Lecciones de los principales compradores: una mesa redonda de directores ejecutivos sobre cómo hacer que las fusiones tengan éxito

El anuncio en enero de la fusión entre America Online y Time Warner marcó la convergencia de las dos tendencias empresariales más importantes de los últimos cinco años: el auge de Internet y el resurgimiento de las fusiones y adquisiciones. La actividad de fusiones y adquisiciones ha estado en un punto álgido recientemente y todo apunta a una aceleración aún mayor de la negociación, impulsada en gran parte por la impresionante afluencia de capital al espacio de Internet. Muchos ejecutivos harán apuestas por fusiones y adquisiciones que pondrán en juego el futuro de sus empresas.

Por lo tanto, en HBR nos complace compartir con nuestros lectores un animado debate sobre las fusiones y adquisiciones y su papel en la nueva economía a cargo de un grupo de directores ejecutivos con una amplia experiencia en hacer que las operaciones funcionen. En una mesa redonda celebrada en diciembre pasado en una reunión del Grupo de Fusiones y Adquisiciones en Scottsdale (Arizona), estos ejecutivos abordaron una serie de temas importantes y actuales, como las compensaciones entre la adquisición de una empresa y el crecimiento orgánico, la forma cambiante de la estrategia de fusiones y adquisiciones y las claves de una integración exitosa.

Los editores

Dennis Carey: Seguro que algunos de ustedes están familiarizados con los estudios que sugieren que la mayoría de las fusiones y adquisiciones no salen tan bien como se esperaba. ¿Ha sido esa su experiencia? ¿Valen la pena las fusiones y adquisiciones?

Alex Mandl: Yo discreparía con la idea de que la mayoría de las fusiones acaban siendo fracasos. Sé que hay estudios de las décadas de 1970 y 1980 que le dirán eso. Pero cuando analizo muchas empresas hoy en día, especialmente las empresas de la nueva economía, como Cisco y Worldcom, me cuesta hacer caso omiso del poder estratégico de las fusiones y adquisiciones.

En los últimos tres años, el crecimiento mediante adquisiciones ha sido una parte fundamental del éxito de muchas empresas que operan en la nueva economía. De hecho, yo diría que las fusiones y adquisiciones han sido el factor más importante a la hora de aumentar su capitalización bursátil. Recuerdo que cuando compré McCaw Cellular para AT&T en 1993, todos decían que habíamos pagado demasiado. Pero en retrospectiva, está claro que la telefonía móvil era un activo fundamental para el negocio de las telecomunicaciones y habría sido una propuesta difícil crear ese negocio desde cero. Comprar McCaw era en gran medida lo correcto. El hecho es que adquirir es mucho más rápido que construir. Y la rapidez (rapidez de comercialización, rapidez de posicionamiento, rapidez de convertirse en una empresa viable) es absolutamente esencial en la nueva economía.

En los últimos tres años, el crecimiento mediante adquisiciones ha sido una parte fundamental del éxito de muchas empresas que operan en la nueva economía. De hecho, yo diría que las fusiones y adquisiciones han sido el factor más importante a la hora de aumentar su capitalización bursátil. —Alex Mandl

David Bohnett: Estoy de acuerdo con Alex. Para algunas empresas de Internet en particular, las fusiones y adquisiciones son sin duda la forma más rápida de expandir y solidificar sus negocios. Esa fue una de las principales razones por las que decidimos vender GeoCities a Yahoo! en 1999. Las dos empresas tenían culturas compatibles y una visión similar de la evolución de Internet. Pero la verdadera razón por la que nos unimos fue porque era una forma rápida para los dos de seguir creando una masa competitiva y ampliando nuestra base de usuarios.

Ed Liddy: No estoy seguro de que sea tan blanco y negro. Las adquisiciones son sin duda una muy buena forma de añadir una línea de productos o un canal de distribución que sería demasiado caro de crear desde cero. Pero no sustituyen al crecimiento interno ni a las alianzas. En mi negocio, como en muchas de las industrias del conocimiento actuales, los activos suben por el ascensor por la mañana y vuelven a bajar por la noche. Pueden salir por la puerta si se sienten privados de sus derechos. Por lo tanto, la decisión de construir o comprar se hace un poco más delicada. Por lo general, me gusta construir internamente cuando estoy seguro de que tenemos los conocimientos sobre los productos y los procesos necesarios para aprovechar una oportunidad rápidamente. Solo si no tenemos esos conocimientos y si vemos una empresa que ofrezca una buena opción estratégica, optaremos por la ruta de la compra.

