Una cuestión de color: un debate sobre la raza en el lugar de trabajo estadounidense

Han pasado más de dos décadas desde que la acción afirmativa se convirtió en ley, sacando a la luz el tema de la diversidad racial en el lugar de trabajo y, a menudo, al fuego cruzado. Hoy en día, tanto las estadísticas gubernamentales como los datos anecdóticos sugieren que las personas de color representan un porcentaje mayor de los altos directivos que en cualquier otro momento del pasado. Sin embargo, no está claro si el objetivo subyacente de la acción afirmativa —la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo estadounidense— se está cumpliendo satisfactoriamente. Muchas empresas siguen esforzándose por aumentar el número de personas de color en la dirección. Muchos todavía tienen dificultades para encontrar formas de aprovechar el talento de las personas de color y hacer que su experiencia sea de inclusión y no de privación de derechos. Y muchas personas de color siguen luchando con las puertas cerradas del racismo institucional, a menudo de forma sutil en sus manifestaciones, a veces no. De hecho, el infame incidente de Texaco, en el que se grabó a ejecutivos de la empresa petrolera haciendo comentarios abiertamente racistas, fue un doloroso recordatorio de que la ignorancia y los prejuicios no han desaparecido en absoluto del lugar de trabajo estadounidense.

Y, sin embargo, hay señales de progreso. Kenneth Chenault, afroamericano, es presidente de American Express Company y su principal candidato interno para suceder al actual CEO. Un mexicoamericano, Solomon Trujillo, es presidente y director ejecutivo de US West Communications; Lloyd Ward, otro afroamericano, es director ejecutivo de Maytag Corporation. De hecho, la firma de consultoría e investigación Korn/Ferry International informa que el número de afroamericanos e hispanos que ocupan puestos ejecutivos en Fortuna 1000 empresas aumentaron 200% entre 1979 y 1989. La otra cara de la noticia: los afroamericanos y los hispanos todavía representan menos del 2%% del total.

El panorama de la diversidad racial en los negocios estadounidenses, entonces, es, en el mejor de los casos, variado. Pero, ¿qué tan mezclados? ¿Hay motivos para ser optimistas o la mayoría de los símbolos del progreso son simplemente eso, símbolos? Otras preguntas apremiantes también requieren debate. ¿Qué nos depara el futuro? Es decir, ¿qué deben hacer las empresas estadounidenses en el futuro para promover avances reales en la diversidad? ¿Qué programas funcionan y cuáles no? ¿Quién es el principal responsable de cambiar el panorama: las propias personas de color o las organizaciones para las que trabajan?

Para este número del setenta y cinco aniversario, HBR pidió a los ejecutivos que están en primera línea de la experiencia racial en los Estados Unidos que abordaran estas cuestiones. De este modo, continuamos con una tradición que comenzó hace 40 años con la publicación del primer artículo de HBR sobre la raza en el lugar de trabajo, titulado «Los negros estadounidenses: un recurso desperdiciado», de J.J. Morrow (enero-febrero de 1957).

Los participantes

John Arrington fue nombrado vicepresidente de recursos humanos de US West Communications en Denver (Colorado) en 1995, tras una carrera de 22 años en gestión de recursos humanos

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Lo que sigue es la transcripción editada de una mesa redonda que se celebró a principios de este año. Asistieron diez altos directivos seleccionados porque representan a un grupo del que rara vez se escucha o incluso se reconoce que existe en los medios de comunicación: ejecutivos de color. Además, en virtud de su autoridad y liderazgo, son tan responsables de la cultura, las políticas y el desempeño de sus organizaciones como sus homólogos blancos. La mesa redonda estuvo moderada por David Thomas, quien durante la última década ha estudiado el impacto de la raza en las carreras de los directivos. En el debate y en las siguientes entrevistas de seguimiento, el territorio cubierto era amplio, pero en general se unió en torno a dos temas: ¿Hasta dónde han llegado las empresas estadounidenses en términos de igualdad e inclusión racial, y qué depara (y debería) deparar el futuro a las personas de color en los negocios?

Qué tan lejos han llegado las empresas estadounidenses en la creación de un lugar de trabajo justo e igualitario para las personas de color fue uno de los primeros temas discutidos por los participantes en la mesa redonda, y quizás fue el que generó más consenso. Ha habido avances, la mayoría de los participantes estuvieron de acuerdo, pero…

Pero también estuvieron de acuerdo en que la mayoría de los estadounidenses blancos siguen considerando que las personas de color efectivas o inteligentes son una anomalía. Una persona de color exitosa es sorprendente, el tema del escepticismo. El resultado: las personas de color deben esforzarse mucho más para ser aceptadas o idear otros métodos para que las empresas estadounidenses se sientan cómodas con sus ideas y acciones en el trabajo. A pesar del aumento del número de personas en el lugar de trabajo, dijeron los participantes, las personas de color creen que todavía no se las considera personas con información privilegiada, una percepción que sigue haciendo que la inclusión sea una batalla cuesta arriba.

Ken Bacon: Lo que me he encontrado muchas veces es una sorpresa, una sorpresa de que una persona de color con autoridad como yo sea igual analítica, académica o intelectual a mis compañeros blancos. Lo enlazo a la imagen de los negros que se presenta en televisión. Cada vez que ve a uno de nosotros, cantamos, tocamos la bocina o driblamos una pelota, pero no nos presentan como empresarios. Así que cuando trabajamos como directivos en la vida real, la gente se siente incómoda. No pueden creerlo.

Ed Vargas: Los medios de comunicación tienen un impacto enorme. Una cosa es estar en un entorno corporativo y hacer frente al impacto de la política, las exigencias competitivas y las reducciones de personal en la cultura corporativa. Pero los medios de comunicación perpetúan las imágenes sobre los hispanos que crean desafíos muy sutiles que pueden resultar increíblemente difíciles de abordar. Gracias a los medios de comunicación, por ejemplo, la gente es bombardeada con imágenes de pandillas e inmigrantes pobres y, por lo tanto, mucha gente percibe que todos los hispanos son iguales. En el lugar de trabajo, hay ejecutivos que no valoran a los hispanos como líderes empresariales debido a esos estereotipos. Estos ejecutivos han tomado una decisión incluso antes de llegar al currículum o las calificaciones de una persona hispana.

