Un caso de SIDA

I. La decisión de contratar, 11-1-89

Greg van de Water hojeó las solicitudes una vez más. Tras semanas de entrevistas, había reducido el campo a dos jóvenes, ambos candidatos internos que buscaban ascender al equipo de ventas y servicio al cliente de Greg.

Creía que contratar era la decisión más importante que tomaba como líder del equipo. Desde que asumió el cargo hace tres años, había contratado a cuatro de los seis miembros del equipo y había elegido bien. Una vez más, se enfrentaba a una elección que afectaría al rendimiento del equipo para bien o para mal. Los juicios subjetivos sobre cómo trabajarían las personas juntas, cómo se sentirían unas con otras, qué tan profundamente creerían en los valores de la empresa, como la apertura, la honestidad, el respeto mutuo y el apoyo, eran tan importantes como la capacidad de venta, las habilidades de comunicación, el conocimiento del sector, la energía y el entusiasmo que el trabajo exigía sobre el papel. Greg también sabía que el trabajo en equipo y la actitud producían resultados y que los miembros de un equipo de ventas podían convertirse fácilmente en competitivos de manera destructiva, a menos que su compromiso mutuo fuera genuino.

La carpeta de arriba pertenecía a Peter Kroll. Peter había ido ascendiendo en la empresa y había entendido sus productos y su estrategia de productos. Era brillante, ansioso y lo recomendaron encarecidamente. Greg confiaba en que podría hacer el trabajo y hacerlo bien.

La segunda carpeta era Joe Collins. Sobre el papel, Joe y Peter tenían prácticamente el mismo aspecto, pero después de conocerlos a los dos, Greg prefirió a Joe. Por el lado negativo, Joe no llevaba tanto tiempo en la empresa, solo dos años. Por el lado positivo, Joe había trabajado bien con el tipo de sistema de compensación grupal que utilizaba el equipo de ventas de Greg. Además, Joe parecía tener más confianza en sí mismo que Peter. Joe también le pareció que escuchaba mejor y era una persona más sensible, cualidades importantes en el trabajo en equipo y la comunicación. Por último, aunque ninguno de los dos tenía mucha experiencia en ventas, Joe parecía un vendedor nato.

Así que eso fue todo, excepto por una cosa. En el más estricto secreto, Joe había revelado que estaba infectado por el VIH. A Greg no le asustó la noticia. Sabía que no había peligro de contagio por el contacto casual con la oficina y sabía que una persona seropositiva podía vivir y trabajar de forma productiva durante años sin desarrollar un caso activo de SIDA. Además, las directrices de la empresa establecían claramente que no se debían tener en cuenta las «discapacidades físicas y las afecciones de salud crónicas» en las decisiones de contratación y ascenso, a menos que interfirieran directamente con el rendimiento.

¿Pero era realmente tan simple? Joe aún no había mostrado síntomas, pero a Greg le preocupaba contratarlo y que su salud se deteriorara. ¿Cómo podría Joe ponerse al día si se estaba recuperando de un ataque de neumonía? ¿No había al menos la posibilidad de que el ritmo y la presión de este trabajo fueran perjudiciales para su salud? Además, ¿cómo podría Joe ocultarle su secreto a las demás personas del equipo?

A excepción del VIH, la elección era fácil: contratar a Joe. Pero, ¿existía algo como «excepto el VIH»?

II. La crisis de la confidencialidad 11-1-90

Greg van de Water levantó la vista sorprendido. Harry Lopez, que había sido miembro del equipo de ventas durante cuatro años, había ido a la oficina de Greg y estaba cerrando la puerta que siempre estaba abierta.

«Greg», comenzó cuando se dio la vuelta para mirarlo, «Tengo que hablar con usted sobre Joe».

«Siéntese, Harry», dijo Greg de manera casual, intentando permanecer inexpresivo y ocultar su preocupación. «¿Cuál parece ser el problema?»

«Bueno, no lo sé exactamente, pero algo va mal. Odio decirlo, pero Joe nos ha estado decepcionando. Bien, no me malinterprete. Nos gusta a todos. Nos gustó desde el momento en que se incorporó el año pasado. Era divertido y fácil trabajar con él, aportó más nuevos clientes de los que le correspondía, conoce los productos. Hizo su parte y algo más. Hizo que nos viéramos mejor de lo que nos habíamos visto antes. Y con el aumento de las ventas, ganábamos más dinero que nunca».

