Compendio de un consultor

Hacía frío en el palco de lujo del Shea Stadium, pero por lo demás el sábado de otoño estaba despejado, brillante y perfecto. Los Mets se adelantaron 5 a 4 en la parte baja de la octava, y Edgardo Alfonso acababa de hacer un drive en línea con las bases cargadas. La vida era buena. Jeff Patterson y Bill Holland saltaron de sus asientos y gritaron su aprobación mientras cada uno de los Mets cruzaba el home plate.

Además de ser fanáticos de los Mets, Jeff y Bill eran viejos amigos. El partido anual había sido una característica de su relación durante los últimos diez años, desde que la firma de Jeff, Flynn Fuller Consulting, trabajó en su primer proyecto para la empresa de Bill, el gigante de servicios financieros GloBank. Una tarde en el estadio siempre era una excelente oportunidad para que el consultor y su cliente favorito se pusieran al día con las noticias personales y hablaran del tema de una manera discreta.

«Gracias de nuevo por escribir la carta de recomendación para Jessica», le dijo Bill a Jeff. «Mi pobre hija nunca ha podido decidirse. Ahora no puede decidir entre Harvard y Stanford, pero estoy seguro de que eso la ayudará a entrar en una u otra». En la mente de Jeff, Jessica se merecía sus elogios. Había demostrado ser más que competente durante su pasantía de verano de investigación en Flynn Fuller, donde Jeff dirigía el área de servicios financieros de la firma. Y, por supuesto, el favor a Bill y Jessica era trivial en comparación con el trabajo de consultoría que GloBank le había hecho a Flynn Fuller, cuyos honorarios habían ascendido a más de 80 millones de dólares en la última década. De hecho, Bill, que dirigía la unidad de banca minorista de GloBank, tenía más buenas noticias en ese sentido.

«El análisis estratégico que acaba de hacer su equipo ha sido excelente», comentó Bill. «La verdad es que nos hizo pensar mejor en qué servicios minoristas debemos seguir invirtiendo y cuáles deberíamos considerar la posibilidad de retirarnos. Nos vendría bien ese tipo de análisis en la siguiente pieza del rompecabezas. Necesitamos desarrollar una estrategia de adquisiciones y evaluar las posibles adquisiciones de compañías de seguros, y nos vendría bien un poco de ayuda. Supongo que sería un proyecto de unos 1,5 millones de dólares para usted, suponiendo, por supuesto, que reciba el visto bueno del nuevo CEO. ¿Es seguro suponer que le interesaría la obra?»

Jeff, agradecido de no haber tenido que mencionar el tema del trabajo de seguimiento, dijo: «Por supuesto, Bill. Mantendré el equipo intacto y listo para partir cuando usted diga».

A pesar de esta muestra de confianza, Jeff tenía dudas; nadie sabía todavía realmente hacia dónde dirigiría el nuevo CEO de GloBank, cuyo negocio, como el de todos los demás, había flaqueado durante los últimos dos años. El nuevo CEO seguía siendo una clave, incluso para Bill. Según informes de la prensa y del sector, H. Frank Maloney III tenía fama de gerente eficiente, sólido tanto en visión como en ejecución, que había hecho un buen trabajo al sacar a otra gran empresa de servicios financieros de una difícil caída tras la fusión. Bill también dijo que Maloney había pasado sus dos primeros meses agachado, familiarizándose con el negocio de GloBank y «pasando mucho tiempo a puerta cerrada con el CFO». El propio Bill aún no había leído mucho sobre su nuevo jefe. «Empresarial», era casi lo mejor que podía ofrecerle a Jeff. «Es el tipo de persona que espera que esté totalmente preparado con las respuestas en todo momento».

En privado, Jeff sabía que «mantener el equipo intacto» no sería un gran desafío. Sin nuevos proyectos importantes en trámite, esos consultores probablemente «se vayan a la playa» durante un tiempo de todos modos. Los negocios de Flynn Fuller, cuyos ingresos superaron los 500 millones de dólares el año pasado, cayeron sustancialmente. Al igual que el resto de la industria de la consultoría de gestión, se vio arrastrada por la poderosa corriente de la recesión y los ataques terroristas del 11 de septiembre. La práctica bancaria de 50 millones de dólares de la empresa ya se había reducido alrededor de un 20% este año. Y había pocos signos de alivio. Flynn Fuller y el equipo de Jeff necesitaban el trabajo.