La gente ni siquiera se da cuenta de que hay un gran número de emprendedores o consumidores hispanos con un fuerte poder adquisitivo. La población hispana de los Estados Unidos es mayor que la población de Canadá; tiene un poder adquisitivo anual de$ 300 mil millones. Y los hispanos representan el segmento de emprendedores étnicos de más rápido crecimiento en el país.

Santiago Rodríguez: No sé qué se espera de nosotros, pero no es éxito. Recuerdo que cuando era niño, un profesor me decía: «Oh, Santiago, no puede ser mexicano, ¡es demasiado inteligente!» Y eso fue en frente de una clase de 95 años% Mexicano.

No ha cambiado mucho. Deje que le cuente lo que pasó en la Escuela de Negocios de Stanford, que es una de las mejores, ¿verdad? Cuando uno de los pocos profesores chicanos obtuvo el puesto, dos de sus colegas blancos fueron a felicitarlo. «Verá», dijeron, «la acción afirmativa funciona». Para ser justos, según cualquier criterio objetivo, fue el mejor erudito de los tres.

Y no estaban siendo maliciosos, y el profesor que mencioné tampoco. Al igual que mi profesor, esos dos académicos creían que estaban felicitando al hombre que acababa de ser titular. Creo que ese es el mayor problema que tenemos los aquí presentes: la suposición de que no somos competentes. En otras palabras, ¿por qué no deberíamos ser buenos en lo que hacemos? Porque no se espera que estemos bien. Y de esta suposición surge toda una dinámica. Recuerda la lógica de Pigmalión. Si inconscientemente espera que alguien tenga éxito, es probable que lo haga. También es cierto lo contrario. A menudo se espera que las personas de color fracasen, inconscientemente. ¿Eso significa que todos fallan? Por supuesto que no, pero se necesita una persona única para superar esa expectativa. La gente de color se enfrenta a esta presión todos los días en las empresas estadounidenses.

Gail Snowden: Hasta el día de hoy, debido a mi posición y mis antecedentes (un máster en Administración de Empresas en el Simmons College, etc.), la gente todavía me comenta: «Gail, simplemente no la considero una mujer negra», y siempre respondo: «Caramba, no es tan extraño, porque así es como me veo a mí misma».

Si las historias anteriores sugieren que muchos empresarios blancos se sienten incómodos con las personas de color en un contexto profesional, queda la pregunta de por qué. ¿Es por el racismo o por algo menos maligno? Sobre este tema, los participantes de la mesa redonda expresaron opiniones diversas.

Ken Bacon: Tal vez porque estudié antropología en la universidad, tengo mucho cuidado con la forma en que describo las cosas. ¿Racismo? Es una palabra complicada. El problema es que la gente siempre piensa en el racismo como algo agresivo y activo. A veces lo es. A veces es muy sutil. Es decir, nunca me había encontrado con ninguna situación en la que los directores de una empresa estuvieran todos sentados en una habitación y hubieran decidido: «No vamos a dejar entrar a ningún negro aquí». Pero puede que decidan no ascender a un afroamericano tan pronto en su carrera como hombre blanco; puede que no corran ese riesgo. Con un hombre blanco, pueden decir: «Este tío promete. Vamos a darle una tarea ambiciosa». El hombre negro lo promete, pero tiene que demostrar su valía para conseguir la próxima misión.

Ahora, a veces, el hecho de que las personas elijan estar separadas no tiene nada que ver con el racismo. Considero que es de la naturaleza humana que las personas quieran estar con otras personas como ellas. Eso es cierto para los negros y los blancos, los hombres y las mujeres. Si me gusta el hockey y beber cerveza y a usted le gusta el golf y beber vino, no vamos a pasar mucho tiempo juntos.

O supongamos que va a una reunión social en la casa de alguien y de repente todos los hombres acaban en una habitación viendo el partido. ¿Son todos sexistas o simplemente están creando lazos afectivos porque les gusta ver un deporte en particular? El mismo tipo de separación puede ocurrir entre negros y blancos. Sin embargo, hay que hacer una distinción si las personas excluyen a otras no por intereses diferentes sino por actitudes perjudiciales.

Es una decisión difícil porque, como he dicho, incluso si hay racismo en una organización, muy pocas veces se expresa en algo que la empresa haga oficialmente. Son las pequeñas cosas que suceden. Recuerdo cuando era banquero de inversiones. Me senté allí mientras un ejecutivo pedía a dos socios que trabajaban para mí que salieran a jugar al golf a su club de campo, donde no había miembros negros. Y no jugaba al golf. Pero recuerdo haber pensado: «Él no lo sabe. Nunca me preguntó si podía jugar». Y se encendió una bombilla: me di cuenta de que esos tipos iban a estar ahí juntos cuatro o cinco horas sin que yo creara lazos afectivos. Estas son las cosas que me parecen la gran barrera. Son las sutiles cosas sociales las que nos bloquean. Es el hecho de que rara vez he tenido un mentor blanco a lo largo de mi carrera. Principalmente, mis mentoras eran mujeres. Importa. Porque son las pequeñas cosas sociales y los mentores, son los que lo hacen avanzar. Cuando alguien invierte en usted personalmente, usted avanza. No tiene nada que ver con la política oficial de diversidad de una organización. Lo que más creo es que muy pocas organizaciones son fáciles de usar, pero lo son aún menos para las personas de color.

Elsie Cross: No está mencionando el verdadero problema; quiero ponerle un nombre. El problema es el sistema de supremacía blanca. Todas las empresas contienen normas que se incorporaron a su cultura hace mucho tiempo. Son esas normas sistémicas las que crean un entorno en el que una persona blanca no invita a una persona de color al campo de golf; el hombre blanco ni siquiera piensa en ello.

Una empresa se basa en relaciones informales. Esos conjuntos de relaciones informales, pero poderosas, crean las vías que llevan a las personas a la alta dirección. Ellos determinan cómo la alta dirección siente sobre la gente. Las relaciones informales tienen que ver con quién se siente cómodo con quién: ¿He cenado con esta persona o he ido a la escuela con ella? ¿Vive en mi barrio?

Las personas de color no tienen fácil acceso a estas relaciones informales. A los ojos de la dirección blanca, la persona de color no se ve del todo bien, tiene demasiado pelo en la cara o es de piel demasiado oscura; de alguna manera, simplemente no tiene la imagen correcta. Y nada de lo que pueda hacer la persona de color cambiará esa imagen. Así es como funciona la supremacía blanca y está integrada en todas nuestras empresas.

