Guía del comprador sobre el bazar de la innovación

A medida que las empresas descubren el enorme valor que se puede obtener al recurrir a fuentes externas de innovación, muchas buscan emular el éxito de alguna iniciativa particularmente atractiva y muy publicitada. Puede ser Connect + Develop, de Procter & Gamble, en el que la empresa utiliza los mercados de I+D en línea y otros intermediarios para identificar y adquirir ideas y tecnologías de inventores independientes; o Intel Capital, mediante el cual el fabricante de chips invierte en empresas emergentes de tecnología y estimula la innovación que enriquece su ecosistema empresarial en general; o Concept Lounge, un foro interactivo creado por Nokia para encontrar y adquirir conceptos de productos innovadores y futuristas directamente de diseñadores independientes.

Pero tomar uno de estos programas de éxito como modelo es malinterpretar cómo obtener innovación de fuera de la organización. No existe un método mejor para hacerlo. En el mercado global se ofrecen numerosos enfoques útiles, cada uno con diferentes atributos y ventajas, para nuevas ideas, productos y tecnologías.

A este mercado lo llamamos «bazar de la innovación». Como un bazar tradicional, puede resultar caótico y desconcertante. La vertiginosa variedad de productos va desde ideas en bruto y patentes hasta nuevos productos listos para el mercado. Y los promocionan todo tipo de vendedores ambulantes, desde buscadores de ideas hasta incubadoras de empresas. El solo hecho de contemplar sumergirse en el ajetreo de este espacio puede resultar abrumador.

De hecho, nuestras conversaciones con los altos directivos de más de 30 grandes empresas sugieren que, aunque la mayoría de las empresas han llegado a entender la importancia de buscar innovación fuera, tienen serias dudas sobre cómo hacerlo. A pesar de las historias de éxito, los ejecutivos inteligentes saben que lo que funciona para una P&G o una Intel puede no ser apropiado para una DuPont o una Microsoft. Pero, ¿cómo deberían buscar las ofertas de innovación que les funcionen?

Aquí ofrecemos una guía conceptual para navegar por el bazar de la innovación y hacer selecciones acertadas entre los distintos vendedores. Con esta guía en la mano, las empresas pueden satisfacer sus necesidades particulares mediante la creación de una combinación equilibrada de ofertas en función del contexto del mercado externo y sus capacidades internas. También introducimos un nuevo tipo de intermediario que puede ayudar a las empresas a mejorar la eficacia de sus esfuerzos de búsqueda de innovación.

La continuidad del abastecimiento externo

Hemos organizado las posibilidades de aprovisionamiento externo de la innovación a lo largo de un continuo definido por cuatro variables: la alcance que las empresas tienen mientras buscan ideas innovadoras para evaluar; las coste de adquirir y desarrollar esas ideas; el riesgo implicado en el intento de convertirlos en productos comercializables; y el velocidad con la que se pueden lanzar las ideas al mercado. (Consulte la exposición «The External Sourcing Continuum».)

La continuidad del abastecimiento externo

Las empresas pueden buscar innovación en varias etapas de desarrollo, desde ideas sin procesar hasta productos listos para el mercado, con la ayuda de una variedad de

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Empecemos con dos alternativas claramente distintas para reforzar la cartera de innovación fuera de su organización. Puede comprar ideas o patentes relativamente poco desarrolladas y luego invertir en su desarrollo y comercialización. O puede comprar productos, conceptos y tecnologías que se han convertido en ofertas listas para el mercado. Estas alternativas —que a menudo requieren la participación de un intermediario— definen los dos extremos de nuestro continuo. En el centro, sin explotar, hay una tercera alternativa, que analizaremos más adelante.

Comprar ideas crudas.

