Un enfoque chino de la gestión

China Inc. podría parecer una fuente improbable de nuevas ideas gerenciales. Sus empresas estatales son, en su mayoría, gigantes regulados que están experimentando con las prácticas de gestión occidentales. China aún no ha creado una empresa de talla mundial como GE o Samsung, y fuera del país la mayoría de sus empresarios son más conocidos por acumular riqueza que por sus ideas de gestión innovadoras. Sin embargo, China ofrece más clases de gestión hoy en día que la mayoría de los demás países.

Claro, las mejores empresas privadas de China aún no son pioneras en nuevos enfoques de gestión radicales, como hicieron Toyota y otras empresas japonesas hace 50 años con la gestión total de la calidad, la mejora continua y los sistemas justo a tiempo. En cambio, las empresas chinas nos enseñan los imperativos actuales de la dirección: capacidad de respuesta, improvisación, flexibilidad y rapidez. Estas habilidades les dan una ventaja crítica; los estudios (como los de Qiao Liu y Alan Siu, de la Universidad de Hong Kong) sugieren que las empresas privadas que no cotizan en bolsa de China obtienen una rentabilidad más alta: un 14%, de media, frente al 4% que obtienen las empresas estatales.

Las empresas chinas han aprendido a gestionar de manera diferente en los últimos 30 años porque han tenido que hacer frente a un entorno turbulento. Lo que comúnmente se percibe como la marcha altamente controlada del capitalismo de estado es en realidad un ecosistema enorme y en rápida evolución, en el que las empresas deben esforzarse por seguir el ritmo del crecimiento desbocado y las dramáticas desaceleraciones, la urbanización masiva y los enormes mercados rurales, la competencia feroz y la corrupción endémica.

Algunos estudiosos, como Paul Lawrence y Jay Lorsch, de la Escuela de Negocios de Harvard, han vinculado los sistemas de gestión de las empresas a las economías en las que crecen. Los mercados estables y complejos, según ellos, requieren organizaciones y directivos estructurados capaces de abordar varias dimensiones, como las funciones y los tipos de clientes, de forma simultánea. Los mercados que cambian rápidamente favorecen los sistemas de gestión poco estructurados, que pueden procesar la nueva información rápidamente, y a los gerentes que pueden actuar de forma independiente. Las empresas chinas (salvo las estatales) tienden a caer en el segundo campo. Tienen más energía y son mucho más ágiles que la mayoría de las empresas occidentales.

Los líderes empresariales de China también gestionan a las personas de manera muy diferente. Están predispuestos culturalmente a ver a los miembros de sus organizaciones como una familia, pero, a cambio, les exigen mucho. Los directores ejecutivos suelen tener orígenes humildes: tres de los legendarios fundadores de empresas chinas —Zhang Ruimin de Haier, Hou Weigui de ZTE y Lu Guanqiu de Wanxiang— empezaron en una fábrica y lucharon por liberar a sus empresas de la gestión estatal o colectivista. Otras empresas las crearon comerciantes, profesores o empleados. Estas empresas crean alianzas de forma constante, desarrollan nuevos productos de forma prolífica y se aventuran en negocios no relacionados todo el tiempo. Esperan mantener tasas de crecimiento altas y se sienten cómodos con un ritmo vertiginoso.

Los líderes empresariales de China también comparten dos perspectivas distintas. Una es la opinión de que tienen que crear sus propios ecosistemas. El director fundador chino cree que tendrá que desarrollar casi todo (habilidades básicas en contratación, proveedores, vínculos con el gobierno, fuentes de capital y, a menudo, escuelas para los hijos de los empleados) desde cero y a gran escala.

Esto es lo que hace Zhang Yong, que fundó la cadena de restaurantes de ollas calientes Hai Di Lao, de rápido crecimiento, cuando entra en un nuevo mercado. Uno de sus principales factores de éxito es la capacidad de detectar, reclutar y retener a adolescentes capaces de convertirse en gerentes de tienda cuando tengan 21 años. Zhang pone a prueba a los alumnos asignándoles tareas por encima de su nivel de responsabilidad, como negociar la adquisición de una cadena rival. Eso le permite eliminar a los que tienen un potencial bajo.