Organizando a Maloney

Al almorzar el lunes siguiente en su escritorio del piso 35 de la sede de Flynn Fuller, Jeff contempló varios rascacielos cuyos ocupantes había llegado a conocer bien en 25 años de trabajo de consultoría. Eran sus clientes. Su práctica les había ayudado a sortear los rápidos de la industria de los servicios financieros, haciendo frente a la amenaza de que las firmas de corretaje desviaran a los depositantes de los bancos; a las incursiones de gigantes industriales como GE, GM y Ford en el lucrativo negocio de los préstamos para automóviles; y a los intentos de Sears y otros de crear ventanillas únicas de servicios financieros.

«Tal vez nos pusimos un poco exuberantes con todo lo de las puntocom», pensó Jeff para sí mismo. Su empresa había aconsejado a las instituciones financieras que escindieran sus negocios de Internet y los hicieran públicos durante el apogeo de 1999. Qué bueno que ninguno de ellos lo hizo; en retrospectiva, el consejo estaba fuera de lugar. Los bancos minoristas necesitan una capacidad de «hacer clic y hacer clic», una unidad de Internet independiente lo habría hecho más difícil. Hace poco, Flynn Fuller dejó de colocar su publicación que abogaba por la creación de spin-offs cerca del mostrador de recepción.

Pero ese traspié fue una excepción a la sólida trayectoria general de Flynn Fuller en las instituciones financieras. No me pareció justo que, después de tantos años de recibir buenos consejos, esas empresas lo abandonaran ahora. El auge de la consultoría de finales de la década de 1990 parecía haber ocurrido hace un siglo. Gracias a Dios, pensó Jeff, por Bill y GloBank. Si no hubiera sido por ellos y por la promesa de un nuevo trabajo, las perspectivas serían aún más sombrías. Jeff terminó su atún con trigo y, a continuación, arrugó el envoltorio y lo tiró a la papelera. Se dio la vuelta para comprobar su correo electrónico. El primer mensaje de su bandeja de entrada, marcado con un signo de exclamación «Importancia: alta», era de Bill:

Jeff: Tengo que avisarle de algo. Esta mañana el CFO nos ha dicho que es necesario reducir costes sustancialmente. Cada jefe de división tiene que presentar propuestas de recortes del orden del 10 al 15%. Aún no sé lo que significa para el proyecto que mencioné. Espero que nada. Pero puede que tengamos que repensar el alcance, dividirlo en fases o algo así. En cualquier caso, el pedido viene de arriba. Lo mantendré informado.

Lo mejor,

Proyecto de ley.

Jeff no tuvo que preguntar qué quería decir «desde arriba». Estaba claro que la directiva venía de Maloney. Sacó una respuesta.

Hmm. Gracias, Bill. Dígame lo que oiga en cuanto pueda.

—Jeff.

Jeff se recostó en su silla y respiró hondo. Intentó poner la noticia de la mejor manera. Quizás la directiva de revisión empresarial y reducción de costes de Maloney significó que GloBank subcontrataría más trabajo a consultores y buscaría el asesoramiento y la ayuda que Flynn Fuller había prestado durante muchos años, especialmente a su unidad de negocio minorista, a la que le había ido mejor que a ninguna otra unidad en ese tiempo. Más tarde, cuando Jeff estaba a punto de irse por un día, su asistente Pam le hizo saber que Bill Holland estaba hablando por teléfono. «Jeff, sé que prácticamente le di luz verde a ese segundo proyecto», dijo Bill con voz de disculpa. «Pero el semáforo acaba de ponerse rojo. Está en suspenso». Sus palabras parecieron un puñetazo en el estómago de Jeff.

Esa tarde, explicó Bill, Maloney lo había llamado a él y a otros siete presidentes de división a la sala de juntas. El CFO también estuvo allí. Maloney y el CFO distribuyeron un informe sobre el «estado del banco» y la noticia no era buena. Parecía que el banco perdería dinero por segundo año consecutivo. La mayoría de las divisiones perdían cuota de mercado y los costes se estaban descontrolando en espiral. La razón por la que el precio de las acciones de la empresa estuvo en un mínimo de 15 años, dijo Maloney, fue porque el negocio de préstamos comerciales de GloBank perdió cientos de millones de dólares por préstamos incobrables tras una década de descentralización de la autoridad crediticia. Y Wall Street sabía que había más préstamos incobrables en los libros.

A cada presidente se le dieron 15 minutos para hablar sobre su división, explicar los motivos de su desempeño y analizar los planes para mejorarla. Hacia el final de la reunión, el CFO mencionó de pasada que GloBank gastaría 14 millones de dólares en consultores este año. Maloney abordó el tema y preguntó: «¿Alguien puede decirme por qué utilizamos tantos consultores aquí?»

Al no recibir respuestas inmediatas de los líderes de su división, Maloney emitió un edicto: el presidente de cada división tendría que justificar todos los proyectos importantes de consultoría, es decir, los que cuesten más de 100 000 dólares al año. «Haga que sus consultores me demuestren por qué los necesitamos o deshágase de ellos». Las reuniones de las consultoras con Maloney comenzarán la semana que viene.