Un enfoque para buscar innovación consiste en ponerse en contacto directamente con los inventores independientes. Pensemos en la iniciativa Partners in Innovation lanzada por Dial, los fabricantes del jabón Dial, el detergente para ropa Purex y otros productos de consumo. La iniciativa se originó como un sitio web en el que los inventores podían presentar ideas patentadas que Dial evaluaría luego para determinar su potencial comercial. En 2004, Dial, una filial del conglomerado industrial alemán Henkel, amplió la iniciativa con un concurso para inventores independientes llamado «En busca de lo mejor». Se invitó a los concursantes a presentar ideas patentadas (o pendientes de patente) en determinadas categorías de productos. La empresa trabajó con la Asociación de Inventores Unidos, un organismo nacional de inventores independientes, para dar publicidad al concurso y darle credibilidad en la comunidad de inventores. Un panel de jueces de Dial examinó los cientos de propuestas y las redujo a 60. A cada uno de los semifinalistas se le permitió presentar su idea en un vídeo de cinco minutos que se centraba en cómo podría llevar a un producto diferente y mejor que los existentes. Dial eligió a los diez finalistas y los invitó a su campus corporativo para presentar sus ideas a los altos ejecutivos. Tres de las diez ideas fueron seleccionadas como ganadoras y se les hizo una evaluación de mercado y un análisis de viabilidad más formales. Al final, Dial identificó uno o dos como atractivos desde el punto de vista comercial y que se adaptaban bien a su cartera de productos.

Dial ha seguido con el concurso y varias de las propuestas ganadoras, en categorías que van desde el cuidado personal hasta los artículos del hogar, se están abriendo paso actualmente en la cartera de desarrollo de productos de la empresa. Pero Dial tiene más que algunos productos potenciales. Al trabajar directamente con la comunidad de inventores, para quienes su lema era «Piense primero en Dial», la empresa también se estableció como el portal preferido de nuevas ideas.

Buscar inventores independientes con ideas comercializables puede ser una misión de aguja en el pajar. Muchas empresas, para mejorar su alcance y su proceso de filtrado, confían en los intermediarios de la innovación para encontrar inventores. Entre ellos se encuentran los exploradores de ideas, que buscan y filtran ideas en la comunidad de inventores en nombre de las grandes firmas y, luego, las revisan para determinar su potencial comercial; los corredores de patentes, que reúnen a inventores y firmas interesadas en comercializar sus patentes, sin representar a ninguna de las partes; los agentes de licencias, que negocian las licencias (en lugar de la venta) de tecnologías patentadas; y los «capitalistas de la invención» (un término utilizado por el exdirector de tecnología de Microsoft, Nathan Myhrvold), que comprar patentes de inventores y luego venderlas a empresas, a veces agrupando patentes relacionadas con una oportunidad de mercado concreta. Además, los mercados electrónicos de I+D, como InnoCentive, NineSigma y yet2.com, pueden ayudar a encontrar empresas con ideas o patentes prometedoras.

Staples, la tienda de artículos de oficina, ha empleado intermediarios de forma eficaz en su búsqueda de inventos. Durante los últimos años, la empresa se ha ido reposicionando agresivamente como innovadora de sus propios productos de marca privada y no simplemente como revendedora de productos genéricos o de marcas ajenas. Al darse cuenta de que carecía de capacidades de innovación internas y de que desarrollar una gran organización interna de desarrollo de productos llevaría demasiado tiempo y esfuerzo, la empresa contrató a los exploradores de ideas Big Idea Group y Product Development Group para identificar ideas prometedoras para su comercialización, normalmente relacionadas con un tema o mercado determinado (por ejemplo, productos de archivado y toma de notas) especificado por Staples. A los exploradores se les paga por adelantado para que realicen la búsqueda de ideas y también pueden recibir una parte de las regalías que se pagan al inventor cuando una idea se convierte en un producto de la marca Staples. El proceso ha dado lugar a numerosos productos, como una nueva y distintiva línea de carpetas de archivos y un candado que emplea combinaciones de letras en lugar de números, de modo que se puede desbloquear con una palabra.