Gail Snowden: Sí, pero es una actitud que es muy inconsciente para la mayoría de la gente. La alta dirección toma las carreras de los blancos y les da masajes; envía a los blancos a buscar otras experiencias, pero no hace lo mismo con las personas de color. Ni siquiera son conscientes del doble rasero, es simplemente la forma en que están acostumbrados a hacer las cosas. Creo que el racismo es el elefante en el centro de la habitación.

Santiago Rodríguez: No tenemos una conversación sobre la raza en los Estados Unidos, ni entre grupos ni entre grupos. A menudo lo tenemos por raza dentro de nuestro propio grupos. Y, por cierto, los morenos y los negros hablan de raza mucho más que los blancos. Los blancos rara vez hablan de raza, créame.

No tenemos una conversación sobre la raza en los Estados Unidos, ni entre grupos ni entre grupos.

¿Pero es racismo? Probablemente, pero también es cuestión de cultura. El punto es que la sociedad estadounidense lo pasa muy mal con la mezcla de razas. La mezcla es un tema candente para muchas personas, especialmente la mezcla que involucra a personas de ascendencia afroamericana. ¿Por qué a Tiger Woods, que es en parte negro, en parte asiático, en parte blanco y en parte indio americano, siempre se le llama negro? No es así como otras culturas abordan la mezcla; la cultura caribeña, por ejemplo, la acepta mucho más. En Latinoamérica, incluso se ve como una ventaja. Pero en los Estados Unidos, tan pronto como tenga ascendencia afroamericana, se le clasifica como negro. Tengo algo de herencia negra y me han dicho que soy negro. Como puede ver, el tema de la raza tiene muy poco que ver con la apariencia.

Lou Hoyes: No voy a negar que existe el racismo, porque afirmar que la raza no ha tenido un impacto en mi carrera sería ingenuo. Pero también me he dado cuenta a lo largo del camino de que, a veces, que los grupos se mezclen o no es una función de la logística más que de cualquier otra cosa. En Nueva York, es muy difícil socializar fuera de la oficina debido al horario de los trenes y a todo tipo de problemas de transporte. En Miami y Chicago, conocí a personas de diferentes razas que jugaban al golf y al tenis juntas todo el tiempo. Los desplazamientos eran más fáciles y en Miami el clima permitía a la gente moverse con facilidad. Chicago suele ser una ciudad de directores de división, personas que están de camino a otro lugar en sus carreras. Todo el mundo acaba de llegar, así que no hay patrones de comportamiento establecidos. Forma su cuarteto de golf con sus vecinos. Así que no estoy preparado para decir que el racismo separe a las personas, y eso es todo.

Independientemente de las causas subyacentes de la discriminación, alguna forma de exclusión en el lugar de trabajo afectó a las carreras de todos los participantes en la mesa redonda. Curiosamente, la mayoría trabajó bien dentro del sistema para hacer frente y superar esta realidad, ya sea adaptándose a las expectativas de los blancos sobre las personas de color (adaptando sus propios comportamientos para adaptarlos al mundo blanco) o adoptando actitudes de «teflón» que les ayudaron a desviar las dudas y la discriminación.

Una historia contada por un participante ilustró vívidamente la primera estrategia. En él, Gail Snowden describió lo que ocurrió cuando su departamento, que tiene 45 años% personas de color: querían persuadir a la alta dirección de que aprobara un préstamo comercial importante.

Gail Snowden: Estábamos haciendo un$ Un acuerdo de 3 millones justo después de la creación de mi unidad de negocio hace seis años. Eché un vistazo a la habitación y fue la primera vez en mi vida en que todos los agentes de préstamos que trabajaban en un acuerdo eran negros. E íbamos al comité de dirección que tiene que aprobar todos los préstamos anteriores$ 1 millón, que resulta que es todo blanco, y nos dimos cuenta: «Esto va a ser inusual para el comité. ¿Se sentirían más cómodos con un equipo mixto?» Porque una suposición fundamental en este país es que los afroamericanos no pueden ser lo suficientemente inteligentes como para descubrirlo todo por sí mismos. Eso es triste.

Una suposición fundamental en este país es que los afroamericanos no pueden ser lo suficientemente inteligentes como para descubrirlo todo por sí mismos. Eso es triste.

Pero fui pragmático. El comité no estaba acostumbrado a ver a tres o cuatro negros haciendo un$ Oferta de 3 millones. Simplemente no calculó. Pero quería cerrar el trato para mi cliente, así que hice lo que tenía que hacer. Presentamos un equipo que incluía a un hombre blanco y cerramos el trato. Hoy, debo añadir, lo haría de otra manera y abordaría el tema directamente. Mi unidad tiene una sólida reputación ahora como buena prestamista. Pero hace seis años, era nuevo y quizás era demasiado reacio al riesgo.

Volviendo a su historia sobre la invitación de golf que no se extendió, Ken Bacon describió la segunda estrategia de adaptación.

Ken Bacon: Llegaron al día siguiente; habían estado bebiendo después del partido de golf hasta las 10:00. Llevaba toda la noche trabajando. Estaban bronceados y relajados y riendo juntos. Y dije: «Voy a aprender a jugar a este juego. Voy a aprender golf». Básicamente, pensé que si están teniendo experiencias de las que quiero formar parte, bueno, puedo pedirles que me den cabida hasta cierto punto. Pero también creo que es responsabilidad del empleado decir: mire, esta es la cultura de este lugar. Déjeme hacer algunas cosas.

John Jenkins: Así es. Les digo a los jóvenes que tomen la iniciativa; nada nos va a llegar sin esfuerzo. Es como lo que hizo Ken. ¿Quiere jugar al golf con otras personas de la empresa? Salga a jugar al golf. Vaya y aprenda el juego si es necesario.

Resulta que soy jugador de tenis. Tenemos una liga. Me uní a la liga. Nadie me pidió que me uniera. Lo vi como una oportunidad. Me pone en el vestuario con otros chicos y puedo participar en todas las charlas triviales que se producen, sobre lo que está sucediendo en otras partes de la empresa, los rumores, todo eso.

Bien, cada uno tiene un enfoque diferente al respecto. Pero esperar a que alguien se acerque a usted y le pida que juegue al golf o al tenis es ser la víctima, por lo que a mí respecta. Y no seré una víctima.

John Jenkins continuó abordando el tipo de actitud necesaria para hacer frente a los desafíos de trabajar en un mundo empresarial predominantemente blanco.

