Una guía para conseguir la aceptación de las partes interesadas en su agenda

Está preparado para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar con sus ideas. Ve la oportunidad de abrir un nuevo mercado para su empresa, pero no está seguro de qué palancas utilizar. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para ella.

Aquí es donde nos reunimos con muchos de nuestros clientes. Son líderes de éxito que pueden dirigir sus unidades de negocio y dirigir sus equipos. Son expertos en su campo, pero cuando se trata de impulsar una agenda en la empresa, fallan. Si bien nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que suele ser el primer obstáculo, los «procedimientos» siguen siendo frustrantemente vagos.

Como resultado, ellos procrastinar. Se ven atraídos por tareas urgentes pero menos importantes. Conquistar las cosas pequeñas es mucho más fácil y proporciona una gratificación más inmediata.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a evitar esta trampa y convertirse en operadores políticos eficaces. Le ofrecemos cuatro dominios que cultivar, junto con preguntas prácticas que le ayudarán a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Dominar los cuatro dominios de la fijación de la agenda

Antes de empezar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, piense en escribir un declaración objetiva. No es necesariamente un ejercicio sencillo y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, puede sumergirse en los cuatro ámbitos: adoptar una perspectiva empresarial, aprovechar su mentalidad estratégica, cultivar el conocimiento de las partes interesadas y tener en cuenta sus motivos y riesgos personales.

Adoptar una perspectiva empresarial

Una vez formulado su objetivo, lo primero que debe tener en cuenta es la perspectiva empresarial: pensar en términos de la organización en general y no solo de su experiencia, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregunte:

• ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?
• ¿Cómo beneficiará específicamente la consecución de su objetivo a las diferentes partes interesadas de la empresa?

Una de nuestras clientas, vicepresidenta sénior, atribuyó su rápido ascenso a su perspectiva empresarial. A lo largo de los años, cultivó el hábito de tomarse 10 minutos antes de cada reunión o conversación importante para considerar quién asistía, cuál era su agenda o necesidades y cómo conectar su punto de vista con sus objetivos y los de la empresa. Esta forma de conectar sus necesidades con las de los demás y las de la empresa le dio la reputación de trabajar en equipo, alguien que se esforzaba por lograr éxitos colectivos. Recompensó a sus equipos por hacer lo mismo, lo que rompió los silos y amplificó el poder de sus esfuerzos. Su empresa siguió creciendo y, como resultado, le ofrecieron recursos porque estaba claro que su éxito significaba el éxito de la organización en general.

Aprovechar su mentalidad estratégica

El segundo dominio a tener en cuenta es su mentalidad estratégica: entender que avanzar en su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B. Más bien, como en una partida de ajedrez, implicará elaborar estrategias y planificar. Lograr sus objetivos requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para, en última instancia, alcanzar su objetivo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de sus conocimientos y considerar dónde puede estar siendo víctima de sesgos cognitivos, rumores, anticuados, conocimientos, siguiendo el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o dejándose influir indebidamente por los costes irrecuperables.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

• ¿En qué sentido su objetivo es apartarse de lo de siempre? ¿Cómo afecta ese alejamiento de seguir como de costumbre a las principales partes interesadas?
• ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?
• ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales que implica el intento de este objetivo?
• ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales de no intentar este objetivo?
• ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesita para acceder a estos recursos?
• ¿Qué información ha aceptado o descontado sin haber hecho su diligencia debida?
• ¿Qué dirección podría estar ignorando porque parece arduo o complicado?

Tras responder a estas preguntas, su trabajo consiste en evaluar si está preparado para continuar con su agenda o si necesita abordar las lagunas en su forma de pensar.

Uno de nuestros clientes, un líder muy exitoso con experiencia en negocios de venta directa al consumidor (B2C), fue contratado recientemente para una empresa que solo era un negocio mayorista. Para seguir siendo competitiva durante la pandemia, la empresa propuso establecer un canal B2C. Dada su experiencia, nuestra clienta estaba muy entusiasmada con la posible contribución que podría hacer a esta nueva línea de negocio. Se sumergió con energía, pero rápidamente se encontró con una fuerte resistencia.

Cuando reflexionó sobre las preguntas descritas anteriormente y cultivó una mayor conciencia estratégica, se dio cuenta de la magnitud del cambio que intentaba impulsar. Esto la ayudó a ir más despacio y a centrar su atención en el juego a largo plazo. Se tomó un tiempo para analizar cómo los objetivos de su canal B2C afectarían a las distintas partes interesadas, qué se necesitaría de ellas y qué ganarían y perderían en esta nueva dirección. En conversaciones repetidas a lo largo de seis meses, pudo ayudarlos a ver cómo se beneficiarían de este nuevo canal y, finalmente, se ganó su apoyo.

Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que tiene que cultivar es el conocimiento de las partes interesadas. Esto se refiere a entender realmente a las partes interesadas involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellas.