Al comprar ideas, ya sea directamente con los inventores o a través de intermediarios y mercados electrónicos, las empresas aumentan la gama de ideas disponibles para su consideración. Sin embargo, normalmente regresan de una expedición de compras así con ideas o patentes que están muy lejos de estar listas para el mercado. En esos casos, los importantes riesgos tecnológicos y de mercado solo pueden mitigarse mediante un mayor desarrollo y pruebas de mercado. Es posible que las empresas también tengan que dedicar un tiempo y un esfuerzo considerables a abordar los problemas de escalado que surgen más adelante en el desarrollo, como si un producto se puede fabricar de forma rentable en grandes cantidades. Si el objetivo es responder rápidamente a la demanda del mercado mediante la introducción de nuevos productos, bueno, tendrá que contentarse con darse prisa y esperar.

Si su objetivo es responder rápidamente a la demanda del mercado con nuevos productos, comprar ideas sin procesar significa que tendrá que contentarse con darse prisa y esperar.

Comprar productos listos para el mercado.

En el otro extremo del proceso de abastecimiento externo, las empresas pueden comprar productos o tecnologías que están listos para su lanzamiento, a menudo adquiriendo no solo el producto, sino también la empresa que lo desarrolló. Al igual que la adquisición de ideas en bruto, este enfoque se puede adoptar con o sin la ayuda de intermediarios (por ejemplo, capitalistas de riesgo o incubadoras de empresas afiliadas a universidades) que invierten o fomentan nuevas empresas con el objetivo de prepararlas para su adquisición por parte de las grandes empresas.

Un ejemplo clásico de ello es la exitosa adquisición por parte de Procter & Gamble en 2001 de la empresa SpinBrush, fabricante de un cepillo de dientes de bajo coste que funciona con pilas, de Nottingham-Spirk, un pequeño grupo de invención y desarrollo de productos. P&G adquirió un producto completamente desarrollado y probado en el mercado, lo que supuso un menor riesgo de innovación y una comercialización más rápida, pero tuvo que desembolsar 475 millones de dólares para SpinBrush.

Confiar exclusivamente en este enfoque también limita sus opciones, ya que pocas ideas avanzan lo suficiente en la cartera de innovación como para estar preparadas para el mercado. Además, cuando una empresa adquiere una empresa y un producto, puede que descubra que no necesita las rutas de comercialización, la organización de ventas o el resto de la infraestructura de comercialización que rodea al concepto del producto; de hecho, puede que haya que desecharlas con un coste.

Aun así, muchas grandes empresas han adquirido tradicionalmente entidades de un solo producto para obtener innovación externa, especialmente en los sectores de productos de consumo y tecnología. Por ejemplo, Unilever y DuPont, entre otros, tienen grupos internos de nuevas empresas que analizan el entorno externo en busca de oportunidades de inversión y adquisición para complementar sus carteras actuales.

Algunas empresas de tecnología, especialmente en el sector del software, han buscado productos o negocios listos para el mercado sin la ayuda de intermediarios, por ejemplo, creando mercados cautivos u ofreciendo servicios de incubación internos para empresas externas. Al proporcionar una plataforma y los recursos para que las empresas emergentes o los innovadores independientes desarrollen y vendan sus ideas de productos, estas empresas pueden atraer y analizar de cerca conceptos o negocios innovadores que tal vez deseen adquirir. Salesforce.com, uno de los principales actores en aplicaciones de software empresarial para la gestión de las relaciones con los clientes, ha adoptado el enfoque de mercado y el de incubación.

En enero de 2006, Salesforce.com creó AppExchange, un mercado en línea de productos de software de desarrolladores externos que complementaría los productos de la propia empresa. Actualmente, AppExchange incluye más de 500 aplicaciones bajo demanda (en áreas que van desde las finanzas hasta la gestión de recursos humanos) que los clientes de Salesforce.com pueden encontrar, probar y adquirir de desarrolladores independientes, del mismo modo que los usuarios navegan por el sitio web de iTunes para probar y comprar canciones. La empresa llama a AppExchange «eBay para software empresarial bajo demanda». Pero AppExchange es más que un simple servicio para los clientes de Salesforce.com; permite a la empresa identificar objetivos de adquisición atractivos que encajarían bien en su producto principal de CRM. Como opera la bolsa, Salesforce.com puede hacer un seguimiento de la frecuencia con la que se descargan las aplicaciones, a qué precio se venden y cuáles reciben buenas críticas.