López hizo una pausa, respiró hondo y continuó. «Pero todo eso ha cambiado. Quiero ser justos, pero últimamente ha estado, bueno, aprovechando las ventajas del equipo. Sabe de lo que hablo. Llega tarde o se va pronto, no todos los días, sino dos o tres veces por semana. Un par de veces el mes pasado, y de nuevo ayer, no vino en absoluto. Sin llamada de teléfono, sin explicación, simplemente no se presentó.

«Peor aún, está preocupado e impredecible. Lo escuché gritarle a un cliente la semana pasada, y el viernes tuvimos una verdadera discusión sobre quién se ocuparía de la última persona que llamara. Acabé encargándolo yo mismo.

«Ha llegado a un punto en el que todos tenemos que esforzarnos más por el comportamiento de Joe. Seguimos siendo un equipo, así que lo seguimos encubriendo, pero a nadie le gusta hacerlo. Y ya nadie puede hablar con él. Greg, simplemente no es él mismo. Sabe de lo que hablo. Tiene ojos».

Harry hizo una pausa un momento y se aclaró la garganta. «De hecho», continuó, «me pregunto si sabe algo de Joe que no nos esté contando al resto de nosotros».

«¿Cómo qué?» Greg lo dijo de manera lamentable. Se había esforzado por no ver el aumento de la morosidad de Joe. Temía la posibilidad de hablar con Joe y abordar el tema de su enfermedad aparentemente emergente, si es lo que era. Y luego estaba la cuestión de la privacidad de Joe a tener en cuenta. Por supuesto, cuando lo contrató sabía que este día llegaría tarde o temprano, pero ¿quién hubiera pensado que Joe se enfermaría tan pronto?

«Dígame usted», dijo Harry. «Tal vez haya una crisis familiar. Tal vez tenga un problema con la bebida. Por lo que sé, podría tener SIDA, y llevo un año compartiendo cubículo con él. Sea lo que sea, nos debe una respuesta. Este equipo vive y muere gracias a la honestidad, la franqueza y el respeto mutuo. Nunca nos hemos ocultado secretos. Sea lo que sea lo que esté sucediendo, viola todo lo que defendemos».

Greg necesitaba tiempo. «Tiene razón, Harry», dijo. «Me alegro de que lo haya mencionado. Me he dado cuenta de algunas de las cosas de las que habla, pero no sabía que eran tan graves. Hablaré con Joe. Gracias, Harry. Lo solucionaremos».

III. La pregunta a largo plazo 11-1-91

Joe Collins estaba sentado en la oficina de Greg van de Water, con una amplia sonrisa. «Dígame la verdad, Greg», dijo. «¿Ha tenido alguna vez un equipo de ventas mejor? ¿O un vendedor mejor? Admítalo, tengo 110 años% de mi antiguo yo, ¡y esos números lo demuestran!»

Greg se rió del buen humor de Joe mientras escaneaba las cifras de ventas más recientes de Joe. «No hay duda al respecto, Joe», dijo. «Realmente se ha recuperado del año pasado. No sé si es el medicamento o si es solo usted y su actitud, pero debo admitir que el trabajo que ha realizado en los últimos seis meses ha sido magnífico».

«Esperaba que dijera eso», dijo Joe. «De hecho, de eso es de lo que he venido a hablar con usted». Hizo una breve pausa para señalar el inicio de una discusión más seria. «Llevo aquí dos años y, francamente, Greg, creo que estoy preparado para un cambio».

Greg asintió con atención, así que Joe continuó. «Siento que he hecho prácticamente todo lo que he podido hacer aquí. Estaba hojeando las hojas de ofertas de trabajo y creo que he encontrado una que me viene bien. Está justo aquí», dijo Joe, entregándole las ofertas de trabajo internas. «Lo tengo marcado en un círculo».

Greg leyó la descripción del puesto: «Representante de ventas sénior, Región de los Estados del Oeste. Trabajo de primer nivel en ventas y servicio al cliente que cubre nuestros mercados de más rápido crecimiento. Requiere un conocimiento completo de nuestra línea de productos. El candidato debe estar preparado para los viajes extensos y las aceleradas demandas de los clientes. A medida que la empresa crezca, recurriremos a esta persona (y al equipo que se reúne bajo su liderazgo) para entablar relaciones a largo plazo con los clientes occidentales y llevarnos a los mercados del futuro. ¡Compensación acorde con la contribución al futuro de la empresa! ¿Quién lo quiere?»

Greg miró hacia arriba. «No lo sé, Joe», dijo despacio, intentando ocultar su sorpresa. «Cuando dijo que quería un cambio… esperaba… bueno, pensé que, después de lo difícil que lo pasó el año pasado, querría ir un poco más despacio».