El grupo de fusiones y adquisiciones

Fundado en 1999 por Dennis Carey, junto con Jan Leschly y Dennis Kozlowski, el Grupo de Fusiones y Adquisiciones se autodenomina «el club de los directores ejecutivos

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David Komansky: No querrá caer en la trampa de hacer adquisiciones por el simple hecho de hacerlo. Aunque hemos realizado más de 20 adquisiciones en Merrill Lynch en la última década a medida que nos expandimos, incluida una$ Compra de Mercury Asset Management por 6 000 millones de libras; no nos propusimos hacerlas. Empezamos con lo que considerábamos una estrategia bien forjada y muy ajustada, y decidimos entre adquisiciones e inversiones totalmente nuevas en función del enfoque que consideráramos que cumpliría más rápidamente nuestras ambiciones. Y hemos tenido nuestros altibajos en ambas situaciones.

Ed Liddy: Me gustaría decir una cosa más sobre la mala reputación de las fusiones y adquisiciones. Creo que una de las razones es que las adquisiciones son muy visibles. Cuando fallan, llaman la atención con intensidad. Pero muchas cosas en los negocios fracasan; todos hemos empezado proyectos que no han funcionado. Los fallos internos simplemente no reciben tanta atención.

Dennis Carey: Las preguntas de seguimiento más obvias son: ¿Cómo se aumentan las probabilidades de éxito? ¿Cómo elige las empresas adecuadas para comprar o fusionarse?

Dennis Kozlowski: Tyco ha sido muy agresiva a la hora de realizar adquisiciones. La clave que he aprendido es que las adquisiciones funcionan mejor cuando la razón principal es la reducción de costes. Casi siempre los puede lograr porque puede ver de antemano lo que son. Puede definirlos, medirlos y capturarlos. Pero las mejoras en los ingresos conllevan más riesgo; son mucho más difíciles de implementar.

Lamentablemente, la gente suele ser demasiado optimista con respecto a los ingresos. Uno de los negocios en los que estamos, por ejemplo, son los productos médicos. He visto a muchas empresas de salud pensar que, con el hecho de tener más productos, podrán vender más a hospitales u otros proveedores de servicios médicos mucho más rápido. Pero se necesita mucho tiempo para capacitar a los vendedores para que combinen los nuevos productos con los existentes de manera eficaz y hacer que sean aceptados en el mercado. Por un lado, los vendedores tienen que enfrentarse a nuevos competidores, la gente que ya vende los mismos tipos de productos que acaban de añadir a su paquete.

Jan Leschly. No estoy seguro de estar de acuerdo con eso del todo. Por supuesto, ¡soy más famoso por las ofertas que no hice que por las que hice! Pero cuando en SmithKline Beecham analizamos las adquisiciones, nos centramos en los ingresos, ya que nuestros costes de producción, una vez que desarrollamos un fármaco, son mínimos. Así que si podemos aumentar los ingresos, estamos en buena forma. Y lo que realmente impulsa los ingresos en el negocio de los medicamentos es la I+D; las nuevas tecnologías que se están desarrollando ahora ofrecen enormes oportunidades. Cuando pensamos en fusionarnos con Glaxo, por ejemplo, hablábamos de sinergias en la I+D. Si fusionamos las dos organizaciones, probablemente podríamos ahorrar en las cercanías de$ 500 millones. Eso es$ 500 millones más al año podríamos reinvertir en la propia I+D, y ahí es donde estaría el verdadero beneficio de la fusión.

Sin embargo, en términos de mejorar el crecimiento, debo decir que hemos tenido mucho más éxito en la adquisición de productos y tecnologías que en la adquisición de empresas. Tenemos un fondo de capital riesgo que invierte en empresas biotecnológicas emergentes cuyos productos y servicios compramos luego. Invertimos pequeñas cantidades (medio millón de dólares aquí y un millón allá) e incluimos a nuestra gente en las juntas directivas. Cuando las empresas se pongan en marcha, podemos decidir si las compramos por completo o no. Con las grandes adquisiciones, se compra muchísimos problemas junto con los productos y la tecnología que aportan. Sin embargo, nuestras inversiones de capital riesgo crecen con nosotros y podemos ver exactamente cómo podrían encajar.