Primero, identifique las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. Quiénes son sus:

• Seguidores activos
• Jugadores pasivos (los que son indiferentes)
• Escépticos
• Oponentes activos

Entonces, pregunte lo siguiente:

• ¿De qué manera la consecución de su objetivo beneficia más a sus seguidores activos?
• ¿Qué preocupación central puede esperar de sus jugadores pasivos?
• ¿Qué objeción central puede esperar de sus escépticos?
• ¿Qué objeción central puede esperar de sus oponentes activos?

Además, evalúe cada stakeholder en términos de:

• El grado de participación directa que tendrán con su objetivo. Califíquelos alto, medio o bajo.
• La cantidad de influencia que tienen sobre otras partes interesadas. Califíquelos alto, medio o bajo.
• Los recursos que controlan. Califíquelos alto, medio o bajo.

Por último, identifique cómo hay que abordar cada stakeholder para que participe:

• ¿Con datos?
• ¿Vinculándolo con el impacto empresarial?
• ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?
• ¿Alineándolo con sus valores?
• ¿Vinculándolo con su potencial victoria, su ego o su avance?
• ¿Vinculándolo con la reducción de un riesgo que les importa?

A estas alturas ya debería tener una idea clara de lo que se necesita para contratar a sus partes interesadas y con quién necesita seguir creando confianza y alineación.

Como resultado de las interrupciones de la cadena de suministro, uno de nuestros clientes, un director sénior de aprovisionamiento global, tuvo una idea que reduciría drásticamente la subcontratación y, por lo tanto, la dependencia de la cadena de suministro mundial. Sabiendo que su idea se apartaba radicalmente del proceso actual de la empresa y, tras identificar a su jefe como un actor pasivo, motivado por la reducción del riesgo, nuestro cliente decidió plantear su objetivo por etapas. Esto le dio tiempo a su jefe para aclimatarse a la conversación. Primero, compartió su idea a un alto nivel para evaluar la franqueza de su jefe. En su siguiente debate, ofreció una visión general del problema y del riesgo que representaba para la empresa. Le dio tiempo a su jefe para que lo asimilara, y solo cuando consideró que su jefe estaba lo suficientemente comprometido con el tema, mencionó su agenda de cambios.

Teniendo en cuenta sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe tener en cuenta son sus motivos y riesgos personales: saber lo que está en juego para usted, lo que se exige de usted y lo que está dispuesto a conformarse.

Para lograrlo, hay dos ámbitos de consideración: uno en torno al objetivo en sí y otro centrado en lo que obtendrá (o no) de él.

Considere primero lo que constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr todo el objetivo, ¿qué concesiones está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? En otras palabras, ¿cuál es su conclusión? Por último, si fracasa, ¿cuáles son las consecuencias, profesionales y personales?

Una vez que tenga una idea clara de lo que significa el éxito para usted y de si vale la pena correr el riesgo, profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Empiece por pensar en el motivo por el que intenta este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente, y si realmente decide que quiere adelantar su agenda, pregunte:

• ¿Qué puntos fuertes o valores de carácter necesitaré para lograr este objetivo?
• ¿Qué creencias me limitarán a la hora de lograr este objetivo?
• ¿Qué prioridades o desafíos personales compiten por mi tiempo y energía?
• ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Uno de nuestros clientes es el director financiero de una empresa emergente que saldrá a bolsa en los próximos dos años. El CEO, que también es el fundador, la contrató para ayudar a la empresa a conseguir una posición fiscal para su OPI. Fue muy emocionante para ella, ya que tenía las habilidades y estaba deseosa de perseguir el desafío y añadir esta experiencia a su currículum. Sin embargo, con bastante rapidez se hizo evidente que el fundador/director ejecutivo estaba comprometido con su propia forma de hacer las cosas y que era particularmente difícil influir en él. Se dio cuenta de que salir a bolsa pasaba a ser cada vez menos una prioridad a medida que otros problemas del mercado pasaban a primer plano para la empresa. Acudió a nosotros frustrada por no poder ver la OPI concretarse. Al conversar con nosotros, se dio cuenta de que aprender era su valor clave y de que, independientemente de hacerlo público, lo que pudiera aprender en su puesto le daría un gran significado. Una vez que aprovechó la oportunidad de aprender, el momento de la OPI pasó a ser menos relevante para ella y pudo centrarse en otras formas de hacer que la empresa fuera más sólida desde el punto de vista fiscal.

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Es común que los líderes se pongan nerviosos al principio ante la idea de jugar a la política. También es natural evitar los esfuerzos difíciles o nuevos, porque despiertan una sensación de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para promover su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura para elaborar estrategias; una plantilla para tener habilidad política. Al analizar estos cuatro ámbitos y sus correspondientes preguntas, esperamos que se sienta capacitado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.