Un estudio de caso sobre el crowdsourcing que salió mal

Marrion Barraud para HBR

Para aquellos que creen en la promesa de la innovación abierta, la startup Quirky de 2009 fue una empresa excepcionalmente interesante. Fundada por el empresario Ben Kaufman, Quirky desarrolló una plataforma que conectaba a la empresa con inventores y colaboradores de proyectos externos. En pocos años, la empresa creó una comunidad de más de un millón de miembros, comercializó más de 100 productos y recaudó más de 180 millones de dólares en fondos de capital riesgo. Sin embargo, en septiembre de 2015, Quirky quebró.

Como defensores de la innovación abierta, hemos analizado con gran detalle el fracaso inicial de Quirky (la empresa se relanzó a principios de este año). Hemos entrevistado a ejecutivos de Quirky y hemos estudiado cada una de las ofertas de productos de la empresa, las reseñas de productos disponibles al público y su proceso de desarrollo. Lejos de indicar que utilizar talento externo para la I+D es una táctica empresarial condenada al fracaso, nuestra autopsia reveló cuatro lecciones principales de la caída de Quirky que pueden ayudar a las empresas a aprovechar el poder de una innovación abierta exitosa y a evitar sus verdaderos escollos.

Quirky produjo muchos buenos productos nuevos, pero pocos jonrones

Desde Henry Chesbrough acuñó el término innovación abierta en 2003, la forma de innovación abierta más utilizada fueron los concursos de innovación. El proceso de Quirky era único porque combinaba elementos de competencia y colaboración. Cada «miembro» de Quirky podía presentar ideas; la comunidad las comentaba, a veces las combinaba y, al final, las calificaba según un sistema de puntos. Las ideas que llegaron a la cima pasaron entonces a un segundo paso: una evaluación en la que una combinación de la dirección y la comunidad de Quirky tomaron la decisión final de selección. Una vez que Quirky seleccionó un proyecto en el que trabajar, dividió el trabajo real de desarrollo del producto en una serie de miniconcursos sobre diseños conceptuales, posibilidades de denominación y cuestiones de diseño.

A la comunidad Quirky se le ocurrieron muchas buenas ideas, pero pocos avances radicalmente novedosos. En teoría, la evaluación de los usuarios debe predecir la demanda del mercado, pero eso no es lo que ha ocurrido en la práctica. La mayoría de las personas de la comunidad Quirky no tenían experiencia previa en el desarrollo de nuevos productos. Como resultado, la atención de los miembros se centró en las mejoras graduales de los productos de consumo conocidos (por ejemplo, las regletas eléctricas, los utensilios de limpieza y los utensilios de cocina), pero no en ideas radicalmente nuevas. Al final, Quirky produjo productos competitivos, pero rara vez líderes del segmento, en muchas categorías, que iban desde productos electrónicos hasta artículos de cocina.

La lección aquí es que la innovación abierta —especialmente con una convocatoria abierta a una gran comunidad de consumidores— puede hacer que una empresa se ponga al día rápidamente en una amplia variedad de categorías de productos. Esto puede ser importante para las empresas que buscan entrar en nuevos mercados, en los que actualmente no tienen presencia. Pero este enfoque no conduce necesariamente a ideas innovadoras.

El enfoque abierto de Quirky socavó el control de calidad

Como nos ha enseñado la historia de firmas como Toyota y Apple, producir productos de alta calidad requiere una atención continua y la mejora de muchos detalles con el tiempo. Compare esto con Quirky: en otoño de 2014, vendió productos en más de 26 categorías de productos, normalmente con un solo producto en cada una. Eso hizo que el verdadero control de calidad fuera casi imposible. Si bien Quirky desarrolló ofertas de productos creíbles en una amplia gama de categorías de productos, solo unos pocos de los productos de Quirky eran líderes del mercado en cuanto a la excelencia de los productos (según la valoración de los clientes disponibles al público). Además, desde el punto de vista de la cartera de productos, sus ofertas eran dispares. Por ejemplo, uno de los primeros productos de Quirky fue el Regleta eléctrica PivotPower. Posteriormente, introdujeron una serie de otros dispositivos de administración de energía, pero con poca coherencia y funciones compartidas entre productos, aparte de elegir el color, el embalaje y los nombres interesantes.