Raj Gupta: Obviamente, las adquisiciones pueden añadir valor de muchas maneras y tiene que adaptar su estrategia de fusiones y adquisiciones a las necesidades de su empresa y a la realidad de su sector. En la industria química, donde opera Rohm and Haas, gran parte de la actividad de fusiones y adquisiciones se debe a la necesidad del sector de consolidarse. En la actualidad, hay más de 200 compañías químicas con más de 500 millones de dólares en ventas. Como dijo un analista, una gran empresa de productos químicos especializados es un oxímoron. Con este grado de fragmentación, no cabe duda de que hay margen de sobra para reducir los costes mediante adquisiciones. Pero la reducción de costes no debería ser el único objetivo; las empresas más exitosas también serán las que puedan crecer.

Por lo tanto, cuando realizamos adquisiciones, nuestro verdadero objetivo es crear plataformas más grandes para el crecimiento. Cuando compramos Morton, la empresa química y salina, sabíamos que podíamos obtener beneficios significativos en dos frentes. En primer lugar, pudimos reforzar nuestra base tecnológica aprovechando la experiencia de Morton en adhesivos de poliuretano y recubrimientos en polvo. En segundo lugar, pudimos incorporar a la cartera de Morton el considerable acceso de Rohm y Haas a nuevos mercados geográficos.

Jan Leschly: Pero las adquisiciones no siempre son una forma viable de entrar en un nuevo mercado geográfico. Llevamos diez años esforzándonos por encontrar la mejor manera de crear un negocio en Japón, por ejemplo. Desde un punto de vista cultural, sería muy difícil para nosotros adquirir una empresa allí. Y el sistema de distribución japonés está tan fragmentado que no es posible establecer una presencia directa. Así que estamos intentando encontrar otras formas de hacer negocios: alianzas, empresas conjuntas, etc.

Dennis Carey: Viendo las ofertas que vemos hoy en día, parece que se ha pasado de comprar empresas fuera de su espacio empresarial a comprar empresas dentro de su espacio empresarial. ¿Es esa la clave del éxito?

Mackey McDonald: No cabe duda de que lo vemos así. En VF Corporation, nos centramos en los principales negocios que conocemos, como los vaqueros y la ropa íntima, y tratamos de llevar nuestras competencias principales a las adquisiciones en esas áreas. Una adquisición resulta atractiva si nos ofrece un nuevo segmento de consumidores o mercado geográfico en el que vender nuestros productos o si añade nuevos productos a una de nuestras categorías principales. En nuestro negocio, descubrimos que si nos alejamos demasiado de nuestras competencias principales, el riesgo no vale la pena. Muchas de las empresas que compramos están dirigidas por emprendedores que, por lo general, saben mucho más de por qué venden que nosotros de por qué venden. Nos gusta ceñirnos a nuestras actividades principales, por lo que, si tenemos problemas, tenemos los recursos y los conocimientos para resolverlos.

Jan Leschly: Eso también es cierto para nosotros. No hace mucho, las compañías farmacéuticas estaban en pleno proceso de expansión. Se extendieron a los cosméticos, luego a los productos de consumo y, finalmente, a las empresas de servicios. En nuestro caso, hemos tenido éxito como empresa farmacéutica y como importante empresa de atención médica al consumidor. Pero cuando nos expandimos a las empresas de servicios, pronto descubrimos que la prestación de servicios no es una de nuestras principales capacidades. Somos una empresa basada en la innovación. Se nos da bien la fabricación y los sistemas.

Dennis Kozlowski: He trabajado en empresas que se diversificaban fuera de sus negocios principales y puedo decirle que nunca tuvieron mucho éxito. Obtendrían beneficios de empresas buenas y establecidas e invertirían el dinero en la próxima alta tecnología. Pero normalmente no tenían el talento de gestión necesario para apoyar los nuevos productos o servicios en los que invertían. La diversificación fue la principal razón de las quiebras de las empresas en los años 60, 70 e incluso en los 80. Puede crear una buena lista de empresas (piense en Hanson PLC, ITT y SCM) que tenían buenas ideas y que luego las estropearon al dedicarse a invertir en el próximo negocio popular. Por el contrario, las empresas a las que les va bien hoy en día están muy centradas. En Tyco, tenemos los mismos negocios principales que un$ 27 000 millones de dólares que teníamos cuando éramos solo un$ 200 millones de dólares.

