Una fórmula para el futuro

La empresa Zildjian, con sede en Norwell (Massachusetts), es el mayor fabricante de platillos del mundo y la empresa familiar continua más antigua de los Estados Unidos. Fundada en Turquía en 1623 por el alquimista armenio Avedis Zildjian, la empresa, con unos ingresos de 52 millones de dólares en 2006, ahora está dirigida por Craigie Zildjian, descendiente de la decimocuarta generación, que tomó las riendas de su padre en 1999 y se convirtió en la primera mujer en dirigir la empresa. Hablamos con Zildjian sobre los desafíos de llevar su empresa de casi cuatro siglos hacia el futuro. Los siguientes son extractos editados de la entrevista.

¿Cuál es el secreto para mantener un negocio centenario a la vanguardia?

Muchas de las cosas que hacemos son las que debería hacer cualquier buena empresa, ya sea pensando en un año o en 100. Nos guían nuestros valores fundamentales: centrarnos en la mejora continua de la calidad, la innovación, la artesanía, la colaboración con los clientes, la capacitación de los empleados, evitar la autocomplacencia y volver a invertir en la empresa. No tenemos una fórmula secreta para nuestra estrategia. Es solo una buena práctica de gestión. Dicho esto, no cabe duda de que nuestro legado nos mantiene a todos centrados en preservar el negocio a largo plazo. Como dijo mi sobrina Cady, que forma parte de la decimoquinta generación: «No queremos ser nosotros los que tengamos que vender la empresa».

¿Cómo equilibra el miedo a ser «el zildjian que vendió el negocio» con la necesidad de correr riesgos?

Una forma segura de dañar el negocio sería dejar de innovar y correr riesgos. Se estima que tenemos un 65% del mercado mundial de platillos, pero esa cuota de mercado no es un hecho. Tenemos competidores feroces. Así que, por un lado, conservamos las joyas de la familia (las fórmulas secretas que utilizamos que se remontan a siglos atrás), pero siempre nos esforzamos por innovar los productos y otras mejoras. Por ejemplo, presentamos el primer platillo recubierto de titanio como línea de edición limitada, lo que supuso un proyecto de I+D arriesgado, pero que dio sus frutos. Y estamos en medio de una importante expansión de la planta que nos dará más capacidad de la que necesitamos actualmente. Apostamos por el futuro.

¿Este enfoque a largo plazo afecta a la forma en que se relaciona con sus clientes?

Siempre hemos colaborado con los clientes en los productos, algo que muchas empresas se están dando cuenta ahora. Mi abuelo Avedis, que creó la empresa estadounidense en 1929, se hizo muy amigo de Gene Krupa, Chick Webb y Papa Jo Jones, y trabajó en estrecha colaboración con ellos para desarrollar la batería moderna. Krupa quería que mi abuelo hiciera versiones más finas de platillos de marcha para su batería, y esos se convirtieron en la base de los platillos de «montar» y «chocar» que todo baterista usa hoy en día. Jo Jones ayudó a mi abuelo a perfeccionar el hi-hat que ahora también forma parte de todas las baterías. Mi padre tenía un talento nato en este tipo de colaboración. Hoy en día, continuamos con la tradición de traer artistas a la planta para que nuestro director de I+D y el personal de marketing puedan reunirse directamente con ellos. También llevamos a los empleados a las tiendas para que vean a los clientes comprar Zildjians y a la competencia. Escuchar con atención forma parte de nuestra estrategia corporativa.

¿Cómo afecta el legado de Zildjian a la planificación de la sucesión?

Tuvimos una destructiva rivalidad entre hermanos en la generación de mi padre y queremos evitar que se repita a toda costa. Para garantizar el futuro de Zildjian, una de las tareas más importantes a las que me enfrento como CEO es conseguir la sucesión correcta. No queremos que la decimoquinta generación se sienta obligada a unirse al negocio, ni queremos que se sienta con derecho. Tenemos criterios estrictos para unirnos a la empresa. Los miembros de la familia tienen que trabajar para otra empresa antes de unirse a Zildjian a tiempo completo, para que sepan cómo gestionar y hayan aprendido de sus errores en otros lugares. Lo ideal es que trabajen en diferentes áreas de la empresa para que puedan complementarse. Y evitamos que los miembros de la familia rindan cuentas a otros miembros de la familia. Mi sobrina acaba de unirse a la empresa y rendirá cuentas a un ejecutivo que se incorporó a nosotros desde Gillette. Ese tipo de acuerdo asegura una mezcla ideal de sangre vieja y nueva. También nos reunimos en familia aproximadamente cada trimestre para sacar a la luz cualquier problema familiar. Esto separa los problemas familiares para que no contaminen el negocio.