John Jenkins: Siempre he asumido la responsabilidad de mi carrera. Busqué mentores todo el tiempo. Les pedí su opinión y les dejé claro que estaba abierto a las críticas. Con frecuencia, los supervisores blancos se muestran reacios a dar comentarios negativos a los empleados negros porque temen que acaben en una demanda o que se malinterpreten como racismo. Pero le dije que estaba bien. Escucharía lo que tenían que decir y actuaría en consecuencia.

No voy a decir que no haya diferencias entre las personas. Pero siempre pensé que podíamos celebrarlos en lugar de dejar que nos separaran.

Mi actitud siempre ha sido: Todos somos personas. Tenemos cosas en común. Tengo hijos. Me preocupan igual que los blancos. Me preocupan mis padres mayores de la misma manera que los blancos. No me obsesionaban las diferencias. Pensé: No importa si es blanco, negro, verde o rojo, todos podemos llevarnos bien. Bien, no voy a decir que no haya diferencias entre las personas. Pero siempre pensé que podíamos celebrarlos en lugar de dejar que nos separaran. No iba a dejar que las diferencias entre las personas me frenaran ni me hicieran resentir.

¿Podemos hablar?

Cuando invitamos a este grupo de altos ejecutivos a participar en un debate sobre las relaciones raciales en el lugar de trabajo, esperábamos que cada uno aportara su perspectiva

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Otros participantes también comentaron la importancia de una actitud inquebrantablemente positiva en sus carreras.

Ken Bacon: Recuerdo cuando llegué a la Escuela de Negocios de Harvard. Dije que he ido a Stanford, he obtenido una beca Marshall y ahora estoy en Harvard. Puedo relajarme. Luego fui a trabajar para una gran consultora durante el verano. Y resulta que trabajaba con un socio que me decía que no podía escribir. Le dije: «Pero el cliente siguió mi recomendación. Cerraron la planta». Pero no le importaba. Yo era un hombre negro y él me iba a mirar como el vaso medio vacío en lugar de medio lleno.

La experiencia me despertó. Le dije: «Lo había olvidado, no puedo bajar la guardia». Le dije: «No voy a dejar que nadie me vuelva a hacer eso». Esto es lo que ha marcado la diferencia para mí: siempre supe que tenía que creer en mí mismo, porque no podía suponer que nadie más fuera a creer en mí.

Bien, no podía tener demasiada confianza y decirme que era la persona más inteligente del mundo. Pero la verdad es que siempre tuve la sensación de que era inteligente. No me quedaría sin trabajo. No sería más astuto. Y si alguien no me valoraba, no me enfadaba por ello. Yo no me enfadaría. Yo no protestaría. En cambio, iría a trabajar a otro lugar donde me valoraran.

Casi tiene que sentirse como lo hizo Muhammad Ali: orgulloso e imbatible. Porque esa es la única manera en que va a seguir adelante.

Siempre he intentado mantener una actitud positiva. La verdad es que creo que hay muchas trampas destructivas para la gente de color. Y si cae en ellas —si se enfada, vengativo, es derrotado o se deja llevar por la autocomplacencia— pierde. Ya sabe, casi tiene que ser como Muhammad Ali. Casi tiene que sentirse como él: orgulloso e imbatible. Porque esa es la única manera en que va a seguir adelante.

El debate sobre las estrategias de supervivencia sacó a la superficie otro tema: lo agotador emocional que puede resultar existir en un estado casi constante de adaptación a la visión del mundo de otra cultura o de tener que mantener una actitud optimista en un entorno a veces hostil. Además, muchos hablaron de la dificultad de llevar todo su ser —su verdadero yo— al trabajo, en términos de habla, vestimenta y otras costumbres culturales. Muchos dijeron que el mecanismo de supervivencia más satisfactorio y eficaz de sus carreras ha sido unirse a redes profesionales, comunidades de personas de color que abarcan empresas o sectores.

John Arrington: No puede subestimar el poder de las redes profesionales, porque cuando se centran de forma positiva, ya no se siente solo ni aislado. Está conectado con las personas poderosas de la organización de una manera que nunca lo había estado antes. En lugar de sentirse siempre como un extraño, siente que pertenece. No está solo y eso puede ser de gran ayuda tanto a nivel personal como profesional.

John Jenkins: En Polaroid, tenemos un grupo llamado Diversity Network Alliance. La alianza está en todas las partes de la empresa e incluye a negros, hispanos y gays, y realmente no es un movimiento de la alta dirección. Es una iniciativa dirigida por y para las personas de todos los niveles de la organización. Está en todas partes y es genial.

Otra cosa es que las personas de color tienen un programa de mentoría de amigos para los recién contratados. Se reúnen con ejecutivos con mucha influencia en la organización. Pero igual de importante es que tienen la oportunidad de hablar de sus carreras con personas como ellos que han estado ahí y conocen los entresijos.

Cuando los participantes utilizaron estrategias y redes personales para hacer frente a la discriminación en el lugar de trabajo, ¿ayudó la acción afirmativa? Solo en el nivel inicial, la mayoría está de acuerdo. De hecho, el consenso fue que la acción afirmativa es un programa de alcance e impacto limitados. Los participantes estuvieron de acuerdo en que comenzó como un mecanismo para superar los prejuicios, pero con el tiempo se ha transformado en un sistema que, según algunas personas, otorga ventajas injustas y conduce a una reducción general de los estándares.

Ted Campbell: En algunas empresas, la acción afirmativa se ha convertido en como el feo hijastro, algo que tienen en el sótano. Mientras tanto, se están publicando programas de diversidad para conocer a los familiares. En la práctica, son las mismas cosas. Las empresas simplemente no usan esas palabras— acción afirmativa— ya. Cavan un hoyo y luego lo entierran, o lo disfrazan un poco y lo llaman de otra manera. El término diversidad simplemente suena más sexy y glamuroso. No parece un juego de números que el gobierno lo haya hecho hacer.

La acción afirmativa se ha convertido en el feo hijastro… El término diversidad simplemente suena más sexy y glamuroso. No parece un juego de números que el gobierno lo haya hecho hacer.

Ed Vargas: La acción afirmativa se ha convertido en un monitor cardíaco en un hospital. Cuando tiene una línea plana, sabe que pierde al paciente e intenta devolver algo de energía al cuerpo, devolverlo a la vida. Entonces tiene un cuerpo que no está particularmente sano, pero que al menos funciona. Así es como se usa la acción afirmativa hoy en día.