El factor clave del éxito de Hai Di Lao: la capacidad de detectar, reclutar y retener a adolescentes capaces de convertirse en gerentes de tienda a los 21 años

Como la fortaleza de la dirección es el mayor obstáculo para el crecimiento de su empresa, Zhang refuerza el compromiso de los directivos al ofrecer generosos incentivos, viajes fuera de China, alojamiento y educación para sus hijos. Crea sus propios proveedores ofreciendo a los aspirantes a emprendedores contratos que prometen muchos negocios en el futuro. También es un maestro en reunir el capital que necesita de diversas fuentes: gobiernos locales que ofrecen incentivos y subsidios financieros, ángeles del Partido Comunista de China, fondos de inversión provinciales y amigos de amigos. En gran medida, la capacidad para hacerlo depende de forjar relaciones personales y de demostrar que puede ayudar a los burócratas a cumplir sus objetivos. Las calificaciones crediticias no son necesarias; se trata de en quién se puede confiar.

La segunda opinión que comparten los fundadores chinos es que tienen que ser tan expertos en la gestión del estado como en la gestión de las operaciones. Durante décadas, el Partido Comunista de China apenas toleró a las empresas privadas. Las empresas emergentes no tenían posición, por lo que las fuentes convencionales de materias primas, talento y dinero estaban cerradas para ellas. Los empresarios chinos todavía tienen que recurrir a los funcionarios para obtener licencias de operación, arrendar espacios, encontrar trabajadores, importar materiales y reunir capital. Sin embargo, han aprendido a hacer que el sistema funcione para ellos.

Los resultados habrían fascinado a Charles Darwin, cuya investigación se centró en la evolución de las diferentes especies en respuesta a las presiones ambientales. Si hay un negocio equivalente al período cámbrico de explosión y extinción de especies, es China desde 1991 hasta la actualidad. Muchos emprendedores fracasan en China, pero los supervivientes se convierten en competidores ingeniosos, flexibles y feroces. De hecho, es muy posible que estén a la vanguardia de una era en la que la capacidad de adaptarse rápidamente, navegar en entornos desordenados y utilizar talentos no comprobados genere una ventaja competitiva a nivel mundial.

Las prácticas de gestión únicas de China

Durante los últimos cinco años, hemos estudiado a más de 30 grandes empresas privadas chinas. Descubrimos que la mayoría de ellos muestran una mentalidad comercial que valora la alta rotación de activos y el buen momento antes que la perfección; una preferencia confuciana por las estructuras organizativas simples, en las que todos rinden cuentas a los más altos; un miedo profundo, derivado de la inestabilidad pasada de China, por el exceso de deuda; y habilidad para hacer frente a los diferentes niveles del poderoso estado. Sin embargo, las buenas empresas se definen por algo más: grandes aspiraciones y una disposición a experimentar con técnicas y prácticas de gestión radicalmente diferentes.

Estructurar las organizaciones de forma sencilla.

Los líderes empresariales de China son conocidos por controlar las empresas desde arriba, pero lo que es menos conocido es cuánto se descentralizan, lo que les ayuda a responder a los cambios del mercado y a añadir rápidamente nuevas líneas de negocio. En China, la necesidad de adaptación es constante e implica seguir el ritmo no solo del mercado, sino también de las diferencias en el desarrollo de cada provincia y el poder de los funcionarios locales.

Como esas diferencias pueden ser marcadas, las empresas chinas crean estructuras que dan a las unidades de negocio una autonomía casi total. Pensemos en Midea, el segundo mayor fabricante de electrodomésticos de China, con sede en Shunde, una ciudad al otro lado de la frontera con Hong Kong. Midea fabrica de todo, desde aspiradoras y pequeños calentadores de agua hasta microondas y aires acondicionados. La mayoría de las principales líneas de productos funcionan como empresas independientes y no como parte de una organización matricial más grande. Cada empresa tiene un líder responsable de sus pérdidas y ganancias, que tiene la autoridad para crear una fuerza de ventas, alinear proveedores y minoristas y construir fábricas con los mejores incentivos disponibles. La idea de sinergias entre las unidades se ha dejado de lado en gran medida; la atención se centra en la autonomía y la responsabilidad.