No estaba claro, le dijo Bill a Jeff, si esa demanda provenía de alguna preocupación en particular por los consultores o simplemente del calor del momento. Y ciertamente, no estaban señalando a Flynn Fuller. Maloney consultaba en la alfombra a todas las consultoras que trabajaban en GloBank. «Jeff, hay al menos otras seis firmas consultoras que trabajan en otras divisiones y estoy seguro de que tienen una historia mejor que contar que la mayoría de ellas».

En un estado de semishock por el hecho de que su relación con un cliente de anualidades pudiera evaporarse en una sola semana y dejar a diez consultores sin tareas, Jeff se tambaleó. «¿Tiene alguna idea del tipo de historia que debería ser esa?» preguntó. «Es decir, ¿qué tipo de información busca?»

«No lo sé, Jeff», dijo Bill. «Lo único que nos dijo fue: ‘Les daré una hora a cada uno para que justifique su existencia aquí’».

Por primera vez desde que se conocieron hace diez años, Jeff oyó miedo en la voz de Bill. Se dio cuenta de que este banquero competente y seguro de sí mismo también podría estar preocupado por su propia posición. Lo que Bill dijo después lo confirmó: «Todo lo que sé es que no pueden avergonzarme. Tiene que hacerme parecer a Einstein para traerlo aquí todos estos años».

La sala de guerra

Cálida con el aroma del café recién hecho y del danés, la sala de conferencias de Flynn Fuller era como un segundo hogar para Jeff; había pasado muchos días y noches haciendo diagramas de las estrategias de los clientes y resumiendo los resultados en sus pizarras blancas. Ahora estaba aquí con cinco colegas: dos directores de proyectos sénior de la cuenta de GloBank, el director de desarrollo empresarial en el consultorio de la banca minorista, un director de desarrollo de servicios de consultoría y el director de marketing del consultorio. «Estamos aquí esta mañana porque nuestra cuenta de GloBank puede estar en problemas», anunció Jeff desde el encabezado de la mesa ovalada. «Y necesito su ayuda para salvarlo».

Aunque el equipo estaba al tanto del cambio en la dirección corporativa de GloBank, Jeff dedicó unos minutos a repasar todo lo que sabía sobre la reputación y el trabajo anterior de Frank Maloney. Transmitió el mensaje de Bill Holland de que cada consultora tendría una hora para exponer sus argumentos. Su sesión estaba programada para las 10 de la mañana del jueves siguiente. Incluyendo el día de hoy, el equipo tenía nueve días para prepararse. «No estoy muy seguro de cómo utilizar ese tiempo», confesó Jeff a su grupo. A decir verdad, era la primera vez en su carrera que le pedían que «justificara su existencia», como había dicho Bill. No era exactamente el tipo de concurso de belleza en el que solía participar Flynn Fuller cuando competía por trabajar para un nuevo cliente. Y desde luego no era solo un informe de progreso. Jeff entendió el derecho de cualquier nuevo CEO a justificar los costes, especialmente teniendo en cuenta los desafíos actuales del sector bancario. Pero parecía que Maloney buscaba una visión más general del valor que aportan los consultores.

A decir verdad, era la primera vez en su carrera que le pedían que «justificara su existencia».

«¿Por qué no empezamos por dar una vuelta por la sala y resumir brevemente lo que creemos que debería figurar en la presentación?», continuó. Todas las cabezas asintieron. Mirando a la cabeza, asintiendo con la cabeza con más fuerza, dijo: «Alex, ¿por qué no empezamos con usted?»

Alexandra Manning fue consultora principal en Flynn Fuller, un nivel por debajo de su socia. Llevaba cuatro años trabajando en proyectos de GloBank como la «persona del cliente» del día a día de Jeff. «No nos puede ir mal si utilizamos el tiempo para ponerlo al día con todos nuestros éxitos anteriores con GloBank», comenzó Manning. Señaló que lo más probable es que Maloney se hubiera enterado de algunas de las obras en las que participó Flynn Fuller. «Lo curioso es que algunos de los proyectos de los que más se habla no son proyectos que consideremos un gran éxito. Nuestro abogado acaba de sellar lo que alguien quería demostrar, aunque no lo sabíamos de antemano». De hecho, recordó al grupo, algunos de los trabajos de los que estaban más orgullosos dieron consejos que GloBank finalmente decidió ignorar, por ejemplo, el cuestionamiento de un objetivo de adquisición y el consejo de realizar una desinversión impopular.