Al menos la acción afirmativa controla los signos vitales de la empresa. Pero hay muchas otras cosas que tiene que hacer además de comprobar que la línea se queda plana.

Yo diría que todo eso es malo, porque tiene que tener algo en su lugar, algo que al menos controle los signos vitales de la empresa. Pero si realmente quiere mantener una empresa sana, hay muchas otras cosas que tiene que hacer además de comprobar que la cola se queda plana.

John Arrington: Es cierto: la acción afirmativa tiene un papel. Al menos los directivos saben que hay algún tipo de control y tienen que prestarle atención. No pueden contratar a quien quieran o no. No pueden tener una organización que no sea diversa, porque en segundo plano se cierne la amenaza de que alguna persona de RRHH o su jefe se acerque a ellos y les diga que hay que atender a la diversidad. No se puede ignorar.

Así que ese es el valor de la acción afirmativa. Y no estaría sentado aquí, y probablemente muchos de ustedes no estarían sentados aquí, especialmente si los contrataran a mediados de la década de 1970, si no fuera por la acción afirmativa.

Santiago Rodríguez: La acción afirmativa, en mi opinión, ha tenido más éxito en la contratación, lo que los académicos llaman eufemísticamente «difundir ampliamente la red». Ha tenido un éxito singular, al menos según mi experiencia, a la hora de promover la movilidad ascendente, la diversificación de los niveles superiores. Y recuerde que la acción afirmativa no pretendía medir la calidad de un entorno.

Ken Bacon: Así es. La acción afirmativa no contribuye a la movilidad ascendente y no mide lo que se siente al ser una persona de color que trabaja en una empresa.

Sin embargo, no estoy seguro de qué funcionaría mejor. Pero sí sé que si no mide algo, no cuenta. Usted mide su cuota de mercado. Usted mide su rentabilidad. Lo mismo debería ocurrir con la diversidad. Tiene que haber alguna forma de medir si, de hecho, ha lanzado su red ampliamente y si la empresa está mejor hoy en día —en términos de la experiencia de la gente de color— que hace unos años.

Así que cuando la gente critica las cuotas, digo: «Mido mi cuota de mercado y mi rentabilidad. ¿Por qué no esto?» No es que esté sentado contando el número de negros e hispanos todos los días, pero si veo un departamento con 100 personas y ninguna gente de color, me preocupa. Tomo medidas.

El incidente de Texaco muestra lo que ocurre cuando la gente deja de prestar atención a los números. Los altos directivos de allí no eran tontos. Pero no se compararon con el resto de la industria. Por supuesto, no hay muchos ingenieros petroleros negros que salgan de las escuelas de posgrado. Pero si hubieran mirado a su alrededor y se hubieran comparado con otras empresas de su sector, se habrían dado cuenta de que sus cifras eran muy bajas. Y podrían haberse preguntado: «¿Por qué estamos mucho más abajo?» La respuesta a esa pregunta —una pregunta que plantean los números— podría haberlos llevado a conocer las actitudes de su organización.

La mayoría de los participantes estuvieron de acuerdo en que, para que la acción afirmativa cumpliera su promesa, necesitaría más fuerza.

Gail Snowden: No hay responsabilidad en el sistema. La acción afirmativa se percibe como algo independiente del negocio. Si establece sus objetivos financieros pero no sus objetivos de diversidad, bueno, los cumplirá la próxima vez.

Santiago Rodríguez: Y legalmente, como está sugiriendo, la acción afirmativa no es más que un esfuerzo de buena fe. A muchas empresas se les da muy bien demostrar buena fe. Dicen: «Nosotros, de verdad intentó difícil», y creen que realmente lo hicieron.

Si la acción afirmativa no tiene un gran impacto por encima del nivel inicial en la mayoría de las empresas, ¿qué se puede hacer para que las empresas estadounidenses reflejen la demografía del país? A medida que la conversación continuaba, surgió un debate sobre si las iniciativas y las redes personales eran suficientes. ¿La dirección corporativa estadounidense debería asumir también la carga? Sí, dijeron algunos participantes, quienes atribuyeron la actual falta de diversidad al racismo empresarial estadounidense. Nada significativo cambiará a menos que se erradique el racismo, dijo este grupo, una carga que pueden y deben soportar los blancos.

Elsie Cross: No es eficaz trabajar solo a nivel individual cuando se trata de reducir la opresión y la discriminación en las organizaciones. Como persona de color, no puedo esperar que mantener conversaciones cordiales con los blancos cambie la empresa.

Tiene que analizar lo que ocurre a nivel sistémico o institucional. La razón por la que las organizaciones tienen que seguir retomando este trabajo año tras año es porque nunca lo abordan a nivel institucional: los sistemas de creencias, las normas y las actitudes, los sesgos y prejuicios y las políticas y prácticas que actúan en beneficio de los hombres blancos y en detrimento de todos los demás. Si no los ataca, nunca logrará un cambio fundamental.

Ese ataque tiene que estar dirigido por el líder de la empresa: el CEO blanco. Si se compromete, y el CEO casi siempre es un «él», se producirá un cambio.

Cuando se le preguntó más tarde por un ejemplo de este cambio, Elsie Cross citó a Terrence A. Larsen, CEO de CoreStates Financial Corporation de Filadelfia. Durante los últimos ocho años, CoreStates ha invertido millones de dólares en las iniciativas de la empresa para cambiar la cultura de la diversidad. Todos los empleados de la empresa participan en un programa de tres días de educación y sensibilización sobre la diversidad. Los subordinados directos del CEO asisten a seminarios y clases adicionales. Además, Larsen liberó a 30 directores de línea de sus funciones durante casi un año para comprometer 100% de su tiempo para hacer de CoreStates un entorno más inclusivo. Por último, Larsen vincula la compensación con los objetivos de diversidad.

Elsie Cross: Todos los subordinados directos de Larsen son responsables ante él del progreso de la empresa en la campaña de cambio cultural. Como en cualquier otra iniciativa corporativa importante, los directivos deben establecer metas y objetivos, tanto numéricos como conductuales. Si no cumplen sus goles, puede que no reciban la bonificación o el ascenso que esperaban. Eso es muy inusual en mi experiencia.

