Una estrategia de crecimiento que crea y protege el valor

Pregúntele a cualquier líder qué se le ocurre cuando escucha la palabra «innovación» y rápidamente escuchará ejemplos de un nuevo diseño de producto centrado en el usuario, de un equipo de I+D que persigue una nueva misión o de que su empresa explora una nueva oportunidad de mercado para generar ingresos adicionales. Pero, ¿y si esta visión relativamente limitada solo capta una parte del potencial de innovación que reside en su organización? ¿Y si su organización pudiera abrir vías y áreas no tradicionales para la innovación, la experimentación y la creación de valor?

Pensemos en la función de controlador, por ejemplo, en la que el objetivo principal suele ser el cumplimiento y hacer las cosas bien, pero no la innovación. Sin embargo, una organización multinacional con la que hemos trabajado la convirtió en un motor de innovación tras enfrentarse a un déficit de flujo de caja debido a la caída de la demanda mundial. Tras realizar una investigación externa, la empresa descubrió una oportunidad para mejorar su flujo de caja ampliando las condiciones de pago a los proveedores de los 30 días habituales a entre 45 y 60 días, de acuerdo con las normas del sector. Esta singular medida generó mil millones de dólares adicionales en flujo de caja, lo que resultó crucial para mantener las inversiones a largo plazo durante la recesión del sector.

He aquí otro ejemplo de pensamiento innovador: Brian era un nuevo abogado en un bufete de abogados tradicional que se centraba en las horas facturables y las tasas de utilización como indicadores de éxito. Frustrado por las ineficiencias, Brian vio la oportunidad de automatizar el proceso de negociación de tarifas de arrendamiento fijas y alternativas, una tarea que se repetía más de 100 veces al año. Con el apoyo de los socios principales, Brian implementó una herramienta de encuesta orientada al cliente integrada con las plantillas de borradores de contrato. Esta innovación redujo significativamente el tiempo de desarrollo de los contratos, minimizó los errores y aumentó las tasas de utilización. También llevó a Brian a fundar su propia empresa, que se especializa en conexiones de ciencia de datos y soluciones tecnológicas.

Por último, Blue Ridge Power (BRP), uno de los principales contratistas de ingeniería, aprovisionamiento y construcción de energía solar con el que trabajamos, tenía plazos de entrega poco fiables y recibía paneles solares dañados en obras de construcción estadounidenses de su proveedor extranjero. En lugar de presionar al proveedor para que mejorara su rendimiento, dos altos directivos decidieron colaborar con el proveedor en este tema. Propusieron un contrato innovador y renegociado por el que la empresa de energía solar asumiría la entrega en la «última milla» desde el puerto de entrada hasta la obra, mientras el proveedor mantenía sus márgenes por el trabajo que seguía realizando. Esto supuso un ahorro de costes inmediato de millones de dólares para la empresa de energía solar. Al gestionar el transporte terrestre por sí misma, BRP pudo simplificar la cadena de suministro y aportar transparencia a los costes que podían compararse, negociarse y controlarse más fácilmente. Este cambio también mejoró la programación, fortaleció la relación comercial con el fabricante, mejoró la visibilidad del flujo de caja, mejoró el seguimiento de las emisiones de carbono y mejoró la eficiencia de construcción para los equipos de construcción de BRP, lo que permitió entregar proyectos de calidad a sus clientes según lo previsto.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

](/insight-center/executing-a-growth-strategy)

En cada caso anterior, las personas y funciones que normalmente no estarían acusadas de innovación vieron oportunidades de crear valor de forma proactiva.

Durante los últimos 25 años, hemos publicado una amplia gama de investigaciones centradas en los temas críticos de innovación/creatividad, liderazgo, cultura organizacional y creación y protección del valor . Hemos trabajado extensamente con organizaciones globales de los sectores con fines de lucro, sin fines de lucro y gubernamentales, ayudando a miles de líderes a entender cómo sus organizaciones pueden aprovechar su potencial de creación de valor mientras buscan superar a la competencia. Para que las organizaciones innoven, crezcan y triunfen de verdad, creemos que los líderes de todos los puestos y niveles organizacionales deben estar en sintonía con la forma en que crean nuevo valor y, al mismo tiempo, protegen el valor existente. Además, creemos que aplicar estos conceptos a equipos y liderazgo puede ser una forma poderosa de fomentar la innovación que permita a las organizaciones diferenciarse realmente de la competencia. He aquí cómo.

Cómo las organizaciones ganadoras fomentan continuamente una mentalidad de crear y proteger valores

Reconocer la mentalidad existente

Para que su empresa vaya por el camino del crecimiento, las personas de su organización tienen que pensar de manera que las animen a fijar objetivos y a «ganar» en su ámbito de influencia. Investigar demuestra que las personas tienden a abordar la «victoria» con una de dos mentalidades: crear valor o proteger el valor.

