Los seis pasos de un director ejecutivo para obtener comentarios efectivos

Entregar comentarios es una de las tareas más importantes de un gerente, pero muchos directivos se esfuerzan por hacerlo de manera justa y coherente y, sobre todo, de una manera que impulse la mejora del rendimiento. En el capítulo sobre el desarrollo de las personas de su libro publicado recientemente, Lecciones de liderazgo: las 7 habilidades de gestión fundamentales para los líderes de todos los niveles(Kaplan, 2007), Jack Stahl, CEO de Revlon y expresidente de Coca-Cola, propone un modelo de seis pasos para facilitar y hacer más eficaz el proceso de comentarios.

El marco de Stahl me pareció que tenía la virtud de ser sistemático y, al mismo tiempo, adaptable a las necesidades de cada persona que dirija. Con ganas de obtener más información, le pregunté a Stahl si querría compartir algunas de sus experiencias como gerente para entender cómo funciona el modelo en la práctica. Espero que sus comentarios le resulten tan perspicaces y útiles como a mí.

1. Valore a la persona

Inicie la conversación afirmando lo que la persona aporta a su equipo y a la organización. Sea sincero y minucioso. Este paso es de vital importancia porque enmarca toda la conversación.

Stahl dirigió una vez a una vendedora ambiciosa y con mucho talento que era particularmente experta en construir y mantener relaciones sólidas con sus clientes. Pero en lo que respecta a sus colegas, era una cuestión diferente. No colaboraba ni se comunicaba muy bien con ellos y, como resultado, a veces perdía oportunidades de aprovechar esas relaciones para ofrecer más valor a sus clientes. Era una gran vendedora que, si superaba este obstáculo, podría convertirse en una vendedora excepcional.

Cuando se sentó con ella para conversar, Stahl quería que entendiera que tenía que dedicar más energía a entablar relaciones con sus colegas. Sin embargo, al mismo tiempo, también quería que supiera que estaba un empleado muy valorado con un gran potencial para crecer dentro de la organización.

«Cuando empezamos a hablar, dejé muy claro que quería reforzar la solidez de las relaciones con sus clientes y que la responsabilidad de gestionar tantas de ellas de forma eficaz era como tener un puesto de director general», afirma. «Me basé en esto para señalar que si pudiera ser más eficaz a la hora de entablar relaciones con sus propios colegas y aprovechar sus ventajas, eso no haría más que mejorar sus relaciones con los clientes. También hice hincapié en que si pudiera hacerlo, tendría todas las oportunidades de aprovechar oportunidades más grandes dentro de la empresa».

Como gran parte de los comentarios se formularon en términos de lo que la empleada ya había hecho bien, afirma Stahl, pudo escuchar los comentarios como «lo que le permitía tener éxito, en lugar de interponerse en su camino». Cambió su comportamiento y asumió funciones más importantes dentro de la organización.

2. Pida a la persona que identifique sus mayores desafíos

Invite al empleado a evaluar su propio desempeño, tanto cuáles son sus puntos fuertes como dónde ve los desafíos. Esto le ayuda, como su director, a identificar las áreas en las que puede ofrecer un entrenamiento específico.

Otro vendedor que Stahl dirigió al principio de su carrera era brillante, capaz y hábil para influir en los contactos de nivel inferior de un cliente clave, un gran minorista. Cuando se le pidió que señalara su mayor desafío, el vendedor dijo que había tenido problemas para establecer relaciones productivas con el CEO del minorista. El empleado fue lo suficientemente inteligente como para reconocer que, a menos que pudiera influir en el CEO, su capacidad para generar ventas importantes estaba muy limitada.

Stahl le pidió al empleado que realizara una típica llamada de ventas con el CEO. Lo que vio fue que el empleado hablaba mucho más que escuchaba: dedicaba alrededor del 80% del tiempo a presentar y solo alrededor del 20% del tiempo a hacer preguntas y escuchar.

Con esta visión, Stahl pasó entonces al siguiente paso de su conversación de comentarios.

3. Proporcionar comentarios específicos

Stahl señaló que, desde la perspectiva del CEO, el flujo de datos y cifras del vendedor añadía poco valor porque no estaba relacionado explícitamente con las necesidades de la organización. Y si el CEO no disponía de mucho tiempo de emisión durante una llamada de ventas, el vendedor tenía pocas posibilidades de averiguar cuáles eran esas necesidades.

«¿Y si cambiara esa mezcla la próxima vez que vea al CEO y dedique el 80% del tiempo a preguntar y escuchar?» Le preguntó Stahl. «Antes de presentar cualquier cosa, haga cinco o seis preguntas para entender cuáles son las principales estrategias y desafíos de su empresa».

