Una guía para nuevos mandos intermedios

¡Enhorabuena! Acaba de ascender a su primer puesto de liderazgo. Ya no está al mismo nivel que sus antiguos compañeros, pero tampoco es un alto dirigente ni un ejecutivo. Está en el medio, lo que significa que tiene que averiguar cómo satisfacer las necesidades de los que están por encima y por debajo de usted.

Por un lado, se centra en guiar a sus subordinados directos, proporcionándoles objetivos claros, así como los recursos necesarios para desarrollarse, resolver problemas y mantener la productividad. Por otro lado, sabe que los altos directivos evalúan sus decisiones, su desempeño y el desempeño de su equipo.

Como exgerente intermedio y entrenador de muchos líderes en este puesto, sé que esto puede parecer mucho por lo que navegar. Pero no pulse el botón de «pánico» todavía. Los mandos intermedios tienen que ver con entender la visión más amplia de su empresa y convertirla en un manual con el que su equipo pueda gestionar. Si bien esto implica un equilibrio delicado, hay medidas que puede tomar para alcanzarlo y convertirse en un buen actor en este puesto.

He aquí cómo garantizar que su equipo no solo cumple sino que supera los puntos de referencia establecidos por los altos directivos, y también fomentar un entorno en el que las personas se sientan valoradas y comprendidas.

1) Aclarar las expectativas de los superiores.

Para guiar con éxito a su equipo, necesita tener un conocimiento claro de los objetivos estratégicos establecidos por la alta dirección. Puede obtener estos conocimientos consultando regularmente con su jefe para hablar sobre las expectativas de la alta dirección. Según la estructura de su empresa, la «alta dirección» puede incluir a su jefe, al jefe de su jefe o a personas incluso más altas de la cadena. De cualquier manera, su gerente debería ser su ventana a estas partes interesadas y poder aclarar los resultados específicos que buscan, así como las métricas con las que se medirá el éxito y los plazos para alcanzar estos objetivos.

Si aún no tiene una reunión individual semanal o quincenal en el calendario, pregunte a su gerente si puede iniciar una. Aproveche este tiempo para preguntarle a su jefe sobre las prioridades actuales de la empresa y alinearse en función de los objetivos Se espera que su equipo lleve a cabo. Por ejemplo, en su reunión inicial puede decir:

Quiero aprovechar este tiempo para ponerme al día sobre los objetivos de nuestro equipo para este trimestre y sobre cómo contribuyen a la misión más importante de la empresa. Esto me ayudará a fijar objetivos individuales para mis subordinados directos y a garantizar que cumplimos sus expectativas.

Consejo profesional:

A medida que estas reuniones continúen, también puede utilizarlas para poner al día a su gerente sobre los objetivos que se ha fijado para su equipo, asegurarse de que va por buen camino, pedir consejos y solicitar comentarios sobre su desempeño. Esto demuestra su voluntad de crecer y mejorar.

2) Comunique los objetivos a su equipo.

Con una comprensión más firme de lo que se espera de los más altos, el desafío pasa ahora a comunicar esos objetivos a su equipo de manera eficaz y dividirlos en dos áreas:

• Los objetivos del equipo que contribuyen a los objetivos de la organización
• Objetivos individuales que contribuyen a los objetivos del equipo

Para empezar, le recomiendo celebrar una reunión de equipo en la que revise los objetivos trimestrales de la organización y aclare de qué áreas es directamente responsable su equipo. De esta forma, puede asegurarse de que todos entienden los objetivos organizativos de alto nivel, así como los objetivos del equipo en su conjunto, antes de dividirlos en tareas o proyectos específicos y procesables para que cada individuo sea propietario.

Puede traducir los objetivos de alto nivel en objetivos de equipos más pequeños mediante el método SMART. Al crear cada objetivo de equipo, asegúrese de que es específico, mensurable, alcanzable, relevante y con un límite temporal (también conocido como SMART). Esto le ayudará a comunicar lo que hay que hacer, cómo tiene que hacerse y cuándo tiene que hacerlo antes.