«Aunque sé que teníamos razón, esos proyectos no se considerarán exitosos porque no habernos escuchado pondrá a algunas personas en una mala situación», dijo Manning. «Así que, lamentablemente, no podremos sacar a colación esos proyectos. Pero aún podemos señalar muchas buenas decisiones que se tomaron sobre la base de nuestro análisis y que Maloney tal vez no sepa reconocer».

Mark Tannenbaum, el otro director del proyecto, tomó otro rumbo. «No sé con qué fuerza queremos asociarnos con el desempeño reciente de GloBank», dijo. «Después de todo, Maloney no le da mucho crédito. Está mirando hacia el futuro». Tannenbaum señaló que Maloney llevaba 40 años en los servicios financieros, por lo que Flynn Fuller tenía que demostrar su experiencia en el sector. «Probablemente haya visto muchas firmas consultoras que tienen un conocimiento real del funcionamiento del sector, incluso si tienen consultores especializados en servicios financieros», explicó. «Que tengamos 150 consultores en este consultorio, muchos de ellos con al menos 10 años de experiencia bancaria, es impresionante».

Tal vez, sugirió Tannenbaum, el equipo debería dedicar la semana que viene a elaborar una «visión de futuro para el sector de los servicios financieros», un análisis altamente informado de tres a cinco escenarios atractivos basados en las líneas de tendencia de los últimos 30 años. Esto, instó al grupo, demostraría que Flynn Fuller ofrecía algunas ideas críticas de las que Maloney carecía (y necesitaba) para trazar una nueva dirección.

«Está bien. Dos puntos de vista contradictorios», dijo Jeff. «Pero, genial. Este es exactamente el debate que necesitamos. ¿John?»

John Castle, director de desarrollo empresarial del consultorio de banca minorista de Flynn Fuller, señaló que cada venta de consultoría es una venta relacional. «Un cliente de este nivel no se siente cómodo contratando a una empresa determinada a menos que exista la química adecuada con los miembros clave del equipo de consultoría. Jeff, mire su relación con Bill Holland. Están muy unidos. Ya sabe qué deportes le gustan, qué whisky bebe, qué revistas lee, dónde van sus hijos a la escuela.

Cada venta de consultoría es una venta relacional. Un cliente no se siente cómodo a menos que tenga la química adecuada con los miembros clave del equipo de consultoría.

«Necesitamos saber qué es lo que es este tío Maloney, mucho mejor que nosotros ahora», continuó Castle. «¿Dónde fue a la escuela de negocios? ¿Quizás en el mismo lugar en el que estaba? O tal vez es amigo cercano o amigo de golf de otro de nuestros clientes bancarios. Todo lo que sé es que si no atraemos a este tío de alguna manera a nivel personal, no vamos a conectar con él. Lo que digo es que necesitamos todo su perfil de personalidad».

«Es bastante cierto», dijo Jeff. «Tendría un nivel de comodidad mucho mayor al respecto si supiera más sobre él. ¿Qué opina, Jane?»

Jane McCreary era la directora de desarrollo de servicios del consultorio, un puesto importante que consistía en identificar los métodos de mejores prácticas desarrollados en la contratación de clientes individuales e incorporar los más prometedores de ellos en la metodología y los programas de formación de toda la empresa. «Creo que una de las cosas que nos falta aquí es mostrarle a Maloney cómo hacemos nuestro trabajo», dijo McCreary. «Esto es por lo que los clientes nos pagan. ¿Cómo puede tomar la decisión de quedarse con nosotros a menos que comprenda en qué nos diferenciamos de las demás firmas de consultoría? Yo centraría la mayor parte de su presentación, Jeff, en nuestros enfoques».

La última persona en hablar fue Jim Whalen, el director de marketing del consultorio. «Siento que tengo que asumir el papel del cliente escéptico», dijo. «GloBank ha gastado, ¿cuánto dijo, 80 millones de dólares? —sobre nosotros en los últimos diez años. Si yo fuera el CEO, me gustaría saber cuál es el ROI. Sé que es muy difícil ponerle un signo de dólar a gran parte de nuestro trabajo de consultoría, pero creo que tenemos que intentar resumirlo todo…»

«Tal vez», dijo Jeff, interrumpiendo a Whalen. «Pero, ¿cómo podríamos encontrar ese número? Pocas veces he tenido que presentar argumentos financieros difíciles con un cliente por el valor de nuestro trabajo con él. Si no confían fundamentalmente en que Flynn Fuller les está haciendo algo bueno (más de lo que ganamos con nuestros honorarios), entonces no van a ser nuestros clientes a largo plazo».

Cuando el grupo terminó de escuchar las ideas del otro, ya era mediodía. Jeff les dijo que reunieran los datos que creían que serían una «baraja» atractiva. El lunes siguiente por la mañana, pondrían toda su información sobre la mesa y desarrollarían la presentación para guardar la cuenta de GloBank.