Por ejemplo, en 2006, Salesforce.com adquirió Kieden, una empresa de cuatro personas que había creado un software complementario muy popular que ayudaba a los directores de marketing a analizar las campañas de publicidad en Internet impulsadas por Google y las oportunidades de venta resultantes. Kieden pudo desarrollar una versión beta pública de la aplicación y lanzarla en AppExchange, donde el número de descargas demostró claramente su gran atractivo en el mercado.

Hace poco, Salesforce.com lanzó otra iniciativa, la incubadora de empresas de AppExchange, para fomentar y promover las actividades de innovación de sus desarrolladores de aplicaciones complementarias. Aunque la empresa no invierte en las empresas, proporciona instalaciones para albergarlas. La primera incubadora de AppExchange se inauguró en enero de 2007 en San Mateo (California), cerca de la sede de la empresa en San Francisco. Las empresas asociadas alquilan espacios allí por unos 20 000 dólares al año, lo que les permite acceder no solo a las comunicaciones y otras infraestructuras, sino también a la asistencia técnica y a la orientación empresarial y de marketing. El objetivo principal de esta iniciativa es animar a las empresas a desarrollar aplicaciones que complementen la plataforma tecnológica principal de Salesforce.com, pero también brinda a la empresa más oportunidades de seleccionar cuidadosamente aplicaciones innovadoras para su futura adquisición.

Estas diversas formas de comprar ideas preparadas para el mercado o probadas en el mercado, ya sea directamente, a través de sus propias incubadoras, o indirectamente, a través de capitalistas de riesgo y otros intermediarios, tienen compensaciones que reflejan aproximadamente las compensaciones que implica la adquisición de ideas sin procesar. Cuanto más rápido sea el plazo de comercialización y menor sea el riesgo de innovación, conllevan costes de adquisición más altos y una gama de opciones más reducida. Estas compensaciones pueden ser aceptables en algunos contextos, especialmente si una empresa busca aumentar rápidamente sus ingresos o entrar en un nuevo mercado, pero pueden resultar innecesariamente caras en otros.

Los dos enfoques de abastecimiento externo que hemos examinado hasta ahora ofrecen a las empresas elegir entre ideas crudas y productos o empresas totalmente horneados. Según su situación, las ideas crudas pueden resultar demasiado arriesgadas y las empresas totalmente horneadas pueden resultar demasiado caras. Una tercera alternativa, que combina las ventajas y reduce los inconvenientes de las dos primeras, se sitúa en medio del proceso de abastecimiento externo.

Comprar ideas listas para el mercado.

Exploremos brevemente la analogía de la cocina. Para prepararse una comida, puede comprar las materias primas y cocinarlas o puede pedir la comida ya preparada en un restaurante. Empezar de cero cuesta menos y ofrece posibilidades casi infinitas, pero requiere mucho tiempo y esfuerzo. Además, no hay garantía, al menos para la mayoría de los cocineros, de que acabe con una comida sabrosa. Pedir una comida preparada evita el esfuerzo y el riesgo de cocinarla y, por lo general, solo requiere una breve espera. Pero cuesta mucho más y sus opciones se limitan a las del menú. Reconociendo estas desventajas, los supermercados ofrecen ahora una gama bastante amplia de «comidas para ahorrar pasos» que dejan al cliente con solo unas pocas tareas sencillas en lugar de una buena comida que se puede disfrutar a un precio modesto y con relativamente poco esfuerzo o incertidumbre.

Del mismo modo, está surgiendo un ahorro de pasos en el bazar de la innovación. Lo posibilita un nuevo tipo de intermediario, el «capitalista de la innovación», que se diferencia tanto de los capitalistas inventados del extremo izquierdo del continuo como de los capitalistas de riesgo de la derecha. Los capitalistas de la innovación pueden evitar las compensaciones que normalmente son inherentes a la subcontratación de la innovación.