Dennis Carey: Alex, ha dicho antes que las fusiones y adquisiciones eran una herramienta estratégica fundamental para el crecimiento en la nueva economía. ¿Puede ampliarnos eso?

Alex Mandl: Como he dicho antes, la necesidad de velocidad obliga a las empresas a adquirir en lugar de construir. Las empresas inteligentes de Internet y comunicaciones, por ejemplo, utilizan sus altas capitalizaciones bursátiles como moneda para comprar empresas y consolidar rápidamente sus posiciones a medida que la nueva economía toma forma. Tome WorldCom. Hace cinco años, no creo que nadie alrededor de esta mesa hubiera oído hablar de ello. Gracias a una serie de adquisiciones rápidas e inteligentes, ahora es una de las dos principales compañías de telecomunicaciones del mundo.

Nadie sabe con certeza dónde vamos a acabar todos. Pero sabemos que tenemos que llegar rápido. Tiene que crear su espacio. Y la única manera de hacerlo es mediante adquisiciones. El ritmo, al menos en el mundo de las telecomunicaciones, es vertiginoso y no va a parar hasta que sepamos quiénes van a ser los principales actores del mundo de la banda ancha.

Jan Leschly: Utilizar las adquisiciones para expandirnos al espacio de Internet es una estrategia mucho menos obvia para aquellos de nosotros que aún no tenemos negocios en Internet. Una empresa como SmithKline Beecham se enfrenta a enormes desafíos a la hora de decidir qué hacer con Internet. Antes de que podamos pensar en las adquisiciones, tenemos que entender las implicaciones de la red para nuestro negocio. Realmente creo que en lo que respecta a Internet, SmithKline Beecham tiene una crisis de liderazgo. Al menos, ese es el sentido que intento crear en nuestra organización. Tengo que hacer que la gente de arriba comprenda que tenemos muy pocos conocimientos sobre cómo trabajar en el nuevo mercado. Las personas que realmente lo entienden ocupan un lugar muy bajo en nuestra jerarquía. No tienen responsabilidad, autoridad ni dinero. Estamos entrando en una situación en la que son los jóvenes los que tienen que ser nuestros mentores, no al revés. Es un gran problema que los directivos medios y altos se dan cuenta, y es comprensible que se muestren reacios a delegar demasiada autoridad en los jóvenes.

David Bohnett: Estoy de acuerdo en que normalmente es muy difícil para las empresas tradicionales integrar las empresas emergentes de Internet. Los procesos, las culturas y los modelos de negocio de las empresas tradicionales no funcionan en la nueva economía. De hecho, las empresas de Internet más exitosas han evolucionado por sí mismas y se han basado únicamente en las posibilidades comerciales de Internet. La enorme cantidad de dinero que hay para las empresas emergentes de Internet, por supuesto, les ha facilitado hacerlo.

Mackey McDonald: El argumento de Jan refleja también nuestra experiencia en el negocio de la confección. Al aumentar nuestras capacidades de Internet en VF, descubrimos rápidamente que no puede simplemente ir a comprar empresas de tecnología. Tienen una mentalidad completamente diferente a la de las empresas de ropa, un ritmo diferente. Es más fácil averiguar cómo hacer negocios en Japón que en la nueva cultura tecnológica. Hemos descubierto que la mejor solución es establecer asociaciones con empresas independientes. Eso es lo que estamos haciendo con 12 tecnologías en el ámbito de la empresa a empresa. Además, no podemos perder de vista que nuestro negocio sigue dependiendo en gran medida de los canales minoristas tradicionales y creemos que se seguirán vendiendo muchas más prendas en las tiendas, no en línea. Así que cuando anuncie que va a competir con sus clientes (los minoristas) y vender directamente a los consumidores, no cabe duda de que tendrá problemas. No querrá socavar el 98% del negocio por un 2% oportunidad.

Dennis Carey: David, se ha esforzado mucho para llevar a Merrill Lynch al espacio de Internet. ¿Por qué decidió construir en lugar de adquirir?