Presentación Día D

A las 9 de la mañana del lunes de la semana siguiente, el equipo se reunió para dedicar todo el día a hacer un guion gráfico de la presentación. Jeff, John Castle, Alexandra Manning, Jane McCreary, Mark Tannenbaum y Jim Whalen se sentaron en los mismos lugares alrededor de la mesa, con pilas de papel y presentaciones aproximadas en la mano. Un artista gráfico especializado en presentaciones aéreas se unió al grupo para poder poner en producción rápidamente el trabajo del equipo.

«Bienvenidos a todos», comenzó Jeff. «Tengo ganas de saber cómo podemos hacer de esta una gran presentación que deje sin aliento a Maloney».

¿Cómo debería Flynn Fuller revender su valor a GloBank?

P. William Bane es vicepresidente y director de Mercer Management Consulting, una división de Marsh & McLennan, con sede en Nueva York.

Jeff Patterson y su equipo deberían enfrentarse a las siguientes realidades: el número de consultores que utiliza GloBank está a punto de caer a uno o cero; el amigo de Jeff, Bill Holland, está metido en serios problemas; y se ha perdido un momento crítico, quizás de forma mortal. Por lo tanto, Flynn Fuller solo tiene una opción. El equipo debería presentar GloBank como si se tratara de una cuenta nueva, lo que implica correr algunos riesgos y aumentar la mira de la consultora desde una perspectiva divisional a una corporativa.

Para mantenerse en el juego, Jeff y su equipo deben establecer inmediatamente su credibilidad y confiabilidad. En sus sesiones preparatorias, los consultores deben asumir directa, personal e intelectualmente el desafío de Frank Maloney de revertir rápidamente las pérdidas financieras y de cuota de mercado de GloBank. Siendo realistas, a Maloney solo le quedan entre seis y 12 meses para mejorar el desempeño de GloBank antes de que desaparezca la apertura de la organización al cambio y se produzca la decepción con su desempeño.

Los directores ejecutivos en su situación necesitan desesperadamente —o, al menos, aprecian profundamente— una ayuda clara, confiable e imparcial para identificar, confirmar o refutar las hipótesis sobre los desafíos a los que se enfrentan. Maloney podría dar la bienvenida a los consultores que estén dispuestos a decir la verdad brutalmente honesta y políticamente incorrecta. Al mismo tiempo, es obvio que Maloney alberga serias dudas sobre los consultores, por lo que Jeff debe demostrar su valía, a pesar de que considera que tener que hacerlo es injusto.

Entonces, ¿cómo demuestran Jeff y su equipo que son dignos de la confianza de Maloney? En resumen, Jeff debe revisar la década de proyectos de su empresa y demostrar la creación de valor pasada y potencial para GloBank con seis diapositivas que abarquen fácilmente el debate de una hora.

Las dos primeras diapositivas deben consistir en una tabla con los proyectos en filas y las columnas correspondientes con recomendaciones, beneficios cualificados y cualitativos, resultados de crecimiento y ventas, cuestiones o problemas y comentarios retrospectivos. El punto principal de este gráfico debe ser que GloBank ha recibido su valor total de 80 millones de dólares, como lo demuestra el aumento de los beneficios y los resultados de primera línea. El objetivo secundario de este gráfico es mostrarle a Maloney que Jeff es un tirador directo de una práctica que reconoce y reconoce sus propios errores. Ambos objetivos deben lograrse en los primeros 15 minutos de la presentación.

A continuación, Jeff debería seguir el consejo de Mark Tannenbaum y ofrecer conclusiones muy breves sobre cómo encaja GloBank en la probable evolución del sector, ilustradas de nuevo con dos diapositivas. Jeff debe tratar de identificar algunas medidas que GloBank puede tomar en respuesta al cambio del sector y centrarse en ellas. Como mínimo, debería ofrecer un conjunto de ideas para mejorar los resultados. La mayoría de los clientes de Jeff en GloBank deberían conocer y apoyar estas ideas, especialmente Bill.

Parece que Jeff y el equipo han pensado poco en la opinión de los clientes sobre los servicios de GloBank ni en los enfoques competitivos alternativos que podría adoptar GloBank, ambos muy importantes para este debate. Sin embargo, no debería ser demasiado difícil para Jeff sintetizar los clientes, la competencia y las actividades actuales de GloBank en una lista breve, pero poderosa, de acciones prioritarias, que se muestra de nuevo en dos diapositivas. Esta lista debe exponerse desde la perspectiva de Maloney y basarse plenamente en el potencial de GloBank para impulsar el rendimiento financiero y la cuota de mercado. Si Jeff ha hecho bien su trabajo, su lista de prioridades coincidirá con la lista de Maloney, quizás privada. Jeff solo atacará si no se le ocurre al menos una de cada tres ideas que le interese a Maloney.

