Un marco para que los estrategas evalúen los mercados emergentes

Steven Moore para HBR

Muchas empresas comienzan su búsqueda del crecimiento mundial en una sopa de letras de agrupaciones de mercados emergentes, como la BRIC, CIVETAS, MENTA, Las próximas 11, y así sucesivamente. ¿Es eso inteligente?

La verdad es que no, sugiere nuestro análisis. Hay varios defectos en el uso de esas siglas como base para entrar en los mercados extranjeros.

Los grupos de países tienden a ocultar más sobre el crecimiento de un país de lo que revelan. Por ejemplo, desde que Goldman Sachs acuñó el término BRIC, China e India han superado a Brasil y Rusia, cuyo crecimiento cayó por debajo de la media del grupo entre 2001 y 2013. Del mismo modo, Nigeria es la potencia entre los países MINT, mientras que el desempeño de México puede hacer que los inversores se cuestionen los motivos de su inclusión.

Muchas siglas se basan en la expectativa de que en estos mercados emergentes hay una demanda grande y creciente de productos y servicios. Sin embargo, las fuentes de demanda en cada país son diferentes, lo que afectará a su estrategia. Por ejemplo, entre los países BRIC, el consumo ha desempeñado un papel clave en Brasil, la India y Rusia, pero en China, la inversión fija fue el motor hasta hace poco. Como resultado, algunas empresas orientadas al consumidor harían bien en entrar en Brasil o la India antes de centrarse en China.

El crecimiento empresarial también puede depender de factores como la disponibilidad de talento o la escasez de materias primas que influyen, por ejemplo, en la capacidad de innovación de una empresa o en su capacidad de fabricar de forma rentable. Sin embargo, todas las siglas populares solo indican la madurez de los mercados de consumo de los países.

Del mismo modo, cuando las empresas desean fabricar en el extranjero, se encuentran con grandes variaciones dentro de los grupos. Por ejemplo, los países MINT pueden parecer lugares atractivos, pero son muy diferentes. El crecimiento de México proviene principalmente del crecimiento de la fuerza laboral; el de Indonesia y Nigeria, de la productividad del capital; y Turquía ha recibido contribuciones positivas de la fuerza laboral, pero contribuciones negativas del capital. Esas tendencias dictan diferentes opciones para un minorista que requiere mucha mano de obra (que debe elegir México o Turquía), una empresa de construcción intensiva en capital (elija Indonesia o Turquía) y un fabricante de alto valor que necesita mano de obra cualificada (Nigeria puede que sea la mejor opción).

Por último, las condiciones de operación difieren significativamente según el grupo de países. Se supone que los próximos 11 consistirán en economías de alto crecimiento, por ejemplo, pero la inestabilidad política en sus países miembros, como Irán y Pakistán, hace que la abreviatura no sea una guía útil para los negocios. De hecho, el La facilidad para hacer negocios del Banco Mundial las listas muestran que las clasificaciones de la mayoría de las economías emergentes cubiertas por acrónimos y abreviaturas han empeorado. Entre 2001 y 2014, por ejemplo, la clasificación de México pasó de 35 a 53; la de Bangladesh pasó de 65 a 130 y la de Nigeria pasó de 94 a 147.

Además, las diferencias entre los países han aumentado con el tiempo. Por lo tanto, es posible que la mayoría de las agrupaciones solo sean válidas a corto plazo.

Dicho esto, también es cierto que los ejecutivos necesitan ayuda para gestionar sus tácticas de globalización. Cada empresa necesita una forma de calibrar su estrategia en función de los motores de crecimiento de su sector y de desarrollar un mapa de valores geográficos. Llamamos a ese proceso A-B-C (que significa Analizar-Comparar-Calibrar) de desarrollo de una estrategia de globalización. Los escalones son:

Analizar media docena de factores clave que impulsan el crecimiento empresarial en su mercado nacional e identifique los indicadores económicos específicos que los representan en los países que está considerando. Utilice una combinación de factores de oferta y demanda, pero asegúrese de que todos son específicos de su modelo de negocio.

Punto de referencia todas las economías de las que hay datos fiables disponibles. Si un gran número de indicadores afectan a su empresa, ponderlos según su importancia. Puede que las agrupaciones resultantes no salgan de la lengua tan fácilmente como lo hacen algunos acrónimos, pero sin duda ayudarán a garantizar el crecimiento.

Calibrar su estrategia geográfica escaneando el horizonte cada año. El riesgo de acuñar una lista que se quede en su memoria es que queden anticuadas rápidamente.

Cuando las empresas reevalúan sus estrategias mediante el proceso A-B-C, los resultados suelen ser sorprendentes. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de salud que busca crecer dos dígitos en un mercado emergente. Para ello, los tres indicadores más importantes del atractivo de un país son los ingresos disponibles, el tamaño de la población mayor de 65 años y la demanda latente. Si la empresa analizara los datos de esos parámetros, como hicimos nosotros, descubriría que China, la República Checa, la India y Polonia son sus mejores opciones.

Del mismo modo, para una empresa de construcción que busca expandirse de manera constante en un mercado emergente, sus factores incluirán la tasa de crecimiento y el grado en que la economía se está urbanizando, así como la facilidad con la que puede importar y transportar materias primas por todo el país. Cuando estudiamos los datos a nivel nacional, descubrimos que la empresa debía elegir entre China, India, Indonesia y Nigeria, no exactamente un grupo estándar.

Del mismo modo, una compañía de seguros que quiera crear su mapa de valores geográficos debe tener en cuenta factores como el tamaño de la clase media, la madurez de los mercados de capitales y el grado en que existe una cultura local de ahorro. Si se identificara a los mejores en esas dimensiones, China, la India, Malasia y Sudáfrica serían grandes perspectivas. En los tres casos, dicho sea de paso, normalizamos los datos de los indicadores económicos para generar una base de comparación coherente e identificamos los mercados calculando una media ponderada de todos los indicadores.

Las decisiones sobre la globalización son, sin duda, complejas. El desafío consiste en evitar la sabiduría convencional y desarrollar una visión del mundo específica para cada empresa sobre qué economías invertir en función de los motores de crecimiento de su empresa. Puede que A-B-C no sea la abreviatura más rápida del mundo, pero es una guía sencilla y sólida para su estrategia de globalización.