Los capitalistas de la innovación actúan en tres etapas:

Busque y evalúe.

En la primera etapa, la empresa de circuitos integrados se basa en sus relaciones bien establecidas en las comunidades de inventores para identificar y evaluar los conceptos de los productos u otras ideas con potencial comercial. A diferencia del explorador de ideas, que a menudo organiza giras itinerantes para inventores, el capitalista de la innovación busca oportunidades prometedoras de boca en boca y persigue a los inventores que están detrás de ellas, con frecuencia haciendo una evaluación inmediata que el inventor puede utilizar para volver atrás y mejorar una idea.

Desarrolle y perfeccione.

En la segunda etapa, la empresa de circuitos integrados, tras negociar con un inventor la adquisición parcial de una idea, gastará su propio dinero en desarrollar y transformar la idea en algo que pueda evaluarse para determinar su viabilidad de fabricación y su potencial comercial. En esta evaluación, el capitalista de la innovación normalmente se basa en su profundo conocimiento del sector y mantiene un enfoque nítido en el mercado. La medida en que haya que dar un masaje a la idea variará en gran medida, según su naturaleza, la naturaleza del sector o el mercado y de la naturaleza de la empresa cliente probable.

Tras adquirir la propiedad parcial de una idea de manos de un inventor, el capitalista de la innovación gasta su propio dinero en desarrollar el potencial comercial.

Pensemos en un proyecto que una empresa de circuitos integrados, Evergreen IP, llevó a cabo recientemente. Un inventor tuvo la idea de un colector de basura de plástico plegable para utilizarlo en situaciones temporales, como fiestas, picnics y eventos comunitarios. Aunque el concepto era prometedor, la evaluación inicial mostró que no era viable desde el punto de vista económico. Evergreen financió una investigación exhaustiva sobre los consumidores y un trabajo conceptual y se dio cuenta de que el inventor había identificado un problema poco notado que se tradujo en una oportunidad de producto de 250 millones de dólares, a pesar de que la solución propuesta no era la mejor manera de aprovecharlo. Así que Evergreen invirtió en esfuerzos para renovar sustancialmente el concepto y hacerlo atractivo desde el punto de vista comercial. El prototipo resultante ha llamado mucho la atención de varios grandes fabricantes.

Mercado.

En la tercera fase, la empresa de circuitos integrados ofrecerá el concepto de producto completamente desarrollado a una o más empresas interesadas, preferiblemente a aquellas con las que mantenga una relación continua. Esta etapa requiere una comprensión sofisticada de las necesidades y capacidades de las empresas objetivo, junto con experiencia en la gestión y la asignación razonable de los derechos de propiedad intelectual.

Por ejemplo, IgniteIP, otra empresa de circuitos integrados, evaluó recientemente una nueva tecnología para eliminar los metales pesados del agua, lo que podría reducir los residuos peligrosos en la industria minera. Los inventores habían intentado sin éxito crear un nuevo negocio en torno a la tecnología. Cuando Ignite se hizo cargo del proyecto, evaluó el mercado y decidió que el mayor desafío consistía en superar la inercia de la industria minera en torno a la adopción de una nueva tecnología como esta. Así que, además de modificar la tecnología para aclarar su potencial, Ignite creó un innovador sistema de licencias que ofrecía incentivos suficientes para que una empresa cliente adquiriera la nueva tecnología y también garantizaba que Ignite y los inventores recibieran una rentabilidad suficiente de su inversión.

Los capitalistas de la innovación intentan optimizar las cuatro variables (alcance, coste, riesgo y velocidad) que definen la continuidad del abastecimiento externo. Proporcionan a las empresas clientes acceso a una amplia gama de ideas innovadoras de productos o tecnologías que están casi listas para el mercado, lo que mitiga los riesgos de innovación en las primeras etapas y reduce el tiempo de comercialización sin aumentar significativamente los costes de adquisición. A cambio, esperan una parte de los ingresos que las empresas clientes obtienen de la comercialización de los nuevos productos.