David Komansky: Hubo un gran debate en la firma al respecto. No cabe duda de que podríamos haber adquirido casi cualquiera de las firmas de corretaje en línea si lo hubiéramos querido, y había personas de nuestra organización que querían hacerlo. Pero no nos pareció que fuera el camino correcto. Al fin y al cabo, uno de los grandes desafíos a los que se enfrentan las empresas electrónicas es crear una imagen y una marca. Si ve la televisión ahora, se verá inundado de empresas de comercio electrónico que anuncian sus productos. Sin embargo, para nosotros, la marca Merrill Lynch es probablemente nuestro mayor activo. Así que nuestra estrategia consiste en aprovechar nuestro nombre y alejar el campo de batalla de los precios y la tecnología ofreciendo prácticamente las mismas estructuras de precios que los principales corredores en línea. En nuestro negocio, la tecnología va a ser una condición indispensable, así que todos los miembros del juego la tendrán. Pero si podemos forzar el juego a incluir contenido, será muy difícil que otros competidores en línea igualen lo que podemos ofrecer.

No cabe duda de que ha sido un viaje muy, muy difícil para nuestra organización. Adaptarse a la nueva economía es como intentar cambiar los neumáticos de un 747 en pleno aterrizaje. Algo se va a quedar apretado en alguna parte. Nos llevó mucho tiempo superar nuestra negación y aceptar el hecho de que Internet no es un fenómeno temporal sino un verdadero cambio en el mercado. Había llegado al punto en que nos ganábamos la reputación de luditas. Ahora todo eso ha cambiado. Reconocemos que un segmento determinado de nuestra clientela quiere negociar en un entorno virtual. O les damos esa oportunidad o se van a empresas como Schwab.

Adaptarse a la nueva economía es como intentar cambiar los neumáticos de un 747 en pleno aterrizaje. Algo se va a quedar apretado en alguna parte. —David Komansky

Todavía nos queda mucho trabajo por hacer para enseñar a nuestra fuerza de ventas cómo hacer frente a las presiones sobre los precios que Internet está ejerciendo sobre nuestra empresa, y los desafíos de gestionar nuestros principales negocios junto con Internet son muy difíciles. Pero sí creo que la transición emocional ha quedado atrás con creces.

Dennis Carey: Retomemos esa idea y pasemos a algunos de los temas más suaves que rodean las fusiones y adquisiciones. A menudo oímos que los acuerdos se derrumban debido a incompatibilidades culturales. ¿Cuál ha sido su experiencia con los problemas de integración cultural?

Jan Leschly: Es condición necesaria para cualquier acuerdo que haya una buena razón para integrar las empresas. Pero, según mi experiencia, aunque la razón de ser de un acuerdo sea estupenda, el acuerdo aún puede fracasar debido a las diferencias culturales. La fusión de una empresa estadounidense y una europea, como lo hemos hecho, es un proceso particularmente complicado. Los estilos de gestión son totalmente diferentes. Las personas tienen diferentes puntos de vista sobre cómo gestionar una organización global. ¿Dónde debería centralizarse y descentralizarse la administración? ¿Cómo debe pagar a la gente? Las filosofías británica y estadounidense están tan separadas en esos temas que es casi imposible conciliarlas.

Dennis Kozlowski: No estoy seguro de que la cultura sea tan importante como se supone que es. Nunca había visto un acuerdo derrumbarse realmente por un tema cultural, o algún tema blando. La mayoría se desploma en los precios, de una forma u otra, y los directivos solo utilizan las cuestiones blandas como excusa. Acepto que las empresas tienen culturas diferentes y que conciliarlas puede suponer mucho trabajo para ambas partes. Pero he podido vivir con diferentes culturas y adaptarme a ellas.

Bill Avery: Bueno, acabo de adquirir una empresa europea, puedo decirle que hay una diferencia cultural que aún tengo muy fresca en la cabeza. Supongamos que no hace sus presupuestos porque los precios de venta de sus productos están bajando. En EE. UU., pensaríamos: «Bueno, si los precios van a bajar, tenemos que reducir los costes». Pero en Europa, algunos directivos se inclinan a decir: «Bueno, los precios están cayendo ahora, pero en un par de años volverán a subir». Mi experiencia en Crown ha sido que la dirección europea tiende a ser, en general, menos agresiva a la hora de reducir costes que aquí en los EE. UU., tal vez porque los márgenes tradicionalmente han sido más altos en Europa. Ese es un choque cultural muy grande.