Greg sabía que tenía que ser amable. Joe había confirmado que tenía SIDA y que era probable que volviera a enfermarse, y parecía que lo negaba. Pero Greg también sabía que no podía recomendar a Joe para un trabajo que no pudiera gestionar. Eso perjudicaría a la empresa y tampoco contribuiría de mucho a la reputación de Greg.

«Me parece», dijo Greg con cuidado, «que este trabajo exige el tipo de compromiso a largo plazo que tal vez no quiera o no pueda asumir ahora mismo. Dígame la verdad, Joe, ¿de verdad quiere añadir todo este estrés a su vida? ¿Y todos esos viajes?

«Es muy buen vendedor», prosiguió, «estaba pensando que podríamos diseñar un trabajo especial solo para usted, tal vez un trabajo de formación y enseñanza para que pudiera ayudar a algunos de nuestros jóvenes. Ya sabe, una oportunidad para que transmita algunas de sus ideas y técnicas. El horario sería flexible, podría trabajar cuando quisiera y podría diseñar el curso según sus propias necesidades de salud. Pero este trabajo», Greg volvió a mirar la descripción del puesto que tenía en sus manos. «No sé nada de este trabajo. Esto no va a ir más despacio, Joe. Esto va a sobremarcha».

Joe arregló a Greg con una mirada larga y penetrante. «Greg», dijo, «sé lo que piensa, pero no me estoy engañando. Estoy muy, muy lejos de darme por vencido o de tener que hacerlo. Aún me queda una vida por vivir. Dios sabe que aún me queda conducir. Y sigo haciendo un trabajo estupendo, lo que me importa mucho y debería importarle a la empresa. Quiero mi carrera».

Se recostó en su silla y sonrió. «Le diré una cosa, Greg. Pare y piénselo de nuevo. Le voy a dar otra oportunidad».

Jonathan Mann es profesor de epidemiología y salud internacional en la Escuela de Salud Pública de Harvard, director del Centro Internacional del Sida del Instituto del SIDA de Harvard y presidente de la octava conferencia internacional sobre el sida que se celebrará en Ámsterdam en 1992.

I. La decisión de contratar, 11-1-89

Greg van de Water debería contratar a Joe Collins, con o sin su infección por el VIH. Como todas las demás personas, algunas personas infectadas por el VIH son excelentes trabajadores y otras no. Es un error suponer que cuando las personas se infectan por el VIH, entran inmediata e irrevocablemente en una categoría de personas que no pueden trabajar bien. Joe demuestra que la infección por el VIH no tiene por qué perjudicar el desempeño.

Obviamente, el tema «oculto» aquí es la transmisión. ¿Estarán seguros los demás trabajadores en el lugar de trabajo? En este caso, la respuesta es absolutamente unánime e inequívoca: no debe preocuparse por la transmisión en el lugar de trabajo. (Las excepciones son las profesiones que implican la exposición a la sangre y, en dos casos que trascienden el lugar de trabajo, pero que menciono para completar, las personas que tienen relaciones sexuales y comparten agujas). Por eso es importante dejar de lado esa preocupación.

También es importante situar la decisión de contratación en el contexto de la esperanza de vida de una persona infectada por el VIH. Los hechos indican que diez años después de la infección, la mitad de las personas seropositivas desarrollarán el SIDA y la otra mitad no, y esto sin tratamiento. Con el tratamiento, según una serie de factores relacionados con las personas que no entendemos del todo, ese panorama mejora de varias maneras.

Hay un problema de una posible reducción de la vida laboral. Si bien eso es motivo de verdadera preocupación, tenga en cuenta la importancia que cualquier afección (infección por el VIH, hipertensión, tabaquismo, antecedentes familiares de cáncer) debe influir en la decisión de contratación cuando hay una superioridad clara o sentida de un candidato. La infección por el VIH no le dice si alguien puede o no puede hacer bien un trabajo.

La habilidad del empleado es lo que más cuenta. Greg debería contratar a Joe porque Joe es el candidato más cualificado. Al mismo tiempo, debería hablar del futuro con Joe. Por último, con la información que tiene, Greg debería averiguar si la empresa tiene una política sobre el sida. Si no es así, debería esforzarse por uno. Porque en los Estados Unidos, con más de un millón de personas infectadas por el VIH, la idea de que eso no suceda en su empresa es fantástica. Es solo cuestión de tiempo.