Muchos directores ejecutivos dicen que quieren un cambio, quieren diversidad en sus organizaciones. Pero no entienden que tiene que haber un cambio básico en la cultura de sus organizaciones y que tienen que asumir un importante compromiso financiero para lograr ese cambio. Tienen que hacer que las personas rindan cuentas por hacerlo realidad, igual que hacen con cualquier otro objetivo empresarial.

En CoreStates, un CEO muy comprometido ha impulsado un cambio realmente monumental. Las personas de color de allí se sienten incluidas; pueden ser ellas mismas en el trabajo. No tienen que verse blancos ni actuar de blanco. Sienten que se tienen en cuenta sus ideas. Son ascendidos y, como resultado, la retención es mucho mayor. Y todas estas cosas han tenido un impacto empresarial muy positivo: CoreStates es uno de los bancos más exitosos de la región. Pero el cambio allí no podría haberse producido sin un CEO muy centrado y apasionado que estuviera dispuesto a poner su dinero donde estaba su boca.

Otros participantes estuvieron de acuerdo en que un CEO comprometido era fundamental para mejorar el clima de la organización, pero apoyaron firmemente otro enfoque para mejorar la inclusión. Las personas de color que han tenido éxito (ascender a las filas de la alta dirección, por ejemplo) deben utilizar sus puestos para abogar por un cambio significativo.

John Arrington: En última instancia, la manera de eliminar las barreras institucionales es conseguir que las personas de color ocupen puestos clave de la organización, donde puedan empezar a tomar las decisiones, decidir a quién contratan e influir en el tipo de políticas y prácticas que va a tener la empresa.

Arrington continuó diciendo que esta dinámica ya existe en su empresa hasta cierto punto, algo de lo que otros se hicieron eco.

John Arrington: Un día tuve una revelación: ellos somos nosotros. Podemos impulsar el cambio cuando estamos al mando. Y hemos cambiado el sistema.

Un día tuve una revelación: ellos somos nosotros. Podemos impulsar el cambio cuando estamos al mando.

Por ejemplo, a veces nos saltamos el sistema principal de clasificación de sucesores. Entramos e identificamos a las minorías y mujeres con talento y quizás les prestemos un poco más de atención. Les damos a conocer al CEO fuera de línea. Les damos una formación especial. Los sacamos del sistema normal, los sentamos y hablamos con ellos sobre sus carreras.

Algunas personas pueden quejarse de que estamos dando un trato preferencial. Sin embargo, creo que, tal como están las cosas, la organización se preocupa principalmente por satisfacer las necesidades de la mayoría. Solo tiene que mirar los números para verlo. Estamos intentando igualar las condiciones para las minorías y las mujeres. Y cuando los números sean más representativos, estaremos encantados de analizar el sistema que utiliza la mayoría.

Lloyd Trotter: En un momento dado, John [Arrington] y yo nos criticábamos y preguntábamos: ¿Estamos realmente orgullosos de la energía, la habilidad y la planificación estratégica que hemos dedicado a ayudar a los afroamericanos de nuestra empresa? Y la respuesta fue no. Así que dijimos: Hablemos del juego, de lo que es importante en el juego y de lo que podemos hacer para redirigir a las personas de color y que tengan más posibilidades de ganar el juego.

Así que creamos un grupo con el equipo directivo afroamericano sénior llamado Foro Afroamericano, en el que la gente se reúne trimestralmente para hablar sobre el juego. ¿Qué significa eso? Significa que hablamos de entender quién controla su carrera. La respuesta es, sí. Usted dice: «Mi activo más valioso soy yo» y se centra en cuidar y alimentar ese activo.

El segundo tema que aborda el foro es ayudar a los afroamericanos de la empresa a darse cuenta de que tienen que interactuar con el grupo más grande, el grupo de poder, de una manera que diga: «Estamos aquí». Eso significa que sale y busca activamente mentores para personas de color nuevas o en ascenso en la organización; encuentra patrocinadores en el grupo de poder que estén dispuestos a ponerse de pie en el camino y decir: «Esta persona hará un gran trabajo si se le da la oportunidad».

Llevamos cinco años dirigiendo este foro. Cada año, 4000 afroamericanos se reúnen en torno a la empresa y, una vez al año, tenemos una reunión nacional en la que reunimos a personas de todas las empresas y permitimos que se establezca contacto. Ha funcionado muy bien.

He aquí otro cambio simple que hicimos y que marcó una gran diferencia. Dijimos que no puede crear una lista de candidatos sin una persona minoritaria en ella. Y si no puede encontrar una minoría, venga a vernos. Es sorprendente lo rápido que las listas de candidatos se diversificaron. Realmente increíble.

Por cierto, la empresa pensó que era una gran idea y, de repente, la adoptaron en GE.

John Jenkins: Tengo un puesto de director de planta vacante. Y hemos analizado las operaciones de la empresa en todo el mundo y hemos descubierto que no hay ningún director de planta negro. Antes teníamos dos, pero uno se retiró y otro ascendió. Ahora no hay ninguno, ningún gerente de planta negro. Y hemos decidido salir de la organización para encontrar a una persona negra que dirija esta planta.

¿Están todos satisfechos con este plan? Obviamente no. Hay algunas personas que desearían que el puesto lo cubriera alguien de dentro de la empresa. Sienten que se les está quitando una oportunidad. Están pensando: Es un buen trabajo que podría haber sido mío. Comprendo ese sentimiento; yo mismo lo he tenido. Pero la única manera de tener una fuerza laboral verdaderamente diversa es si aprovechamos la oportunidad cuando se presente. Una fuerza laboral diversa es uno de los objetivos de esta empresa y no va a suceder a menos que lo hagamos realidad.

A pesar de la variedad de opiniones sobre quién debe tomar la iniciativa para aumentar la diversidad, el grupo estuvo de acuerdo en gran medida en que ciertos tipos de programas «oficiales» sí que funcionan para promover la diversidad y otros no. Los que funcionan incluyen los que vinculan el logro de los objetivos de diversidad racial con la compensación. En resumen, los programas más eficaces, dijeron los participantes, fomentan con entusiasmo los esfuerzos de diversidad, miden sus resultados y, luego, recompensan a los responsables por acertar los números.

En cuanto a los programas que no funcionan, los participantes ofrecieron los siguientes puntos de vista:

Lou Hoyes: Uno de los mayores errores es organizar eventos de alto perfil con fines de publicidad. Otra es el tokenismo, como cuando se anuncia: «Tenemos x número de mujeres y negros en la junta y uno o dos altos ejecutivos negros». Es solo palabrería. En todas las empresas estadounidenses se ven negros en las tablas, pero allí están esparcidos. Es decir, ve a la misma persona negra a bordo tras embarque.