Por ejemplo, supongamos que es el director de un equipo de desarrollo de productos y se encuentra en el tercer trimestre de su ejercicio fiscal actual. En este escenario, su organización tiene el objetivo de lanzar una nueva aplicación móvil antes del final del cuarto trimestre. Puede desglosar ese objetivo organizacional en un objetivo de equipo más pequeño de diseñar e implementar la interfaz de usuario y la experiencia de usuario (UI/UX) para la nueva aplicación móvil este trimestre. En una reunión de equipo, podría decir:

Durante los próximos tres meses, nuestra prioridad es hacer que nuestra nueva aplicación móvil pase por las pruebas beta. Como equipo de producto, nuestro trabajo es asegurarnos de que la aplicación no solo tiene un buen aspecto, sino que es fácil de usar. Lo dividiremos en pasos específicos: diseñar, probar con usuarios reales y ajustarlo en función de sus comentarios. Nuestro objetivo es conseguir un 85% de aprobación por parte de los beta testers. Vamos a abordar esto con sprints de diseño y registros semanales, asegurándonos de que vamos por buen camino sin agotarnos. Tenemos hasta el final del tercer trimestre para lograrlo, así que estamos preparados para el lanzamiento en el cuarto trimestre. Charlemos cara a cara a finales de esta semana para saber quién hace qué.

En este ejemplo, está preparando a su equipo para el éxito explicando claramente el objetivo de la empresa, cómo contribuirá su equipo a él, qué medidas tendrá que tomar para cumplir esas expectativas y para cuándo.

Cuando se trata de desglosar aún más los objetivos del equipo en objetivos individuales, piense en la función, las responsabilidades actuales y las áreas de especialización de cada persona. ¿Cómo contribuyen sus proyectos a largo plazo y sus tareas diarias a los objetivos actuales del equipo? ¿Hay alguna tarea o proyecto que deba eliminar porque ya no es prioritario? ¿Alguna que deba añadir o ajustar?

Por ejemplo, siguiendo con la situación anterior, puede asignar a un miembro del equipo experto en diseño de experiencia de usuario la tarea de dirigir un sprint centrado en el desarrollo de unos cuantos prototipos para la interfaz de la aplicación. Alguien con experiencia técnica podría trabajar en la optimización de los tiempos de carga y la capacidad de respuesta móvil, factores cruciales que afectan a la satisfacción de los usuarios.

Al final, su trabajo consiste en garantizar que el trabajo de todos contribuya directamente al objetivo general, con tareas claras y prácticas adaptadas a sus habilidades y a las prioridades del equipo.

Consejo profesional:

Fijar objetivos específicos para cada persona y comunicar su contribución a la empresa en general garantizará que todos sepan lo que se espera de ellas y por qué su trabajo es valioso. Cuando la gente se siente valorada, [funcionan mejor.](https://www.apa.org/news/press/releases/2012/03/well-being#:~:text=Almost%20all%20employees%20(93%20percent,they%20do%20not%20feel%20valued.)

3) Ayude a su equipo a alcanzar sus objetivos individuales.

Con los objetivos claramente comunicados, su próxima prioridad es capacitar a su equipo para que los alcance. Esto implica proporcionar los recursos, la formación y el apoyo necesarios para ayudar a los miembros de su equipo a tener éxito. Dar a las personas las herramientas que necesitan para tomar decisiones inteligentes y llevar a cabo su trabajo de forma autónoma es clave para mejorar el rendimiento y la innovación, según un informe de McKinsey & Company. Esto puede parecerse a:

• Identificar y eliminar los obstáculos que pueden impedir el progreso de una persona
• Ofrecer comentarios y oportunidades de aprendizaje continuos para garantizar que todos tienen los conocimientos y las habilidades necesarios para hacer llamadas inteligentes y llevar a cabo sus tareas individuales
• Fomentar un entorno de equipo colaborativo entendiendo los puntos fuertes e intereses únicos de cada persona y asignándole un trabajo que se alinee con ambos (cuando sea posible)

Además, una comunicación clara y estructurada lo mantendrá a usted y a su equipo concentrados y alineados. Utilice las reuniones de su equipo para comprobar los objetivos colectivos y hacer preguntas como:

• ¿Qué avances hemos logrado en la consecución de nuestros objetivos?
• ¿Hay algún obstáculo que impida nuestro progreso y cómo podemos superarlo?
• ¿Tenemos los recursos y el apoyo necesarios para lograr nuestros objetivos?
• ¿Cómo podemos aprovechar mejor los puntos fuertes de cada miembro del equipo en nuestros esfuerzos?
• ¿Qué ajustes, si los hay, deberíamos considerar para mantener el rumbo o mejorar nuestro enfoque?