II. La crisis de la confidencialidad 11-1-90

Olvídese de la infección por el VIH por un segundo. Greg tiene un empleado disfuncional. La pregunta es: ¿Qué pasa realmente? Llegar a la conclusión de que Joe tiene SIDA es prematuro. Aunque su comportamiento podría estar relacionado con los síntomas de la infección por el VIH, se me ocurren muchas razones por las que alguien no sería confiable o estaría irritable, y no tienen nada que ver con el VIH.

El punto es que Greg no tiene que diagnosticar la afección. Solo tiene que ayudar a Joe a hacer su trabajo. Como primer paso, tiene que abrir el canal de comunicación. Greg podría acercarse a Joe de manera solidaria y señalarle que su trabajo se ha visto afectado. No es propio de él faltar al trabajo, diría Greg. ¿Hay algo que pueda hacer para ayudar? Greg inicia así un proceso para facilitar a Joe la evaluación y la atención que pueda necesitar.

Al mismo tiempo, Greg tiene que convertirse en lo que yo llamo «alfabetizado sobre el SIDA». Las personas de su nivel en una empresa deberían saber qué es la enfermedad, cómo se propaga y cómo actúa en el cuerpo. Lo más importante es que Greg debe saber cómo y dónde aprender sobre el SIDA. Necesita acceso a información precisa y actualizada sobre el SIDA, independientemente de Joe, un médico, por ejemplo, al que pueda llamar para hacer cualquier pregunta sin avergonzarse. Como el SIDA es un problema sanitario y social en constante evolución, exige el acceso a información técnica sólida y actualizada para poder tomar decisiones informadas.

Los hechos son importantes; el liderazgo es igual de vital. El aparte de Harry demuestra que Greg también debería empezar a presionar a la empresa para que desarrolle un programa educativo continuo sobre el SIDA en el lugar de trabajo. Tiene que asumir un papel de liderazgo para que la discusión empresarial sea una unión y no una cacería de brujas. Greg podría hacer un gesto simbólico, como entrar a la reunión educativa con el brazo alrededor de Joe.

Greg no debería contarle a Harry la situación de Joe sin el consentimiento de Joe. En primer lugar, Joe se merece que evalúen su problema inmediato y lo controlen. Entonces él y Greg pueden hablar sobre la divulgación. Dado que la transmisión no es un problema aquí, ni Greg ni Joe tienen la obligación legal o de salud pública de revelar que Joe está infectado por el VIH. Pero por el bien de la dinámica de grupo, Greg y Joe tal vez quieran considerar la posibilidad de informar al equipo sobre el estado de salud de Joe, lo que puede hacerse de una manera que se base en el entorno de apoyo del equipo.

III. La pregunta a largo plazo 11-1-91

Los trabajadores del VIH que no están enfermos deben ser tratados como todos los demás trabajadores que no están enfermos; los trabajadores infectados por el VIH que están enfermos deben ser tratados como todos los demás trabajadores que están enfermos. El problema de Greg es que opera según sus expectativas y no según lo que indican los hechos de la enfermedad y la infección. Ve a un trabajador trabajando bien. ¿Por qué asumiría Greg que Joe quiere ir más despacio?

Incluso para las personas que han desarrollado un SIDA clínico, la supervivencia puede ser bastante larga. Tengo un amigo al que le diagnosticaron el SIDA clínico hace casi diez años. Y aunque es la excepción y no la regla, es importante saber que existen excepciones. Estamos hablando de biología, no de matemáticas.

Si Joe puede hacer el trabajo y es el más cualificado, Greg lo recomendará. Por el amor de Dios, si cree que estará contento con el trabajo extra y los viajes, si se sentirá satisfecho y realizado, entonces este trabajo podría ser más importante que ocho horas de sueño. El estrés es no necesariamente poco saludable para Joe: algunas personas trabajan mejor y, de hecho, son más felices con cierta cantidad de estrés externo.

La alternativa de Greg se presenta como una forma de «aparcar» a Joe. La verdadera pregunta es: ¿cómo será el futuro de Joe? ¿Vivirá más y estará más sano si siente que su carrera ha terminado o si trabaja horas extra como director de un equipo? Creo que la respuesta está en algún punto entre los dos extremos: tal vez lo que le funcione ahora sea viajar con mucho estrés, y más adelante tome otra posición con menos estrés y menos horas.

Por encima de todo, Greg y Joe deben utilizar los datos del estado de Joe para tomar la decisión. Ahora, si Joe está clínicamente enfermo y solo puede trabajar dos días a la semana, la situación es más fácil de resolver: ¿Cómo podría aceptar este trabajo? Pero hasta entonces, le recomiendo a Greg que siga este principio: si Joe está clínicamente enfermo, que lo trate como a cualquier otro trabajador enfermo. Si está bien, trátelo así.