Midea empleó a 126 000 personas y generó 18 700 millones de dólares en ventas en 2013; en comparación, Whirlpool tenía 69 000 empleados y 19 000 millones de dólares en ventas en todo el mundo. Por lo tanto, Midea tenía casi el doble de empleados por unidad de venta, lo que refleja parte de la duplicación de esfuerzos inherente a su enfoque organizativo. Por supuesto, las empresas chinas producen más internamente y pagan menos a los empleados que sus homólogas occidentales, por lo que las empresas chinas pueden darse el lujo de emplear a más personas. Y en un país con poca infraestructura empresarial, como proveedores logísticos, distribuidores y cadenas minoristas, las empresas necesitan mucha mano de obra para crecer.

Los fundadores chinos que hemos estudiado tienen tantos subordinados directos como sea posible; estos líderes llevan la idea de la descentralización y las estructuras planas al extremo. Haier, el principal fabricante de electrodomésticos de China, está compuesta por miles de miniempresas, todas ellas dependientes del presidente. No hay centros de costes puros; incluso el departamento de finanzas funciona de forma independiente y ofrece servicios de financiación y asesoramiento a cambio de una comisión. Aunque las empresas occidentales creen que tener varias líneas jerárquicas las protege de los riesgos, como la desigualdad en los estándares de los productos o las prácticas de contratación, y al mismo tiempo permiten la eficiencia de la escala y las ventajas de aprendizaje, la mayoría de los fundadores y directores ejecutivos chinos evitan esta idea. Persiguen el crecimiento de primera línea a cualquier precio y creen en las estructuras que apoyan una expansión rápida. De hecho, la improvisación y la velocidad, junto con los bajos costes impulsados por las economías de escala, crean una perturbación considerable dentro y fuera de China.

Las empresas en China operan en dos plazos: ejecutan los negocios actuales mientras se preparan para duplicar su tamaño en entre tres y cinco años. Esto implica no solo añadir recursos, sino también incubar nuevos modelos de negocio y lanzar nuevas marcas. En los Estados Unidos o Europa, el director de la unidad de negocio normalmente se encarga de ambos plazos, pero los fundadores chinos suelen nombrar a dos gerentes, cada uno autónomo y responsable de un marco temporal y, de hecho, que compiten por los recursos. Los líderes chinos prefieren el conflicto directo a estructuras de gestión cooperativas más complejas que incluyan todos sus informes, pero que funcionen fuera de su vista. La mayoría prefiere contratar más brazos y piernas que crear nuevas funciones interorganizacionales.

Los ejecutivos chinos inteligentes toman decisiones de manera ad hoc y son microgestores. Los empleados más buscados son emprendedores, están preparados para la ruda y tienen menos probabilidades de ser los mejores candidatos de la clase, que tienden a inclinarse por las empresas estatales. El problema es que los emprendedores tienden a marcharse tan rápido como se unen, razón por la cual la rotación en las empresas privadas chinas supera el 20% anual. Además, la mayoría de las empresas han invertido poco en retener el talento y (a diferencia de Hai Di Lao) son débiles en lo que respecta al entrenamiento, los comentarios y la formación.

Localizar las propuestas de valor.

La mayor parte de China sigue en desarrollo, lo que significa que se caracteriza por clientes sin experiencia, empresas subcapitalizadas, marcas anónimas y costumbres y tradiciones empresariales locales únicas. La definición de calidad, por ejemplo, refleja las necesidades locales. Las empresas de construcción pagarán una prima por el cemento que se seque rápidamente o que se pueda verter a temperaturas bajo cero, ya que quieren construir a la máxima velocidad y operar los siete días de la semana. No pagarán una prima por el cemento que dure 50 años en lugar de 30. Del mismo modo, una cadena minorista china no pagará por accesorios más duraderos; si remodela las tiendas cada seis meses, la durabilidad no es lo que quiere. La localización ofrece a las empresas una forma de captar valor, a través de lo que ofrecen a los clientes y socios y de la forma en que salen al mercado.