Por lo tanto, si bien la innovación abierta suele describirse como lo opuesto a un rechazo parroquial y precipitado de las nuevas ideas, advertimos que las empresas no deben permitir que la innovación abierta degrade el enfoque y la coherencia de una competencia principal. Si bien el aislamiento excesivo de las ideas nuevas o externas claramente permite que las capacidades se atrofien, muy poca protección puede crear situaciones en las que las capacidades nunca puedan desarrollarse en primer lugar. La innovación necesita tanto ideas nuevas como capacidades de ejecución. El truco está en encontrar el equilibrio adecuado.

Quirky no logró economías de escala

Las empresas exitosas requieren la capacidad de ofrecer el producto correcto al cliente correcto a través del canal de venta correcto al precio correcto. Si la innovación abierta se generaliza demasiado, es posible que estas piezas ya no encajen. Pensemos en el desafío de Quirky: ofrecía productos de una amplia gama de categorías con una alta rotación de productos, lo que dificultaba su venta en grandes minoristas establecidos (por ejemplo, Target, Walmart). Además, la amplia gama de categorías dificultaba que el marketing determinara qué era Quirky. Desde el punto de vista de las operaciones, era muy difícil lograr economías de escala, y mucho menos desarrollar estrategias de plataforma que ayudaran a los productos a compartir componentes y procesos de fabricación con una gama tan amplia de productos. Al mismo tiempo, el enfoque de Quirky en los productos de bajo coste y, por extensión, en los bajos márgenes hizo que fuera necesario vender grandes volúmenes.

La lección aquí es que si la innovación abierta crea un enorme flujo de productos diversos, dificulta mucho lograr cualquier economía de escala. En cualquier modelo de negocio, el resultado del proceso de innovación debe coincidir con el proceso de comercialización.

Quirky descubrió que a sus miembros no les gustaba que los gestionaran

Para mantener a sus miembros activos, Quirky no solo hizo la promesa inherente de producir tantas ideas como pudiera, sino que también se aseguró de que los inventores y colaboradores se acostumbraran a participar en muchas decisiones durante el proceso de desarrollo del producto. Como resultado, la comunidad empezó a esperar formar parte de la toma de decisiones de Quirky. Eso a veces ponía en conflicto la comunidad de Quirky y las necesidades de la empresa.

Pensemos en uno de los proyectos más complejos desde el punto de vista técnico de Quirky: desarrollar una unidad de aire acondicionado para ventanas con control remoto. Para tener acceso a la experiencia técnica requerida, Quirky se asoció con la división de electrodomésticos de GE. GE, preocupada por lanzar el producto al mercado a tiempo para las rebajas de verano, se esforzó por acelerar el calendario de desarrollo. Esto entró en conflicto con la expectativa de la comunidad de que varios procesos sigan procedimientos más democráticos e involucren a la comunidad en la toma de decisiones de diseño. Este proyecto provocó una mala voluntad en la comunidad de Quirky. La innovación abierta es un proceso altamente democrático y las democracias pueden ser bulliciosas. Las empresas deben establecer cuidadosamente las expectativas y el control gerencial a la hora de utilizar plataformas de innovación abierta.

El ascenso y la caída de Quirky demuestran que los modelos de negocio abiertos centrados en la innovación conllevan sus propios riesgos y restricciones. Pero al intentar la innovación abierta en su extremo, la trayectoria pionera de Quirky ha ayudado a trazar una hoja de ruta para el éxito futuro de la innovación abierta, especialmente si las empresas pueden evitar los peligros y los escollos expuestos anteriormente.