¿Puede Joe gestionar un compromiso a largo plazo? La pregunta para mí es: ¿cuánto es largo plazo? En la fuerza laboral actual, donde la movilidad se ha convertido en la norma, incluso un compromiso de cinco años se considera a largo plazo. Cuando empiece a pensar en un trabajo con un compromiso de diez o quince años, le haría otra pregunta: ¿Cómo se toman las decisiones a largo plazo? ¿Importaría si Joe fumara o tuviera hipertensión? Ahora no incluimos esas preguntas en la ecuación, ¿por qué deberíamos hacerlo con el SIDA?

Eso es especialmente cierto hoy en día, ya que se puede ofrecer legítimamente esperanza a una persona que desarrolla el SIDA. Antes, una persona diagnosticada con el SIDA tenía una esperanza de vida media de alrededor de un año. Ahora son un par de años. Y con la capacidad de prevenir algunas enfermedades que ponen en peligro la vida, cada vez es más común que las personas que han sufrido su primera enfermedad relacionada con el SIDA recuperen su salud relativa durante un período prolongado.

James William Nichols fue vicepresidente adjunto del Banco de Seguridad de los Estados Unidos en Washington, D.C. Diagnosticado como seropositivo en 1985, Nichols había dado conferencias y escrito extensamente sobre el SIDA en el lugar de trabajo. Murió por complicaciones relacionadas con el SIDA en octubre de 1991.

I. La decisión de contratar, 11-1-89

Greg van de Water no debe tener en cuenta la infección por el VIH de Joe Collins al contratarlo. Debería contratar por sus habilidades, no por discapacidades. Además, ¿quién puede decir que Peter Kroll, el otro candidato, tampoco es seropositivo?

Sé que muchos de los aproximadamente 1,2 millones de personas infectadas por el virus del SIDA en este país son trabajadores productivos. Durante cinco años y medio después de recibir mi diagnóstico de VIH, seguí contribuyendo a mi empresa como empleada y gerente. Mi empresa conocía mi estado de salud en todo momento. Al permitirme seguir trabajando, la empresa no solo se benefició de mi trabajo, sino que también alimentó mis ganas de vivir.

Mi experiencia me ha enseñado que la única manera de que las empresas aborden el tema de la infección por el VIH es que la empresa y el empleado trabajen juntos. Al igual que en el trabajo, el SIDA se produce en el contexto de las relaciones personales. Tiene que ser co se las arregló, no solo lo logré. Entonces, cuando Greg contrate a Joe, debería asegurarse de que trabajará con Joe a medida que su enfermedad se desarrolle o cuando surjan otras consideraciones. Greg podría decir: «Joe, no puedo explicarle lo importante que ha sido su honestidad para mí, y creo que el conocimiento de su estado serológico debe mantenerse en la más estricta confidencialidad.

«Pero cuando esté listo para decirle a la gente que tiene el VIH, o si su productividad cae hasta el punto de que la gente se acerca a mí, espero, Joe, que usted y yo podamos trabajar juntos para resolver el problema».

Es absolutamente fundamental que los empleados seropositivos sepan que van a contar con el apoyo de su empresa. Cuando di positivo, tuve una muy buena relación con el director de mi división. Cuando le hablé de mi infección poco después de que me diagnosticaran en la primavera de 1985, me dijo: «Jim, debo decirle que esto me entristece mucho».

Continuó diciendo que el banco estaba preparado para hacer frente al SIDA. Ya había reescrito su política sobre enfermedades potencialmente mortales para incluir el SIDA. Estaba dispuesto a apoyarme en mi trabajo. Mi jefe dijo: «Queremos que las decisiones que se tomen sobre usted sean decisiones que nosotros tomar sobre usted, no sobre las decisiones que el banco vaya a tomar por usted, no sobre las decisiones que vaya a tomar por su cuenta».

Cuando empecé a vivir y trabajar con el VIH, mi empresa siguió haciendo su trabajo entre bastidores. El banco creó un programa de formación sobre el SIDA en el lugar de trabajo para todos los empleados. Proporcionó folletos sobre el SIDA para el hogar y el lugar de trabajo, dirigidos tanto a solteros como a familias, y los publicó en varios idiomas.

Todo esto me hizo sentir como un millón de dólares. No creo que el banco se quedara conmigo porque le gustara, sino porque quedándome era justo.