El ascenso de Sany a la cima del negocio de equipos de construcción en China ilustra lo diferente que es la tarea de adaptarse a los clientes y al gobierno locales. Las dos líneas de productos más importantes de la empresa son camiones y excavadoras de cemento premezclado, que en los países desarrollados se venden a contratistas y se espera que duren décadas. En China se venden en su mayoría a compañías de arrendamiento locales, que las alquilan a contratistas locales trabajo por trabajo. Las compañías de arrendamiento, aunque son pequeñas, están bien conectadas, por lo que compiten por su acceso preferencial más que por la durabilidad, y exigen financiación para poder mantener bajos sus compromisos de capital.

El factor clave del éxito de Sany: adaptar su oferta de equipos a las compañías de arrendamiento locales, que necesitan pocos compromisos de capital, no durabilidad

Sany fabrica máquinas de gama baja, tiene sistemas de distribución muy locales, vende con poco o ningún pago inicial y es el que más servicio ofrece. Utiliza más gerentes que conocen a más personas, en más lugares, una forma muy diferente de ir al mercado. Rivales multinacionales como Komatsu y Caterpillar, por el contrario, operan en el mercado exclusivo y venden máquinas de alta gama a las pocas empresas de construcción mejor capitalizadas. El modelo de negocio de Sany ha generado enormes economías de escala, por lo que ahora ha elevado sus miras: ha adquirido la marca alemana Putzmeister y se ha trasladado a varios mercados extranjeros.

Desarrollando productos rápidamente.

La velocidad con la que las empresas chinas desarrollan nuevos productos a partir de las tecnologías existentes y aumentan la producción a gran escala suele ser impresionante. Es una de las principales razones por las que los chinos han llegado a dominar el negocio mundial de los paneles solares a base de silicio, lo que ha obligado a los productores estadounidenses y japoneses a centrarse en una tecnología solar de película delgada más exótica. Goodbaby International Holdings, líder del mercado chino en cochecitos de bebé y sillas de coche para niños, supera a sus rivales al introducir 100 productos nuevos de media cada trimestre. Las cadenas de comida rápida del país, incluida KFC China, introducen más productos nuevos cada año que sus homólogas estadounidenses, porque las variaciones locales de sabor lo exigen.

La capacidad de lanzar nuevas ofertas es un subproducto de la herencia. Empresas como Midea, Wanxiang y Goodbaby empezaron fabricando productos que no diseñaban. Aprendieron a crear prototipos con rapidez para satisfacer la demanda de los compradores de una entrega rápida; a adaptar los diseños para utilizar diferentes materiales cuando los materiales originales eran demasiado caros o no estaban disponibles; a modificar los equipos para poder fabricar diferentes productos y, sobre todo, a mantener los costes bajos. Esa flexibilidad ayudó a Wanxiang, por ejemplo, a pasar de fabricar piezas de bicicletas con chatarra a fabricar componentes para los Tres Grandes de Detroit, a comprar y renovar las fábricas de fabricantes estadounidenses de componentes de automóviles en apuros.

El enfoque del CEO de Wanxiang, Lu, en los Estados Unidos fue local y experimental, y aprovechó su instinto comercial y sus fábricas chinas de bajo coste. Lu envió a su yerno, Ni Pin, a dirigir la operación estadounidense. Wanxiang no tenía una tecnología de producción ni diseños de productos superiores, por lo que se centró en otras tres palancas. Primero, traía piezas más baratas de sus fábricas en China para alimentar los procesos de mecanizado y acabado de mayor valor en los Estados Unidos. En segundo lugar, invirtió en varias empresas que Wanxiang no controla, pero de las que se abastece y a las que imparte formación sobre gestión ajustada. Y, finalmente, Wanxiang estableció relaciones más sólidas con los gerentes y empleados estadounidenses de lo que les interesaba a los anteriores propietarios de las operaciones de componentes.