UN crear valor La mentalidad se basa en el crecimiento y el avance hacia las esperanzas, los deseos y las aspiraciones; en otras palabras, hacia un éxito futuro ideal. Las personas que adoptan esta mentalidad se ven impulsadas a dejar su puesto actual y, por lo tanto, cuando se comunican con sus equipos, suelen utilizar un lenguaje visionario centrado en el futuro. Una mentalidad creadora de valor también lleva a las personas a explorar, descubrir y buscar nuevas oportunidades de forma proactiva. En resumen, las personas que emplean esta mentalidad están motivadas para superar el status quo y se esfuerzan por superar a la competencia.

UN proteger el valor la mentalidad, por el contrario, se preocupa por cumplir con los deberes, responsabilidades y obligaciones y por preservar y proteger lo que funciona bien. Esa mentalidad valora firmemente el pensamiento analítico, la vigilancia, la precisión y la evaluación cuidadosa. Por lo tanto, una mentalidad de valores protectores motiva a las personas a revisar y analizar una situación determinada para minimizar los errores, los errores y otras brechas entre el desempeño real y el esperado, y para garantizar que se preservan los aspectos clave de la identidad organizacional. En resumen, las personas con una mentalidad de valores protectores se esfuerzan por evitar pérdidas o fracasos y por preservar el status quo.

Adoptar una mentalidad nueva y más amplia

Aunque la investigación sobre la protección y la creación de valor es rica y rigurosa, gran parte de ella se ha centrado en cómo individuos abordar objetivos específicos. Sin embargo, la mayoría de los líderes actuales operan en entornos colaborativos y de equipo que requieren que piensen y trabajen en áreas funcionales. Por lo tanto, aplicar estos conceptos a equipos y liderazgo puede ser una forma poderosa de fomentar la innovación que permita a las organizaciones ganar.

En cualquier organización, la naturaleza y el contexto del trabajo de las personas influirán sin duda en su orientación hacia la creación o la protección del valor. Por ejemplo, las personas que desarrollan nuevos productos o servicios pueden hacer hincapié en la creación de valor, mientras que las que se centran en la ciberseguridad, la ejecución operativa, los informes financieros o la auditoría se centran más en la protección del valor.

Sin embargo, sostenemos que ganando las organizaciones fomentan continuamente ambos una creación y una mentalidad de valores protectores. Del mismo modo que un entrenador de fútbol debe perseguir simultáneamente tanto el gol como la defensa, los líderes deben centrar su atención constantemente en las oportunidades de crear valor (mediante la innovación, la asunción de riesgos y la experimentación) y de proteger el valor, preservando y defendiendo los aspectos clave de sus responsabilidades. Como ambos enfoques son esenciales para el éxito, los líderes de la organización deben animar a sus equipos de forma proactiva y continua a adoptar una mentalidad de creación y protección del valor a la hora de abordar sus responsabilidades diarias.

Pero, ¿cómo pueden hacer esto los líderes? Más específicamente: ¿Dónde y cómo despliegan los líderes estos dos enfoques y cómo cambian estos enfoques con el tiempo? A continuación, ofrecemos cuatro medidas que los líderes pueden tomar para asegurarse de que van por el camino correcto.

Cuatro pasos para crear y proteger el valor dentro de su organización

Paso 1: Comunique las expectativas claras a todos los líderes.

Se debe esperar que cada individuo, independientemente de su posición organizacional, busque oportunidades de creación de valor. Al comunicar esto claramente como la expectativa de desempeño de los líderes eficaces, las personas pueden empezar a supervisar y adaptar mejor sus responsabilidades en el puesto para garantizar que ellos (y sus equipos) cumplen con esta expectativa. Al identificar regularmente las áreas en las que buscan experimentar y aplicar una mentalidad innovadora, los líderes pueden alinear mejor sus comportamientos (y los de su equipo) con los objetivos y medidas de éxito declarados por la organización. Trazar una línea clara de responsabilidad entre las evaluaciones del desempeño y la creación de valor también puede permitir a las organizaciones crear una cultura de alto rendimiento que garantice que se recompensen las conductas y mentalidades correctas para ganar.

Paso 2: Elaborar prioridades centradas.

Para crear un valor organizacional que sea transformador, los líderes deben centrar sus energías y esfuerzos en unas cuantas áreas clave en las que la creación de valor es posible. En lugar de intentar innovar en todos los ámbitos de responsabilidad, los líderes deberían preguntarse:»¿Cuáles son las dos o tres cosas que tengo bajo mi control para crear un valor adicional excepcional y superar realmente a la competencia a través de un pensamiento innovador?» Al limitar sus esfuerzos de innovación a unas pocas cosas, los líderes pueden centrar mejor sus limitados recursos y posicionarse estratégicamente para lograr el mayor impacto organizativo positivo.