II. La crisis de la confidencialidad 11-1-90

Greg van de Water necesita una formación fundamental sobre cómo gestionar a las personas. Nadie puede hacer una contribución positiva al SIDA en el lugar de trabajo a menos que ya exista el trabajo en equipo. Y los equipos los crean directivos profesionales que respetan y fomentan la autoestima de sus empleados. Está claro que Greg no lo ha aprendido.

Como regla general, los gerentes deben atacar los problemas, no a los empleados. Greg hizo lo contrario al estar de acuerdo con Harry en que la obra de Joe se ha visto afectada. Debería haberse limitado a dar las gracias a Harry por dar su opinión. Y en lugar de jugar al gerente paternalista que soluciona los problemas de los empleados, Greg podría haberle pedido a Harry su solución.

Cuando Greg hable con Joe, debería centrarse en su baja productividad y mostrarle el mismo respeto que le muestra a Harry, es decir, darle la oportunidad de resolver el problema. Preguntarle a Joe qué cree que hay que hacer puede obligarlo a admitir que el VIH lo ha ralentizado, pero también respeta sus habilidades.

Permítame añadir que la disminución de la productividad de Joe puede estar relacionada con el SIDA, pero no necesariamente refleja su propia salud. Mi propia productividad cayó tanto en un momento dado que el banco podría haberme despedido en 30 segundos. Me estaba desempeñando muy mal principalmente porque sufría una sobrecarga de duelo.

La sobrecarga de duelo y el dolor son dos de los mayores problemas de los empleados que tienen SIDA. Mi hermano fue la trigésima quinta persona que conocí que murió de SIDA. Después de él dejé de contar. Llegó al punto en que un día exploté en el trabajo por un incidente que no tenía nada que ver con el trabajo y todo que ver con mi enfado; fue necesario que un trabajador comprensivo me dijera: «Jim, no es el cajero lo que no puede aceptar. No puede soportar haber perdido tantos amigos». Su reacción, que fue reunir a las tropas y decirles que tenía problemas personales, sin mencionar mi salud, me ayudó enormemente.

No tiene que estar infectado para estar afectado por el SIDA. El factor VIH es un obstáculo oculto para la productividad de los hermanos, hermanas, padres, amigos y amantes de las personas que tienen la enfermedad. Lamentablemente, el estigma asociado al SIDA obliga a esas personas a hacer frente al SIDA de forma privada, secreta y a distancia.

III. La pregunta a largo plazo 11-1-91

Greg le ha ofrecido a Joe lo mejor en adaptaciones razonables. Una vez más, hablo desde la perspectiva de un empleado con VIH y SIDA. Greg le ha ofrecido a Joe un puesto de formación con horarios flexibles, sin recortes salariales ni prestaciones, sin el estrés de los objetivos de ventas y sin la competencia de sus compañeros.

Como gerente, la función de Greg consiste en evaluar el desempeño laboral de Joe y, luego, ofrecer opciones. No cabe duda de que tiene derecho a ofrecer o presionar por adaptaciones razonables. Me horrorizó cuando Joe le ofreció a Greg «una segunda oportunidad». Joe lo tiene al revés. Los empleados no dan segundas oportunidades a los gerentes. Además, Greg ya le ha dado una segunda oportunidad a Joe. Cuando su productividad disminuyó, Greg le dio la oportunidad de permanecer en la empresa y conservar su trabajo.

Parece que Joe tiene muy poco conocimiento sobre el funcionamiento del VIH. Digo esto porque estoy de acuerdo con la suposición original de Greg: Joe lo niega seriamente. Joe parece negar el aumento vertiginoso de los costes de la atención médica asociados con el SIDA. Parece que no sabe que el estrés es un cofactor importante en la replicación del virus y que la fatiga es un síntoma importante. Más allá de eso, si acepta el nuevo trabajo y fracasa, podrían despedirlo en el acto y perder su salario y sus prestaciones. La esperanza de Joe para el futuro está eclipsando su valoración del presente.

Greg le ha dado opciones a Joe y solo con opciones Joe puede mantener el control. De hecho, la oferta de Greg es exactamente igual a la oferta que me ofreció mi banco hace dos años y medio. En ese momento, mi jefe dijo que tenía que tomar una decisión. Mi productividad se había ido a pique y no actuaba como un buen gerente. Tenía la opción de dejar de fumar o cambiar mi actitud y conservar un trabajo en el banco. Sin embargo, no se me dio la opción de conservar mi antiguo trabajo. El banco me ofreció un nuevo trabajo, con el mismo salario y prestaciones, pero sin el estrés de gestionar el personal ni cumplir los objetivos de ventas.