En Crown Cork, creemos que se nos da muy, muy bien controlar los costes, por lo que nos estamos esforzando por conseguir un estilo más coherente en toda la empresa. De hecho, en la industria del embalaje, nuestros beneficios son los más altos de nuestras categorías. Cuando compra una empresa fuera de los EE. UU., como hicimos nosotros, realmente necesita saber en qué se está metiendo, y eso es difícil de entender con la debida diligencia.

David Komansky: Es totalmente inútil imponer una cultura centrada en los Estados Unidos a una organización global. Pensamos en nuestro negocio como una carretera ancha. Todo lo que esperamos que la gente haga es mantenerse en la carretera dentro de los límites de nuestra estrategia y nuestros principios de hacer negocios. No esperamos que marchen por la línea blanca y, francamente, no nos importa demasiado si están en el lado izquierdo o derecho de la carretera. Tiene que adaptarse a la forma local de hacer las cosas. Las únicas firmas de nuestro sector que han tenido mucho éxito a nivel mundial son Goldman Sachs, Morgan Stanley y nosotros. Esto se debe a que hemos sido más flexibles que los bancos de inversión de otros países.

Nicholas Moore: Las diferencias culturales no son solo una cuestión de geografía. Las diferentes empresas pueden tener actitudes y formas de trabajar muy diferentes. Al fusionar PriceWaterhouse con Coopers, por ejemplo, hemos tenido que reunir a personas que llevan 40 años compitiendo entre sí. Así que la cultura ha sido una parte muy importante de la ecuación. Tiene que generar confianza, y eso requiere mucha atención y tiempo de la gerencia.

Ed Liddy: Es importante recordar que no siempre tiene que tener un alto grado de integración cultural. No puede intentar agrupar todas las adquisiciones en un solo molde. En los últimos 12 a 15 meses, probablemente hayamos realizado cuatro o cinco adquisiciones. En algunos casos, los hemos integrado por completo en Allstate. Pero en otros casos, para disgusto de nuestros muy buenos ejecutivos de Allstate, he dicho: «No quiero que los haga del tamaño de Allstate». Quiero que estén separados». Al final, lo que haga con una adquisición depende de los canales y los productos en los que se encuentren usted y la empresa adquirida.

Dennis Carey: Pasemos a algunos de los mecanismos de la integración. ¿Cómo lo aborda y cuáles son sus prioridades?

Raj Gupta: Al principio de las negociaciones, suele concentrarse más en la cartera empresarial, pero a medida que avanza la operación, se centra en las personas y los procesos. Y una vez que se cierra la operación, a menudo tiene que actuar muy rápido en esos frentes. Lo primero que tiene que hacer es resolver la incertidumbre de quién va a denunciar a quién y quién es responsable de qué. Cuando compramos Morton, pusimos en marcha el nuevo equipo directivo apenas 24 horas después de anunciar el acuerdo. Hacerlo ayudó a las personas a centrarse externamente más que internamente. Perder la concentración externa es uno de los mayores riesgos cuando se integran dos empresas, y ahí es cuando se pierden personas y clientes.

Una vez haya respondido a las preguntas clave de las personas, tendrá que empezar a integrar los procesos de trabajo básicos, los sistemas informáticos, los sistemas financieros, etc. No debe subestimar la dificultad en este caso. Descubrirá que no siempre obtendrá la información que necesita para tomar una decisión a tiempo, especialmente en los primeros días. Por eso es fundamental contar con las personas adecuadas en los lugares correctos de la organización, personas en las que pueda confiar que utilizarán una combinación sólida de evaluación de datos e intuición para tomar las mejores y más rápidas decisiones para su organización.

Ed Liddy: Cuando anunciamos una adquisición, intentamos tener la estructura de gestión completamente diseñada. Creo que el trabajo de integración realmente tiene que empezar cuando planifica la adquisición, ya que tiene que ver con la razón por la que compra la empresa. Tiene que empezar a hacer las preguntas correctas desde el principio. En Allstate, tenemos un equipo de integración que trabaja mano a mano con nuestra área de planificación estratégica. Presionarán a los planificadores: «¿Cuál es la lógica de esta adquisición? ¿Cuesta comida para llevar? Si es así, ¿qué procesos tenemos que podemos transferir a la empresa adquirida para que alcance un nivel de rendimiento con el que nos sintamos cómodos? ¿Qué podemos pedir prestado de ellos que nos ayude?» Y nos comunicamos, comunicamos. Decimos lo mismo una y otra vez a la empresa adquirida, a nosotros y a Wall Street. De esa manera, podrá surgir un entendimiento común de lo que estamos intentando hacer.