Paso 3: Haga preguntas críticas y defina los criterios.

Tomar medidas para crear valor a menudo puede representar una amenaza importante para los procesos organizativos, las culturas, las normas y las partes interesadas establecidos. Los líderes de todos los niveles también deben asegurarse de que sus esfuerzos están alineados con otras iniciativas que se están llevando a cabo dentro de la organización. Empiece por hacerse las siguientes preguntas:

• ¿La iniciativa/el cambio están alineados con la visión, la misión y la estrategia generales de la organización y los apoya? Los líderes deben asegurarse de que sus esfuerzos de creación de valor se alinean con la visión, la misión y la estrategia generales de la organización. Es probable que esto se entienda, pero es un recordatorio importante para los líderes, ya que aporta claridad a los miembros del equipo que buscan entender en qué deben centrar su tiempo y energía.
• ¿Es esto un cuello de botella o una restricción crítica? Identificar el mayor obstáculo o restricción en el rendimiento de su equipo puede generar un valor significativo. Puede ser una frustración, una solución alternativa o una ineficiencia, un lugar en el que los errores se producen de manera desproporcionada o en el que existe una gran brecha entre el rendimiento actual y el ideal.
• ¿Aprovecha esto nuestros conocimientos, habilidades y habilidades (KSA) actuales? Aborde el problema aprovechando las habilidades y capacidades de su equipo como expertos residentes o contratando a otros expertos, dentro o fuera de la organización. Si no tiene los KSA necesarios y no puede adquirirlos rápidamente, considere centrar sus esfuerzos de creación de valor en otras áreas.
• ¿Será difícil de imitar? Las organizaciones deben crear una ventaja competitiva sobre sus oponentes para ganar de verdad. Por lo tanto, crear valor de formas que sean difíciles de imitar para la competencia ayudará a garantizar que su organización obtenga beneficios sostenidos.
• ¿Sienta esto las bases para la próxima innovación? Las oportunidades de crear valor no deben verse de forma aislada, sino que se deben considerar en un contexto temporal más amplio. Los líderes sabios se preguntan a sí mismos y a sus equipos: ¿Qué base creó nuestra última innovación y que ahora podemos aprovechar para la siguiente? ¿Cómo nos han preparado los esfuerzos anteriores de creación de valor para crear nuevas innovaciones?

Paso 4: Evaluar y repetir.

Por último, los líderes deben recordar que la creación de valor no es una propuesta única, sino más bien un ciclo continuo de identificación de las oportunidades de creación de valor, su búsqueda y su reevaluación, como se muestra en el siguiente gráfico. Con el tiempo, las innovaciones que alguna vez crearon valor se convierten en la nueva normalidad y, por lo tanto, en oportunidades de proteger el valor. Por lo tanto, se desarrolla un ciclo iterativo en el que los líderes deben: a) revisar su cartera de responsabilidades, b) identificar algunas oportunidades específicas para crear valor, c) proteger el valor en otros lugares, d) normalizar los éxitos en la creación de valor y e) volver a su cartera de responsabilidades para buscar las próximas oportunidades de creación de valor. Lavar. Enjuagar. Repito.

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Es importante destacar que, al tomar una decisión (en qué centrar sus esfuerzos de creación de valor), los líderes toman dos decisiones implícitas, a saber, 1) en qué se centrarán en crear valor y 2) en qué, por definición, protegen el valor. A medida que este proceso se desarrolle, centrar los esfuerzos de los líderes en unos pocos ámbitos será necesario tener en cuenta las actividades que pueden detener haciendo para liberar recursos y concentrarlos de manera más eficaz.

En los ejemplos destacados anteriormente (controladores, abogados, negociaciones de contratos y logística y cadena de suministro) y en muchas otras funciones y organizaciones, el objetivo principal es la protección del valor. Sin embargo, como ilustran estos ejemplos, los líderes eficaces pueden ser agentes poderosos de creación de valor si están dispuestos a pensar de manera diferente de forma proactiva. Sin embargo, para que esto suceda, los líderes deben dar un paso atrás, pensar en hacer algo innovador o experimental y correr riesgos prudentes. Los líderes destacados anteriormente hicieron precisamente eso y, gracias a sus esfuerzos, sus organizaciones se beneficiaron, a menudo con nuevas posibles líneas de negocio y una mejora de los ingresos. En resumen, para que las organizaciones sobrevivan y prosperen, deben emplear un ciclo continuo de creación de valor.