La forma en que el banco gestionó mi enfermedad era vital para mantener mi productividad. Si los empleados quieren trabajar y pueden, las empresas deberían permitírselo. Si le quita el trabajo a una persona innecesariamente, no solo le roba a la empresa un trabajo potencialmente valioso, sino que también le quita gran parte de lo que sustenta las ganas de vivir de esa persona.

Lee Smith es presidente de Levi Strauss International, una filial de propiedad absoluta del fabricante de ropa Levi Strauss & Co., con sede en San Francisco.

I. La decisión de contratar, 11-1-89

Joe Collins debería conseguir el trabajo. En términos de habilidades profesionales y «en forma», es el más cualificado. Y quizás igual de importante, no hay ninguna razón no para elegir a Joe. Su estado serológico no debería ir en su contra por la misma razón por la que no tenemos en cuenta el estado de salud proyectado de una empleada de más edad ni la posibilidad de embarazo de una empleada. Además, la Ley de estadounidenses por la discapacidad de 1990 incluye ahora la infección por el VIH como discapacidad, lo que significa que es ilegal que Greg utilice el VIH como base para no contratar a Joe.

Una vez que Greg contrate a Joe, debe respetar la confidencialidad de Joe. Lamentablemente, las personas seropositivas hoy en día son objeto de una terrible discriminación en el lugar de trabajo y en el resto de sus vidas. Se enfrentan al miedo y la estigmatización por parte de sus colegas, amigos e incluso familiares y, como resultado directo o indirecto, pierden su trabajo, su seguro y otras prestaciones relacionadas con el trabajo.

Por otro lado, la divulgación representa el primer paso para que una empresa y una persona gestionen el VIH juntas. Animo a la gente como Joe a que hable abiertamente sobre su enfermedad. Una asociación de personas preocupadas puede tratar esta enfermedad de forma mucho más eficaz que las personas por sí solas.

La divulgación no es un paso fácil: no estoy seguro de poder seguir mi propio buen consejo si me enfrento a esta situación. La divulgación, además, no funciona sin un lugar de trabajo bien informado y que lo apoye. Levi Strauss & Co. dio sus primeros pasos para establecer su política corporativa sobre el sida en 1982, cuando la epidemia estaba en sus primeras etapas. Era evidente que había que incluir una estrategia adecuada contra el sida en la filosofía de Levi’s sobre el tratamiento de los empleados con cualquier enfermedad potencialmente mortal: todos los empleados deben ser tratados con dignidad y respeto. Esto incluía claramente a un empleado con el VIH. Los grupos de empleados iniciaron actividades de voluntariado y recaudación de fondos para apoyar a las personas con SIDA. Este esfuerzo creó oportunidades de comunicación y educación sobre la enfermedad, el miedo y las personas que viven y trabajan con el virus.

Desde entonces, hemos lanzado una política empresarial de educación, apoyo y participación en las causas del SIDA. Estas iniciativas educativas van más allá de la empresa y llegan a los empleados y sus familias, a otras empresas y organizaciones comunitarias. Al principio, diseñamos un programa para los directivos y los empleados que personalizamos en función de las diferencias regionales y culturales.

Hoy en día, la educación sobre el SIDA continúa: la mayoría de los empleados de Levi en los Estados Unidos han asistido, en horario laboral, a un programa educativo de una hora como mínimo sobre el SIDA en el lugar de trabajo. Los nuevos empleados asisten a cursos de sensibilización sobre el SIDA. Los gerentes y los grupos de trabajo reciben formación y consultas especializadas según sea necesario.

II. La crisis de la confidencialidad 11-1-90

Las oportunidades perdidas por Greg van de Water vuelven a perseguirlo. Como Greg no desarrolló un plan, no formó a su equipo de trabajo ni trabajó con Joe de manera más abierta, ahora se enfrenta a una situación volátil.

Ha derogado los estándares empresariales declarados de honestidad, franqueza y franqueza y ha elegido el camino de la evitación. No hay absolutamente ninguna duda de que el mejor enfoque para esta enfermedad es proactivo en lugar de reactivo. Es más fácil para las personas abordar los problemas que rodean a un compañero de trabajo infectado por el VIH antes de que comience a mostrar síntomas y a tener un mal desempeño.