El factor clave del éxito de Wanxiang: invertir en las empresas de las que se abastece y asesorarlas en materia de gestión ajustada

Otra empresa que adopta un enfoque rápido y flexible es Broad Group, con sede en Changsha. Construye edificios con una velocidad extraordinaria y de forma respetuosa con el medio ambiente, utilizando módulos fabricados en fábrica. El uso de un enfoque modular no es nuevo, pero la empresa ha rediseñado los elevadores y cajas que enmarcan un edificio en piezas más pequeñas y manejables que se pueden construir de manera más eficiente en la fábrica, y ha creado sistemas de manipulación de materiales que mueven los módulos con rapidez y permiten añadir nuevas capas fácilmente. Las unidades tienen todos los servicios integrados, son compatibles con los enchufes y se envían a las obras en contenedores de 40 pies para su montaje las 24 horas del día.

Como ilustran estos ejemplos, las habilidades en las que se basan las empresas chinas son principalmente competencias industriales posteriores. No implican la creación inicial de tecnología, los diseños originales, la selección de materiales y el diseño de equipos, ni el conocimiento del cliente y el conocimiento del marketing. (Los chinos están empezando a adquirir las capacidades de diseño y la estructura de costes más alta que implican.) Debido a su orientación descendente, las prácticas de las empresas chinas difieren de las de sus homólogas occidentales en algunos aspectos clave:

Las empresas chinas suelen mantener cerca la ingeniería y la fabricación, y a menudo las colocan.

Las empresas multinacionales suelen mantener una mayor distancia organizativa entre las dos funciones.

Las empresas chinas tienden a adquirir nuevas tecnologías mediante acuerdos de licencia formales o mediante ingeniería inversa, pero mantienen el trabajo físico de experimentación y producción internamente.

Las multinacionales, con sus dotaciones de recursos opuestas, hacen lo contrario.

Las empresas chinas contratan a más personal de ingeniería y fabricación de nivel medio, a pesar de que se están haciendo caros.

El diseño de los procesos de las multinacionales suele estar impulsado por el deseo de ahorrar pasos de producción y horas de trabajo, pero el ancho de banda adicional de ingeniería y fabricación permite a los chinos darse el lujo de hacer pequeños retoques, lo que puede resolver problemas difíciles. Como mucha gente sabe, cuando Apple tuvo que rediseñar la pantalla de su primer iPhone en el último momento, su proveedor de Shenzhen despertó a sus ingenieros de la cama, desarrolló una pantalla mejor y reformó la línea de producción, en solo cuatro días.

Tencent, el principal portal de servicios de Internet de China, ilustra cómo las empresas obtienen una ventaja al lanzar rápidamente nuevas ofertas en China. Tencent tiene ahora más de 700 millones de usuarios, pero a menudo se le critica por innovar poco e imitar mucho. Cinco fundadores lo crearon en Shenzhen en 1998 como un servicio gratuito de mensajería instantánea llamado QQ, con un simpático pingüino que llevaba un pañuelo rojo como mascota. Sus principales puntos fuertes son el ritmo al que ha añadido más funciones (como juegos, búsquedas, un mercado de comercio electrónico, música, microblogs e incluso una moneda virtual llamada Qcoins) y la facilidad con la que los usuarios pueden conectarse entre sí. Visite un café en cualquier parte de China y casi todo el mundo estará conectado a QQ, pero hará cosas diferentes. Sin embargo, no hay nada completamente nuevo en el sitio web, que obtuvo beneficios de unos 2500 millones de dólares en 2013. Tencent es mejor que todos los demás.

Usar estrategias ajenas al mercado con destreza.

Establecer relaciones con el gobierno y otras instituciones es fundamental en China; se necesitan más socios para hacer cualquier cosa allí que en cualquier otro lugar del mundo. Las empresas inteligentes se esfuerzan por entender los organigramas de los partidos y las agencias estatales y las estructuras de poder subyacentes en cada provincia y ciudad. El truco está en saber a qué funcionarios acudir para qué y cuáles son sus intereses, de modo que se puedan llegar a acuerdos que beneficien a ambas partes.

Los ejecutivos chinos ven forjar relaciones personales con los peces gordos del partido como una forma esencial de gestionar los costes, las obligaciones fiscales y el acceso al mercado. A su vez, el partido necesita empresarios para crear una China productiva y aumentar la base impositiva. También tiene que incorporar a los empresarios al redil como una nueva e importante circunscripción política. En resumen, la relación entre los directores fundadores y los funcionarios suele tener que ver con la resolución de problemas más que con la corrupción.