Por último, no estoy del todo convencido de que Jeff no haya dejado caer la pelota, o al menos se haya quedado un poco «plano». En particular, pocos de los colegas de Jeff aceptarían o deberían aceptar la tardanza de Jeff en la preparación para el nuevo CEO y su «sorpresivo» descubrimiento de que el nuevo jefe se preocupa más por los resultados a corto plazo que por las relaciones. Si yo fuera el jefe de Jeff, insistiría en que Jeff incorporara al proceso a un compañero que inyectara nuevas ideas y desafiara la forma en que se hacen las cosas. Insistiría en que este colega acompañe a Jeff a la presentación como asesor alternativo, potencialmente menos contaminado, del nuevo CEO.

No estoy del todo convencido de que Jeff no haya dejado caer la pelota.

Tom Van Berkel es el presidente y director ejecutivo de Main Street America Group, una compañía de seguros con sede en Keene (New Hampshire) y oficinas ejecutivas en Jacksonville (Florida).

Los consultores son como las locomotoras. Una vez que comienzan a recorrer las vías de una organización, comienzan a ganar velocidad. Tarde o temprano, nadie puede detener los trenes y acaban atropellando todo y a todos los que se cruzan en su camino.

Es increíblemente fácil para organizaciones como GloBank engancharse a los consultores, especialmente en tiempos buenos, la empresa crece y el dinero abunda. Al fin y al cabo, los consultores son seductores: son inteligentes, aportan una perspectiva ajena y están libres del bagaje organizativo interno. Ofrecen servicios de los que cree que no puede prescindir o de los que no tiene tiempo de realizar usted mismo. Muy pronto, se da cuenta de que confía cada vez más en ellos.

Los consultores son seductores: son inteligentes, aportan una perspectiva ajena y están libres del bagaje organizativo interno.

Fui testigo de primera mano del efecto locomotor en mi propia organización cuando combinábamos unas cuantas áreas funcionales en una sola. Los directores de las áreas de fusión contrataron a un consultor para que les ayudara a planificar la reorganización. Pasados unos meses, la dirección convocó una reunión para presentar el plan de reorganización a la alta dirección. En esa reunión, el consultor fue el único que habló. De hecho, estaba claro que los jefes de departamento habían cedido toda la responsabilidad al consultor. No sabía quién había tenido las ideas originales, quién había dirigido las discusiones y quién había aceptado el plan. De hecho, ni siquiera sabía quién dirigía la nueva organización: las personas que había contratado para hacer el trabajo o el consultor.

El nuevo CEO de GloBank tiene razón al llamar a estos costosos consultores en la alfombra. Probablemente haya pasado sus dos primeros meses en la empresa analizando detenidamente los fundamentos del negocio. En sus reuniones a puerta cerrada con el CFO, es probable que haya desmontado partidas como gastos de viaje y equipo informático y, lo más probable es que, haya visto caer una enorme cantidad de dinero de la empresa en los bolsillos de Flynn Fuller. Sería irresponsable si no hiciera preguntas difíciles en un momento en que la suerte de su empresa está cayendo y los márgenes se están reduciendo.

Aun así, Maloney está abordando todo el problema de Flynn Fuller de manera equivocada. Antes de tener noticias de los consultores, tiene que hablar con Bill. De hecho, Bill puede tener muy buenas razones para haber confiado en los consejos de Flynn Fuller durante tantos años y, de ser así, el CEO debería escucharlos. Además de explicar lo que las brillantes ideas de Flynn Fuller han supuesto para GloBank durante la última década, Bill debería explicar por qué nadie de su propio personal, incluido él mismo, podría idear estas ideas por sí solo. Al fin y al cabo, presumiblemente contrataron a Bill para aportar sus conocimientos a la organización y mantenerse al día con los cambios del sector en nombre del banco. Como empleado de GloBank, es consultor interno. Si, por un golpe de suerte increíble, Maloney realmente confía en lo que dice Bill, entonces debería dar a los consultores la oportunidad de exponer sus argumentos. Pero si, como sospecho, Bill es simplemente un vago y ha transferido su responsabilidad a lo largo de los años a los consultores, Maloney debería decirle a Bill que se ha quedado sin trabajo, con efecto inmediato, y que Flynn Fuller se ha quedado sin cliente.

Por supuesto, puede ser que Flynn Fuller tenga conocimientos únicos y muy específicos que nadie en la empresa tiene. Entonces tiene sentido que GloBank recurra a esa experiencia de forma temporal. Por ejemplo, si GloBank quiere hacer negocios en un nuevo país con leyes muy específicas, tiene sentido contratar consultores que entiendan esas leyes para ayudar a establecer la nueva oficina. Pero, ¿esta relación debería durar más de un año? De alguna manera, lo dudo.