Mackey McDonald: Tras una adquisición, tiene que enfrentarse a una sala llena de gente que quiere saber: «¿Qué me pasa?» Si no responde a esa pregunta, no escucharán mucho más de la presentación. Obviamente, no puede decir: «Aquí todos están bien y no se va a producir ningún cambio». Lo que intentamos hacer es explicar el proceso que determinará la nueva estructura de gestión. Si puede mostrar cómo va a funcionar, aliviará algunas de las preocupaciones. Entonces tiene que atraer a las personas más inteligentes para implementar los cambios. Es especialmente importante hacerlo en el caso de las adquisiciones internacionales. Cuando adquirimos nuestra empresa con licencia Wrangler de manos de Mitsubishi en Japón, nos topamos con todos los problemas culturales de los que hemos estado hablando aquí. No podríamos contratar a personas que trataran inmediatamente de americanizar la empresa. Teníamos que entender la cultura local o, al menos, estar dispuestos a conocerla antes de hacer cualquier cambio.

Jan Leschly: Es muy importante llegar rápidamente al segundo nivel de la dirección. Cuando adquirimos Sterling Drug en 1994, utilizamos una empresa de consultoría para evaluar a todos nuestros directivos, no solo a los de Sterling, en todos los países en los que operaba Sterling. Lo hicieron en solo tres semanas. Fue un enorme impulso moral para los directivos de Sterling, que no sentían que simplemente los estaban masacrando. De hecho, tuvimos que cubrir 87 puestos en todo el mundo en la operación integrada, y 57 de ellos los ocuparon los directivos de Sterling.

Dennis Kozlowski: Una estadística muy interesante que leí una vez dice que las personas suelen ser productivas unas 5,7 horas en una jornada laboral de ocho horas. Pero cada vez que se produce un cambio de control, su productividad cae a menos de una hora. Eso es cierto en situaciones de fusión. Inevitablemente, la gente empieza inmediatamente a pensar en sí misma. Por eso es muy importante actuar con rapidez y contar con las personas adecuadas. En Tyco, recurrimos a las empresas que adquirimos para ofrecer a esas personas. Presentamos nuestros objetivos y nuestra filosofía y buscamos a las personas que respondan. A menudo, no son los altos ejecutivos, sino las personas que están bajo sus órdenes las que entienden y adoptan más rápido la nueva filosofía.

Una estadística muy interesante que leí una vez dice que las personas suelen ser productivas unas 5,7 horas en una jornada laboral de ocho horas. Pero cada vez que se produce un cambio de control, su productividad cae a menos de una hora. —Dennis Kozlowski

En una empresa que adquirimos, llevamos a un grupo de unas 25 personas a un pequeño pueblo de Alemania durante un fin de semana largo para pensar en formas de cambiar el negocio. Se les ocurrió una estructura organizativa drásticamente diferente para la empresa, que implementamos bastante bien al 100%%. Pero lo que es más importante, la empresa era propietaria de esos cambios. No los obligamos, vienen de dentro. Cuanto más pueda crear una cultura que fomente acciones como esa, mayores serán sus posibilidades de éxito. Debo añadir que es casi imposible crear una cultura así cuando se realizan adquisiciones hostiles, por lo que no las hacemos.

Dennis Carey: Cuando hay problemas de integración, ¿dónde suelen surgir?

Tig Krekel: He estado en empresas que han sido adquiridas y puedo decirle que la gente se vuelve muy sensible a cada anuncio, a cada detalle. ¿Dónde se ubicará la sede? ¿Cuántas personas van a perder sus empleos? El rumor interno es de 400, pero la empresa adquirente dice que 200. Necesita una comunicación constante para evitar la parálisis y mantener la moral.

Otro punto álgido es el cliente. En el afán por cerrar una oferta, es fácil perder de vista las preocupaciones de los clientes. Casi nunca hay un análisis detallado con la debida diligencia de la forma en que reaccionarán los clientes o de las ventajas y desventajas de la oferta desde su punto de vista. Pero si usted se dedica a un negocio que no es de productos básicos con un número reducido de grandes clientes, como nosotros en Hughes, realmente necesita saber quién controlará esas relaciones después de la operación. No puede tener ambigüedad en lo que respecta a los clientes.