En una empresa que es realmente inclusiva, cuando camina ve gente de color en todos los niveles y áreas de la empresa. Y cuando ocurre un incidente similar al de Texaco, se resuelve de forma seria e inmediata. Así que de lo que hablo es de un patrón de hechos, no de palabras.

Elsie Cross: Veo que muchas empresas tienen actividades para abordar la diversidad. A este enfoque lo llamo trampa de actividades. Podrían patrocinar una cena étnica y celebrar el Mes de la Historia Afroamericana. Hacen un montón de trabajo ajetreado y simbólico. Pero no hacen nada para cambiar lo que está fundamentalmente mal en sus organizaciones.

Las empresas pueden patrocinar una cena étnica y celebrar el Mes de la Historia Afroamericana… Pero no hacen nada para cambiar lo que está fundamentalmente mal en sus organizaciones.

Muchos participantes estuvieron de acuerdo en que los programas de diversidad institucional, si bien son útiles, están mal dirigidos. Sugirieron que las empresas que realmente buscan un lugar de trabajo diverso se centren, en cambio, en crear oportunidades para que las personas de color tengan un impacto en el verdadero trabajo de la empresa. Una vez que eso suceda, la diversidad racial defenderá sus propios argumentos.

John Jenkins: Cuando las organizaciones ven que la diversidad es legítimamente buena para las empresas, se institucionaliza. Mientras la gente lo vea como algo que el gobierno impone, no va a estar contenta con ello.

A veces me sorprende que la gente no vea el argumento empresarial a favor de la diversidad. El otro día estaba leyendo estadísticas que muestran que los afroamericanos compran 30% de las entradas para el cine en los Estados Unidos, 20% de los televisores portátiles, y 32% de todos los licores de malta. Hay muchos productos que los afroamericanos compran en mayor proporción que su número en la población total. Y si vendiera uno de esos productos, me gustaría que hubiera un afroamericano en la sala durante las discusiones de marketing, las sesiones de planificación y las decisiones estratégicas.

No digo que una persona blanca no pueda hacer una contribución inteligente al proceso, pero le apuesto —supongamos que toma el caso de los televisores portátiles— a que una persona blanca no ha ido a muchos hogares negros para saber lo que la gente ve. Puede que estén totalmente desconectados de la experiencia negra. Y no digo que esté mal. Es la realidad. No he pasado mucho tiempo en hogares italianos. No voy a decirle a mi empresa cómo vender cámaras en Italia. Necesitamos que los italianos hagan eso.

Gail Snowden: Creo que tenemos que ser capaces de demostrar que tener un asiento en la mesa tiene un payoff empresarial, que al aportar un punto de vista diferente y un tipo de conocimiento diferente, se abren las cosas. He visto tantas veces que tener a personas de diversos orígenes trabajando juntas hace que las conversaciones sean mucho más completas y ricas porque hay muchas más perspectivas, hay menos pensamiento de grupo. Las personas desafían las suposiciones y las creencias y la empresa acaba beneficiándose.

Recuerdo que hace unos años, cuando empezamos a hablar de vender más negocios a pequeñas empresas, y las conversaciones sobre marketing no dejaban de centrarse en los hombres. Y dije: «Todo lo que leo, oigo y veo me dice que las mujeres crean negocios a un ritmo más rápido que los hombres. Investiguemos un poco y averigüémoslo». Resultó que tenía razón y acabamos creando un grupo de trabajo sobre la mejor manera de atender este mercado.

He aquí un buen ejemplo de cómo la apertura a diferentes visiones del mundo tiene sentido desde el punto de vista empresarial. En las culturas caribeñas, hay un consultorio llamado su-su . Básicamente, significa que un grupo (normalmente un familiar lejano) ahorra dinero de forma colectiva. Bueno, los bancos llevan mucho tiempo pensando en las familias individuales: una madre, un padre, dos hijos, un perro y un gato. Y basan sus prácticas crediticias en ese modelo. Sin embargo, en algunas culturas, la unidad familiar es más grande y ahorra dinero de otra manera. Necesita saberlo para tomar decisiones inteligentes sobre los préstamos hipotecarios, por ejemplo. Así que este es un mercado al que la mayoría de los bancos probablemente no quieran prestar, pero en realidad es un riesgo crediticio aceptable. Existe la cultura del norte de Europa, pero otros grupos también tienen culturas. Y son diferentes.

Santiago Rodríguez: Si no nos tiene en la mesa, encontrará productos como el Nova, al que no le fue muy bien en el mundo hispanohablante. Ya sabe: «no va», no vaya, en español. No es el mejor nombre para un coche.

Otros participantes estuvieron de acuerdo en que la diversidad era buena para los negocios, pero expusieron otras razones por las que la inclusión racial debería ser un objetivo de las empresas estadounidenses.

Lou Hoyes: Aumentar la diversidad es lo correcto, pero no solo porque puede justificarse desde el punto de vista financiero. Cada vez que oigo que la describen como una emisión de cuota de mercado, por ejemplo, tenemos 20% clientes minoritarios, por lo que necesitamos minorías en el marketing, simplemente un suspiro. Es mayor que la cuota de mercado. Hoy en día, todas las empresas, para tener éxito, tienen que contar con las mejores y más brillantes mentes. No sé quién va a curar el cáncer. No sé de qué color, forma, credo o género va a ser esa persona. ¿Por qué limitar las oportunidades de incorporar a esa persona a mi empresa? Si a Colin Powell no se le hubiera permitido entrar en el ejército por su color, todo el país habría pasado por alto su liderazgo.

Cada vez que oigo describir la diversidad como una cuestión de cuota de mercado, por ejemplo, tenemos 20% clientes minoritarios, por lo que necesitamos minorías en el marketing, simplemente un suspiro. Es mayor que la cuota de mercado.

Ken Bacon: Tampoco lo veo particularmente como un tema de mercado. Claro, la diversidad puede ser buena para los negocios. Pero lo veo como una cuestión moral. Los negocios han podido prosperar en este país porque reflejan los valores estadounidenses. El capitalismo ha dado libertad a las personas, les ha dado esperanza. Y cuando la esperanza muere, la gente siente resentimiento y eso es malo para la sociedad civilizada. Francamente, creo que las empresas deberían poder decir que estamos hechas de buenas personas. Por ejemplo, algunas personas no trabajan para compañías tabacaleras porque piensan que vender ese tipo de productos está mal. No tiene nada que ver con los dólares y los centavos. Y la diversidad tampoco lo es para mí. Solo se trata de hacer lo correcto.