Por último, si yo fuera Maloney, llamaría a mis directivos a una reunión y les diría que espero que todos los empleados tengan las habilidades actualizadas y la capacidad de tomar decisiones informadas. Yo diría: «O hacen el trabajo para el que los contrataron o conseguimos que otros lo hagan, y no me refiero a los consultores».

Peter Klein es el vicepresidente sénior de estrategia y desarrollo empresarial de Gillette en Boston.

Si Jeff y su equipo pudieran inyectarle el suero de la verdad a Maloney y preguntarle qué se necesitaría para llevar la cuenta, Maloney diría: «Debe convencerme de que es relevante y diferenciado, de que tiene una experiencia significativa, capacidad intelectual, un historial de éxitos pasados y la capacidad comprobada de ofrecer resultados tangibles, prácticos y mensurables para GloBank. Debe expresar su relevancia y singularidad de forma sencilla y debe comunicar cómo sus ideas han llevado de manera constante a una mejora mensurable del rendimiento». Es una tarea muy difícil.

Flynn Fuller debería preparar un marco estratégico para responder a los posibles problemas de Maloney (y del CFO). Este marco debería utilizar el razonamiento deductivo para centrar y personalizar el debate para su público escéptico.

El marco constaría de tres columnas; cada una debería enumerar todas las variables conocidas que influyen en el resultado de la presentación. La columna de la izquierda se compone de hechos y suposiciones, lo que el equipo sabe o puede plantear hipótesis sobre los antecedentes y las intenciones de Maloney. La columna central se centra en el razones que respaldan estos hechos y suposiciones, es decir, por qué Maloney podría mantener sus creencias. La tercera columna es para responde: Los beneficios relevantes y los diferenciadores estratégicos que Flynn Fuller debería comunicar para abordar los problemas de Maloney.

Empecemos con el hechos y suposiciones columna, que debería enumerar datos importantes: GloBank necesita un cambio financiero y estratégico, el CEO tiene una orden del consejo de administración para revertir rápidamente el mal desempeño financiero, GloBank ha confiado históricamente en consultores, etc. Además de los hechos, también hay suposiciones; por ejemplo, la probabilidad de que a Maloney no le gusten los consultores. Otra suposición es que Maloney tiene una mente abierta; al fin y al cabo, ha expresado su voluntad de escuchar las presentaciones de los consultores. Es posible que esta voluntad sea realmente una cortina de humo, que Maloney utilice estas presentaciones para demostrar a su alta dirección que los días de confiar en los consultores han terminado. También es posible que ocurra justo lo contrario. Al final del día, Maloney hará lo que considere adecuado para la futura salud financiera de GloBank, incluido el uso selectivo de consultores si ve su valor.

El razones la columna debe abordar cada uno de los hechos y suposiciones. Por ejemplo, el equipo puede preguntarse por qué a Maloney no le gustan los consultores. ¿Es una persona controladora a la que le gusta sentirse al mando en todo momento? ¿Cree en la política de conducción de arriba hacia abajo? ¿Ha tenido experiencias desagradables con los consultores o su actitud se debe a rumores?

En el responde columna, el equipo debe desarrollar estrategias y respuestas específicas para abordar cada hecho, suposición y motivo que figuran en las dos primeras columnas. Si los miembros del equipo creen que a Maloney no le gustan los consultores, deberían demostrar los principios operativos generales de Flynn Fuller, sus creencias como consultora y su valor específico para GloBank. Un punto de presentación podría ser: «Por cada dólar invertido en Flynn Fuller, GloBank recibió X dólares a cambio y estas son nuestras pruebas».

Una vez que el equipo haya completado suficientemente el marco estratégico, podrá crear la presentación en un modo de «venta consultiva», por ejemplo, exponiendo los principios y creencias de Flynn Fuller en relación con la gestión del crecimiento y los cambios, sus conocimientos y perspectivas únicos del sector, el valor que ha aportado a GloBank, sus metodologías únicas y las credenciales y habilidades de su personal de servicios financieros. Pueden aplicar este marco para desarrollar una presentación profesional, pulida y específica que articule con claridad la capacidad de la empresa para abordar las preocupaciones de Maloney. Y si la presentación se imparte de forma profesional y de «sea brillante, sea breve, hágase presente», el equipo puede causar una impresión lo suficientemente favorable en Maloney y su director financiero como para ser retenido.

Si la presentación se imparte de forma profesional y de «sea brillante, sea breve, hágase presente», el equipo puede causar una impresión suficientemente favorable.