Durante la recesión de 2008-2009, por ejemplo, los secretarios y alcaldes del partido querían minimizar los despidos. En una ciudad, un recaudador de impuestos acosaba a un gran empleador privado para resolver una disputa contractual en un tribunal poco fiable, un problema que el secretario del partido de la ciudad podría solucionar fácilmente. El CEO llegó a un acuerdo con la unidad local del partido, prometiendo no despidos y, a cambio, resolvió sus problemas fiscales de manera justa y rápida.

Piense también en la historia de la mayor empresa de servicios de TI de China, Neusoft, que fue fundada en 1991 en Shenyang por tres profesores universitarios. Neusoft apostó la mitad de su capital a un sistema operativo de escritorio, pero lo piratearon rápidamente. El cofundador y CEO Liu Jiren tuvo entonces que esforzarse por desarrollar software personalizado para los clientes B2B que necesitarían los servicios de Neusoft con el tiempo. Con el tiempo, Neusoft comenzó a ayudar a los gobiernos locales y centrales a modernizar sus sistemas de TI, lo que los hizo indispensables para la campaña de modernización de China. Partiendo de esa base, Neusoft desarrolló las capacidades necesarias para atender a los clientes más exigentes en el extranjero, asociándose con gigantes multinacionales, como Harman, Intel, SAP y Toshiba, y estableciendo sistemas internos sólidos.

La peculiar mezcla de un estado poderoso y una infraestructura débil da a los fundadores expertos en relaciones, como Lu de Wanxiang y Liu de Neusoft, los medios para aventurarse en nuevos sectores, porque saben cómo construir desde cero y tienen las conexiones para hacerlo rápido. Se lanzan a los espacios en blanco, sin dejarse intimidar por la falta de experiencia, ya que hay pocos titulares dominantes. Wanxiang, por ejemplo, pasa al negocio de los coches eléctricos y Neusoft al negocio de los equipos de diagnóstico médico.

Los directores ejecutivos chinos tienen espacio de sobra para la creatividad y pueden trabajar en torno al estado si no quieren participar en él. Eso es lo que hizo Wang Shi, el fundador de la promotora inmobiliaria Vanke Group, con sede en Shenzhen. La promoción inmobiliaria china solía ser un asunto local, ya que los gobiernos locales obtenían beneficios rápidos reutilizando las tierras agrícolas y vendiéndolas a empresas de construcción en subastas. Estos últimos construyeron edificios de mala calidad y crearon comunidades mal planificadas, lo que dejó a los residentes de clase media insatisfechos e incapaces de encontrar una vivienda que se ajustara a sus necesidades.

Wang abrió un camino diferente. Evitó las subastas y compró tierras directamente, siempre que fue posible, a cooperativas y gobiernos. Eso le permitió reducir los costes de adquisición de terrenos, aunque las ubicaciones no estaban en zonas privilegiadas. Luego construyó complejos residenciales de buena calidad, creó carreteras y plazas comerciales y convirtió a Vanke en una marca acreditada. Los funcionarios municipales empezaron a buscarlo para hacer negocios según sus condiciones, y Vanke aprovechó su reputación para convertirse en el mayor promotor residencial de China. Los negocios chinos tienen que ver con la adaptación al contexto. La gestión que crece a partir de las condiciones fronterizas del país es más casera, vertical y local. En muchos sentidos, la dirección china es un retroceso a los días de Henry Ford, RCA y Standard Oil, cuando los mercados nacionales y la gestión profesional acababan de tomar forma en los Estados Unidos. Por el contrario, las multinacionales estadounidenses actuales tienen que esforzarse mucho para mantenerse esbeltas y ágiles, a pesar de utilizar muchos mecanismos para coordinar, integrar y controlar sus unidades de negocio. El futuro de la dirección está en algún punto entre la reforma de arriba hacia abajo de las empresas occidentales y la maduración de abajo hacia arriba de las empresas chinas. Tienen mucho que aprender unos de otros.