Sin embargo, incluso si las empresas estadounidenses abrazaran la causa de la diversidad racial, muchos participantes en la mesa redonda señalaron que las empresas no existen en el vacío. Forman parte de una sociedad que, en su conjunto, aún no ha abordado adecuadamente el problema de la desigualdad racial.

Lloyd Trotter: Creo firmemente que no se puede arreglar las empresas estadounidenses sin arreglar los barrios que rodean a las empresas estadounidenses. Nada se va a arreglar a menos que se cambie toda la estructura de los Estados Unidos. No puede tener un entorno fuera de la puerta de la oficina que sea hostil a los afroamericanos y luego esperar entrar en un país de fantasía ocho horas al día. El equipaje de la sociedad viene con nosotros.

Santiago Rodríguez: Se me rompe el corazón cuando intentamos reclutar. ¿Qué hace en ingeniería eléctrica y ciencias de la computación cuando los colegios y universidades se gradúan, quizás 2% ¿Estudiantes afroamericanos e hispanos en esos campos? No hay manera de evitar ese hecho.

Los asiáticos hacen 15% de la fuerza laboral en esos campos, y las mujeres ahora probablemente representen 25% de eso. Pero las comunidades afroamericanas e hispanas siguen siendo un desastre en términos de producción de talento. En ambas comunidades, perdemos dos tercios de nuestros hijos. Ni siquiera vamos lo suficientemente lejos con ellos como para preocuparnos por la acción afirmativa en las empresas estadounidenses. Tenemos que volver a lo que está sucediendo en estas comunidades y ayudar cuando se necesite ayuda.

Ted Campbell: Estoy trabajando con un grupo de estudiantes universitarios en New Hampshire, asesorándolos y ayudándolos a entender el sistema: qué hace, qué clases toma, dónde trabaja. Y están crudos. Nada los ha preparado realmente para la escuela o las carreras. Me hace darme cuenta de que tenemos que empezar antes, encontrarlos en el instituto y el instituto, porque no tienen mucho apoyo en sus barrios que les ayude a sobrevivir en el mundo laboral. Hay una crisis ahí fuera que es mayor de lo que estamos hablando en esta sala.

Por último, cuando la mesa redonda llegó a su fin, se pidió a los participantes que reflexionaran sobre el curso de sus carreras. «Si supiera entonces lo que sabe ahora, ¿qué haría de otra manera?» Algunos de los participantes respondieron que no se arrepintieron. Ted Campbell habló en nombre de muchos al decir que había superado los sueños más descabellados de un niño nacido de la pobreza extrema en un país arraigado en el racismo. Había habido dificultades en el camino, pero solo habían sido una pequeña parte de un viaje inesperadamente exitoso a la cima del mundo empresarial estadounidense.

Pero otra respuesta era más común. Habría desafiado más al sistema y, antes, dijeron muchos. En otras palabras, habría tenido menos paciencia. Me habría arriesgado más.

Gail Snowden: Habría intentado trabajar menos dentro del sistema. Porque incluso con las mejores intenciones en mi empresa, que tiene la diversidad como valor fundamental y un CEO que es un verdadero líder en este tema, todavía no tenemos mucha gente de color en puestos de responsabilidad. Yo habría presionado más. Pero intentaba jugar a la política interna, intentando promover mis propias metas profesionales y, al mismo tiempo, promover el tema de la diversidad en general. Estaba intentando equilibrar mi papel de defensora con mi papel de ciudadano corporativo.

Siempre he pensado que las cosas mejorarían. Tenía muchas esperanzas. La verdad es que esperaba que cuando mi hija estuviera lista para buscar empleo no tuviera que enfrentarse a las mismas cosas que yo tuve hace 30 años. Pero lo hizo. La gente todavía se pregunta si una persona negra puede ser inteligente, si puede escribir y hablar bien. Eso me deja pensando que debería haberme esforzado más en el camino.

Por otro lado, cuando veo a una persona como yo, sé que se ha progresado. Pero sigue siendo una batalla cuesta arriba.

John Arrington: Cuando paseo por mi empresa, la gente todavía se sorprende al ver una cara negra, y tenemos un presidente hispano. Y todavía hay áreas de la empresa a las que puedo ir en las que no hay minorías de las que hablar. Bien, no es como hace diez años, cuando era especialista en relaciones laborales en Vermont, y en una planta de 2500 empleados había dos personas de color. Se están produciendo cambios o no estaría aquí. El oeste de los Estados Unidos tiene ahora cinco o seis oficiales negros. Pero estoy esperando a que llegue el día en que la gente no mire hacia arriba cuando pase por allí. Estoy esperando el día en que no sea una rareza.

El discurso de clausura de Lloyd Trotter habló en nombre de muchos en la mesa redonda en su mezcla de esperanza y consternación por el futuro de la raza en el lugar de trabajo estadounidense.

Lloyd Trotter: Cuando entré en las empresas estadounidenses en la década de 1970, las condiciones de juego no estaban muy igualadas. Había muy pocas personas que lo aceptaran por las habilidades que aportó.

Por el camino, creo que subestimé lo difícil que sería llevar a una empresa a la igualdad de condiciones. Hoy miro a mi alrededor y veo que los problemas siguen ahí. Así que lo único que habría hecho de otra manera es chocar contra las paredes cada vez más fuerte y hacer frente a los problemas mucho más rápido.

Sé que nadie va a llorar por mí… Pero ha habido muy pocos cambios durante el tiempo que se ha prolongado la lucha.

Ha habido éxitos. Ha habido un cambio. Cuando analizo empresas como GE y cuando analizo las empresas estadounidenses, sé que es cierto. Sé que nadie va a llorar por mí: soy CEO de GE y solo somos 12. La mayoría de la gente diría que no me han discriminado o que no estaría aquí. Ellos dirían: Usted es una historia de éxito. Todos tenemos éxito, todos en esta mesa. Pero ha habido muy pocos éxitos y ha habido muy pocos cambios durante el tiempo que se ha prolongado la lucha.

Llevamos mucho tiempo en esto.