¿El esfuerzo de Flynn Fuller no servirá de nada? Quizás. Pero si los consultores convencen a Maloney de que siga adelante, puede que no solo conserven sus ingresos de GloBank, sino que los aumenten a medida que se hagan con una mayor parte del fondo de consultoría.

Tricia Stone es socio fundador de Stone Communications, una consultora con sede en San Francisco que se centra en las presentaciones de alto riesgo.

Jeff está asustado. Su miedo al fracaso y a la humillación están impulsando su toma de decisiones ahora mismo. Tiene que reponerse y recordar el valor que su empresa ha aportado a GloBank a lo largo de los años.

Los miembros del equipo de Jeff están más preocupados por salvar las apariencias que por resolver el mayor problema de su cliente. La sugerencia de John Castle de que Jeff haga una obra de teatro con el gusto de Maloney en whisky es equivocada; sería absolutamente contraproducente. Alexandra tiene razón al proponer centrarse en los éxitos del pasado, pero debería ser más valiente, es decir, dispuesta a hablar tanto de los errores como de los éxitos, de lo contrario tendrán poca credibilidad con Maloney. Mark Tannenbaum tiene razón al abogar por una muestra de experiencia en el sector, pero tiene que adoptar una postura más abierta y menos defensiva. La diferenciación, como señala Jane McCreary, es fundamental; sin embargo, alguien como Maloney no va a valorar un debate en profundidad sobre la metodología.

Los miembros del equipo de Jeff están más preocupados por salvar las apariencias que por resolver el mayor problema de su cliente.

Jim Whalen es el único que da en el blanco. Centrarse en la rentabilidad financiera es la única manera de convencer a este CEO con mentalidad fiscal del patrimonio pasado y continuo de Flynn Fuller para GloBank. Maloney es inteligente, se enorgullece de su reputación y quiere que su negocio vuelva a tener éxito y sea productivo lo antes posible. Por lo tanto, los únicos consultores a los que respetará son los que hablen su idioma de dureza, competencia y practicidad. Durante la presentación, Jeff debe demostrar que piensa como Maloney centrándose en el retorno de la inversión de Flynn Fuller a lo largo de los años. Los ejemplos de ahorro de costes y crecimiento de los ingresos impulsados por los consejos de los consultores deben ser a la vez ciertos y convincentes. Si las cifras están exageradas o no se pueden verificar, Maloney le dará el visto bueno a Jeff. Al mismo tiempo, Jeff debería abordar esta presentación como si se tratara de una primera llamada de ventas, proporcionando a Maloney información básica importante.

Jeff y su equipo deberían tener algunos mensajes clave a medida que desarrollen la presentación y asegurarse de que estos mensajes se reflejen tanto en sus comentarios verbales como en sus imágenes. También deberían mantener el número de diapositivas al mínimo (unas diez diapositivas deberían bastar). Si asisten tres o menos ejecutivos de GloBank, les vendría bien una limosna; si el grupo es más grande, deberían ponerse de pie y usar un proyector. Las diapositivas deben ser claras y gráficas, y cada una debe hacer solo un punto importante.

Tras una sola diapositiva que presente a Flynn Fuller y su trabajo en GloBank, deberían exponer sus estadísticas de rentabilidad de la inversión más impresionantes y sus excelentes resultados, destacando la experiencia del grupo asignado a GloBank. Entonces deberían describir algunos de los éxitos que han tenido con otros clientes de la banca. Por último, deberían concluir con puntos sobre hacia dónde les gustaría ir con GloBank y cómo pueden ayudar a Maloney a lograr los resultados que espera en el futuro.

Es muy importante que Jeff y las dos personas que lo acompañan —presumiblemente Alexandra Manning y Mark Tannenbaum, que conocen mejor la cuenta— practiquen su entrega y sus respuestas a las preguntas. No deben ceñirse a sus notas ni al guion de las diapositivas; el objetivo es un control total y cómodo de su información. A medida que den la presentación uno delante del otro, deberían ajustarla con precisión, eliminando todo lo que suene como el lenguaje de un consultor o que carezca de ejemplos. Deberían darse comentarios sobre el tono. No quieren sonar ni a la defensiva ni arrogantes, solo confiados. Su objetivo es demostrarle a Maloney que están orgullosos de su trabajo, pero también son objetivos al respecto.

Tienen que pensar en cómo demostrar su deseo de asociarse con Maloney para lograr los resultados que busca. Un ejemplo podría ser responder a las consultas sobre precios con la oferta de un acuerdo de riesgo compartido, en el que GloBank pague en función de la entrega de los resultados, con una posible bonificación en caso de superación. En última instancia, cuanto más duros sean consigo mismos durante la preparación y con más confianza pronuncien su presentación, más probabilidades tendrán de impresionar al escéptico CEO.