Por supuesto, Greg se enfrenta a un tema espinoso: equilibrar el derecho de Joe a la confidencialidad con las expectativas, las necesidades y los derechos de los demás miembros del equipo. En primer lugar, Greg debería hablar con Joe sobre su situación; al fin y al cabo, Greg no puede estar seguro de que la reciente morosidad en las actuaciones se deba a la enfermedad. Entonces Greg debería utilizar todas sus habilidades para convencer a Joe de las ventajas de confiar en el grupo de trabajo. Se puede ganar mucho al compartir esta información. Un equipo puede gestionar esta situación mucho mejor que un individuo que lucha en silencio, en secreto y solo. Los equipos de trabajo realmente se esfuerzan por ayudar a las personas en problemas: hay veces en nuestras vidas en las que los colegas nos encubren, ya sea el problema del SIDA o alguna otra cosa. Compartir información que afecte al grupo de trabajo puede sacar lo mejor de todos.

En Levi Strauss, trabajo con un hombre seropositivo llamado Alan Philip. Ahora mismo está asintomático. De hecho, es corredor de maratones. Con sus aportaciones y participación, hemos dado a conocer el estado serológico de Alan a algunos directivos y vamos a organizar pequeñas reuniones informales con Alan y sus compañeros de trabajo más cercanos para hablar sobre cualquier tema relacionado con el VIH y su propio grupo de trabajo. Queremos ofrecer un lugar seguro para que todos los miembros del personal estén informados y puedan explorar sus propios sentimientos.

Greg y Joe no deberían perder la oportunidad de enseñar al equipo de trabajo sobre la infección por el VIH en todas sus complejidades. Hablar del SIDA es muy diferente a ver cómo le pasa a alguien que conoce. Pocas personas dan la espalda a la persona que se sienta a su lado día tras día.

Recuerdo que Keith Coppin, un empleado de Levi Strauss que murió recientemente por complicaciones relacionadas con la infección por el VIH, tenía miedo de hablar de su enfermedad a su grupo de trabajo. Cuando lo hizo, la gente al principio estaba asustada e insegura; algunos se enfadaron con su gerente por no haber revelado su estado antes. Pero Keith y su gerente, Paula Duball, se esforzaron por crear un entorno en el que la gente pudiera hablar de sus sentimientos y aclarar las suposiciones que habían hecho sobre lo que Keith podía y debía hacer. Con el tiempo, Keith sintió que su vida laboral diaria era normal.

III. La pregunta a largo plazo 11-1-91

Greg debería aprovechar la «segunda oportunidad» que Joe le ofrece postulándose para el ascenso. Si Joe puede actuar, ha demostrado su capacidad para hacerlo y está cualificado para el ascenso, no se me ocurre ninguna otra consideración relevante. SIDA o no, tiene derecho a su carrera.

Puede que Joe no pueda trabajar indefinidamente, pero apuesto a que puede desempeñarse bien en este trabajo durante un período de tiempo razonable, con la consiguiente rentabilidad de la inversión. Si se pone demasiado enfermo para trabajar, todas las partes pueden llegar a un acuerdo razonable.

Pero no es solo Joe lo que me preocupa. También me preocupa Greg. Habla de la franqueza y la honestidad de la empresa y, sin embargo, parece que sigue actuando únicamente para protegerse. Aunque lo aplaudo por ser más explícito con Joe, sigue haciendo suposiciones sobre Joe’s futuro salud.

En última instancia, esta situación es una oportunidad para que la empresa averigüe si realmente se preocupa por las personas de la organización o si se preocupa estrictamente por la producción. La situación de Joe brinda a la empresa una enorme oportunidad de educar a sus compañeros de trabajo, llevar compasión al lugar de trabajo y tratar a las personas con dignidad ante una enfermedad que pone en peligro su vida.

También hay razones comerciales sólidas para mantener y ascender a la gente en la condición de Joe. En primer lugar, los empleados de empresas como la nuestra permanecen una media de cinco o más años. Tenemos una enorme inversión en esas personas, y perderlas repentinamente a causa de una enfermedad significa una pérdida absoluta. También incurrimos en los gastos de formación de los sustitutos. Por lo tanto, es rentable dejar a los trabajadores seropositivos en sus puestos mientras sigan siendo productivos. Y nos beneficiamos en términos de seguro y gastos médicos al intervenir antes para ayudar a las personas a evitar los mayores costes de las etapas posteriores de la enfermedad.

Además, tenemos la oportunidad de educar a la gente sobre la enfermedad y, al hacerlo, ayudar a prevenir la propagación del SIDA. Para muchos adultos, el lugar de trabajo es el único lugar en el que reciben esta información que les salva vidas. Ganamos dinero si evitamos que un solo empleado se infecte. Y al crear un entorno laboral más propicio, permitimos que las personas que, de otro modo, tendrían miedo sigan con sus trabajos y trabajen codo a codo con alguien que es seropositivo.