Estas preguntas fomentan el diálogo abierto y la resolución de problemas, al tiempo que refuerzan una cultura de responsabilidad y colaboración. También lo ayudarán a evaluar el progreso de su equipo, a identificar las áreas de mejora y a animar a todos a centrarse.

Consejo profesional:

También es importante fomentar un entorno en el que se fomente y valore los comentarios. Los empleados que reciben comentarios significativos semanalmente están significativamente más comprometidos, según Gallup. En sus reuniones individuales, revise los objetivos individuales y utilice el tiempo para reconocer las áreas en las que los miembros de su equipo destacan y hacer sugerencias que puedan ayudarlos a superar sus desafíos.

4) Haga que las contribuciones del equipo sean visibles para los superiores.

Ha aclarado los objetivos de la organización, los ha comunicado a su equipo, ha asignado objetivos individuales y ha preparado a cada persona para el éxito. Ahora es el momento de hacer visibles esos éxitos para la alta dirección. Hacerlo permitirá a los altos directivos ver de primera mano el talento y la capacidad de su organización, lo que fomentará una cultura de aprecio y respeto. También hará que los miembros de su equipo se sientan reconocidos y apreciados, lo que puede desempeñar un papel importante en aumentando su moral general y motivación.

La forma más fácil de hacer visible el trabajo de su equipo es programar «informes» periódicos con su gerente y cualquier otra parte interesada que participe en los objetivos a los que contribuye. Estas reuniones deberían celebrarse quincenalmente o mensualmente, según el ritmo del proyecto y la urgencia de los objetivos. Esta frecuencia garantiza que el progreso se comparta de manera oportuna, permite hacer ajustes rápidos en función de los comentarios y mantiene a todos alineados con las prioridades sin abrumar al equipo con demasiadas reuniones.

Utilice estas reuniones de presentación de informes para destacar los principales logros de su equipo, las lecciones aprendidas y el impacto que su trabajo está teniendo en los objetivos estratégicos de la organización. Registre cualquier dato o métrica que cuantifique sus logros y preséntelo a las partes interesadas. Esto puede resultar especialmente persuasivo, ya que proporciona pruebas claras de sus contribuciones y éxitos.

Por ejemplo, volvamos al ejemplo de su empresa que lanza una nueva aplicación móvil antes del cuarto trimestre. Sus informes quincenales podrían destacar hitos como completar la fase de diseño de la aplicación, las rondas exitosas de pruebas con los usuarios y las mejoras realizadas en función de los comentarios de los usuarios. También puede presentar datos que muestren un aumento significativo en las puntuaciones de satisfacción de los usuarios entre la primera y la segunda ronda de pruebas, indicando la eficacia de sus ajustes de diseño. Además, puede compartir las métricas del rendimiento de la aplicación, como los tiempos de carga y las tasas de fallos, para demostrar las mejoras técnicas.

Sean cuales sean sus objetivos, estas reuniones no solo tienen como objetivo mantener a las partes interesadas informadas sobre su progreso, sino también para mostrar la contribución directa de su equipo a la empresa. Cuando demuestra que su equipo tiene éxito, demuestra a la alta dirección que es un líder fuerte que tiene éxito en este puesto.

Consejo profesional:

Tras la reunión, envíe un correo electrónico de seguimiento dando las gracias a los altos directivos por su tiempo y resumiendo las expectativas y los objetivos discutidos. Es una forma de demostrar su iniciativa y mantener un registro escrito de su trabajo para consultarlo en el futuro.

Al centrarse en estas cuatro áreas clave, puede cerrar eficazmente la brecha entre las directivas estratégicas de la alta dirección y la dinámica operativa de su equipo, garantizando tanto la alineación como la visibilidad. No solo impulsará el éxito de su equipo, sino que también consolidará su posición como director intermedio eficaz y estratégico.