Jan Leschly: Es cierto que hablar de fusiones hace infeliz a mucha gente. Pero también puede hacer muy feliz a mucha gente, y eso trae sus propios problemas. Piense en todas las personas que pueden decir: «Dios mío, esto me da la oportunidad de jubilarme un poco antes. Recibo un paquete maravilloso. Mis opciones sobre acciones están vested. Es una magnífica oportunidad para mí de salir de aquí». El potencial de un éxodo de talentos es muy real. Y se hace aún más real en las adquisiciones hostiles. Mientras hablamos, piense en lo que ocurre dentro de Pfizer, Warner-Lambert y American Home Products, tres empresas en medio de un torbellino de conversaciones y rumores de adquisición. ¿Qué cree que pasa en esas organizaciones hoy en día? Piense en las oportunidades de contratar con ellos. Sea cual sea el trato que se haga, mucha gente cobrará dinero y se irá. En SmithKline Beecham, dedicamos mucho tiempo a averiguar cómo retener a las personas que acaban de convertirse en multimillonarias. ¿Qué incentivos podemos darles para que se queden? En cualquier acuerdo, el impacto en el talento tiene que estar entre las prioridades de la agenda.

Es cierto que hablar de fusiones hace infeliz a mucha gente. Pero también puede hacer muy feliz a mucha gente, y eso trae sus propios problemas. Piense en todas las personas que pueden decir: «Dios mío, esto me da la oportunidad de jubilarme un poco antes». —Jan Leschly

Dennis Carey: Una de las cuestiones más delicadas de cualquier fusión o adquisición es la composición del consejo de administración. Aunque es difícil encontrar buenos directores, no hay muchos que provengan de empresas adquiridas. ¿Por qué es eso?

Alex Mandl: Depende de si la gente tiene interés en unirse. La mayoría de las veces, los miembros de la junta pasan a otra cosa. Craig McCaw, por ejemplo, rechazó un puesto en el consejo de administración de AT&T porque se dio cuenta de que iba a crear nuevos negocios, como por supuesto lo ha hecho.

Creo que su comentario sobre que es más difícil encontrar miembros en la junta directiva realmente plantea la pregunta de por qué, en el mundo actual, querría formar parte de una junta. Sí, es un grupo de personas interesante y puede ser una experiencia interesante. Pero, francamente, me sorprende lo mucho que se habla en las fusiones sobre la importancia de combinar las dos juntas directivas. ¿Por qué es importante que ambos grupos acaben en la misma junta? Me parece que ocupar un puesto en el consejo de administración podría tener más sentido con una empresa nueva y emocionante, en la que pueda tener una participación personal importante y en la que realmente pueda ayudar a que la empresa funcione.

Ed Liddy: No cabe duda de que hemos encontrado muy buenos directores mediante adquisiciones. El desafío es encontrar personas que estén preparadas para representar los intereses de todos los accionistas, no solo de la dirección o los accionistas de la empresa en cuyo consejo de administración estaban originalmente. Está claro que siempre tendrá afinidad por esa parte de la organización, pero tendrá que ir más allá. Creo que la mayoría de las personas que forman parte de varias juntas lo entienden.

Jan Leschly: Debo decir que nunca contratamos a ningún miembro del consejo de administración en nuestras adquisiciones. No es una política, simplemente nunca ha sucedido. Sin embargo, la historia es diferente para las fusiones, en las que la pertenencia a la junta puede ser un tema muy delicado. Es duro enfrentarse a su junta directiva y decirle a la mitad de ellos que no se van a unir a la nueva junta. No crea exactamente un ambiente fácil. Normalmente, se combinan las dos tablas en una grande y, después de uno o dos años, vuelve a tener un tamaño normal. Por supuesto, la mayoría de las fusiones son en realidad adquisiciones. La gente lo llamó fusión cuando Squibb se asoció con Bristol-Myers. Yo era presidente de Squibb en esa época y puedo asegurarle que no fue una fusión de iguales. Fue una adquisición y la mayoría, con diferencia, del equipo directivo de Squibb fue despedido. Si realmente hubiera sido una fusión de iguales, no podría haber ocurrido.

Dennis Carey: Y con eso, me gustaría cerrar lo que creo que ha sido un debate muy productivo. Muchísimas gracias.