El vendedor siguió el consejo de Stahl y «obtuvo una participación mucho mejor», afirma Stahl. «Ver las necesidades de la empresa desde la perspectiva del CEO permitió a nuestra organización atender esas necesidades mucho mejor».

4. Acordar qué áreas desarrollar para el futuro

El objetivo de este paso es centrar el desarrollo de la persona y animarla a practicar nuevas habilidades específicas. Puede que también quiera indicarle una formación específica como parte de su plan de desarrollo.

En Coca-Cola, Stahl trabajó con un ejecutivo de recursos humanos al que describe como «muy competente técnicamente y con un buen conocimiento del negocio». Pero tanto Stahl como la persona estuvieron de acuerdo en que la capacidad de la persona para comunicarse de forma persuasiva era un área que necesitaba desarrollar. «No pensó de antemano en lo que quería que el público pensara o hiciera como resultado de la comunicación. Por lo tanto, sus comunicaciones estaban desenfocadas e ineficaces», afirma Stahl.

Stahl lo remitió a una empresa de formación en comunicación para que lo ayudara a crear y entregar mensajes más eficaces y, a continuación, pasó al quinto paso de la conversación sobre los comentarios: hacer hincapié en los payoffs de mejorar y en el coste de quedarse de brazos cruzados.

5. Estoy de acuerdo en las ventajas de mejorar y las consecuencias de no mejorar

Por supuesto, una cosa es que una empleada esté de acuerdo con su jefe en un área en la que podría mejorar y otra estar lo suficientemente motivado para mejorar. Este paso está diseñado para alimentar esa motivación.

Stahl señaló al ejecutivo de recursos humanos que si pudiera convertirse en un comunicador más eficaz, «su impacto y el de su unidad mejorarían significativamente en toda la empresa». Y si no mejoraba, Stahl acabaría teniendo que hacerse cargo de algunas de sus tareas de comunicación; está claro que este era un resultado que ninguno de los dos quería. De hecho, marcaría el fin del crecimiento de la persona dentro de la empresa, y Stahl tenía muchas otras cosas que atender. «Realmente necesitaba que asumiera la parte que le correspondía de la carga», afirma.

El ejecutivo de recursos humanos asistió a la formación y aprendió a ser más deliberado y reflexivo a la hora de elaborar sus mensajes. A medida que se hizo un comunicador más hábil y estratégico, afirma Stahl, «se hizo más eficaz en su puesto y tuvo un mayor impacto en la organización».

6. Comprométase su apoyo y reafirme el valor de la persona

Por más difícil que sea a veces dar comentarios, en la mayoría de los casos, escucharlos es aún más difícil. En este último paso, tiene que asegurarle al empleado que valora sus contribuciones y que lo apoyará plenamente en sus esfuerzos por mejorar.

Stahl aprendió la importancia de este paso cerca del principio de su carrera, cuando se topó con un proyecto importante y se enteró de ello por su jefe. En ese momento, era el director de proyectos encargado de hacer pública una gran empresa embotelladora. Una de sus tareas clave era supervisar la creación del prospecto en el que se describían las operaciones y las finanzas de la nueva empresa.

«Una noche, aproximadamente un mes antes de la fecha de publicación del prospecto, mi jefe —que entonces era el director financiero de la empresa— se reunió con mi equipo para analizar nuestro progreso. Pensé que todo iba por buen camino, pero señaló minuciosamente que había unas 187 lagunas en el borrador del documento: aún faltaba información financiera crítica, incluso el número de teléfono de la nueva empresa que estábamos creando». Después de que el grupo pasara horas identificando cada vacío del documento y quién lo llenaría, Stahl y su jefe hicieron una evaluación de desempeño inmediata. «Hablamos de la necesidad de centrarme más en los detalles y de hacer un seguimiento coherente con mis subordinados directos para asegurarnos de que las cosas se hacían.

«Al final de la conversación, me preocupaba mi propio futuro», dice Stahl.

Su jefe se dio cuenta y se ofreció a llevarlo a su casa; ya eran las 2 de la madrugada. Mientras el CFO conducía por las tranquilas calles, le dijo a Stahl: «Mire, lleva unas dos semanas de retraso, pero conozco a usted y conozco a su equipo, y sé que se pondrá al día».

«Hizo todo lo posible para asegurarme de que mis traspiés no fueron mortales, que aun así me valoraba y apoyaba», dice Stahl. «Me hizo entender que cuando las personas se sienten valoradas, pueden oír comentarios difíciles sin dejarse desmoralizar por ello. En cambio, se sienten motivados para cambiar».

Christina Bielaszka-Duvernay es la editora de Actualización sobre la gestión de Harvard.

Este artículo apareció en la edición de agosto de 2007 de Actualización sobre la gestión de Harvard.