En qué se diferencian los intermediarios

Como hemos visto, las diferencias entre los tres enfoques básicos de la búsqueda de innovación se reflejan en la naturaleza de los intermediarios asociados. (Para ver una comparación detallada de los tres tipos de intermediarios de la innovación, consulte la exposición «Las diferentes funciones de los intermediarios de la innovación»). Por ejemplo, a diferencia de los corredores de ideas y otros intermediarios incipientes, que cobran comisiones fijas por sus servicios, los capitalistas de la innovación comparten con el inventor las regalías de los ingresos generados por la empresa que adquiere la innovación. Quieren una compensación proporcional al valor que han añadido a la idea. Sin embargo, a diferencia de los capitalistas de riesgo y otros intermediarios tardíos, las firmas de circuitos integrados no añaden valor principalmente en forma de inversiones de capital. (Aunque normalmente invierten sumas de cinco y seis cifras en sus proyectos, el dinero se utiliza para perfeccionar la idea del producto y no para crear una organización o una infraestructura de gestión en torno a ella). En cambio, aportan una combinación única de habilidades de gestión de la industria, el mercado, las redes y la innovación, y asumen algunos riesgos de desarrollo.

Las diferentes funciones de los intermediarios de la innovación

Para adquirir innovaciones a lo largo del proceso de abastecimiento externo, las empresas pueden contratar intermediarios con diferentes características y funciones. Invention

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Sin embargo, para las empresas que están teniendo en cuenta los tres enfoques y los intermediarios que los permiten, quizás la diferencia más importante —que puede no ser evidente de inmediato— sea la naturaleza de sus interacciones con los intermediarios. Las empresas que buscan la innovación en los dos extremos del continuo se centran principalmente en el tipo de innovación que quieren comprar, mientras que en el medio tienen que centrarse en el intermediario. Es decir, debido a la naturaleza de la oferta del capitalista de la innovación, las grandes empresas clientes necesitan construir y fomentar relaciones de confianza y a largo plazo con determinadas firmas de circuitos integrados.

Estas relaciones garantizan que cada socio conozca los criterios y procesos de decisión del otro, lo que facilita las negociaciones en los acuerdos de comercialización de productos o tecnologías. Además, la empresa cliente puede aceptar tácitamente considerar seriamente todas las propuestas del capitalista de la innovación a cambio de echar un primer vistazo a nuevas ideas. En otras palabras, la empresa debería aspirar a convertirse en el portal preferido de la firma de circuitos integrados y su comunidad de inventores, del mismo modo que lo fue Dial para su propia comunidad de inventores.

Las empresas clientes deberían proporcionar orientación y orientación a las firmas de circuitos integrados, por ejemplo, compartiendo información sobre las brechas de productos, las prioridades de innovación y los objetivos empresariales. Pfizer Consumer Healthcare (que ahora es propiedad de Johnson & Johnson) pone a disposición de sus socios de abastecimiento su «mapa objetivo de escaneo externo», que muestra las oportunidades de crecimiento de la marca. P&G ofrece una lista de prioridades más directa «esto es lo que buscamos». Conocer los objetivos del cliente permite al capitalista de la innovación combinarlos con ideas y conceptos prometedores de sus redes de inventores y evaluar esas ideas en términos del tamaño del mercado del cliente, los márgenes de beneficio y la infraestructura de comercialización. Como dice el fundador de una empresa de circuitos integrados, conseguir luz verde para un nuevo proyecto consiste en entender la «ventana de marca» del cliente (es decir, las brechas y las prioridades de la cartera de marcas de la empresa) y la «tasa interna de obstáculos» (la rentabilidad esperada necesaria para la aprobación de un proyecto). En términos más generales, entender los procesos internos y el contexto competitivo del cliente ayuda a la empresa de TI a ofrecer un valor que complemente, en lugar de duplicar, las capacidades del cliente.

En palabras de David Duncan, director de I+D de la división de cuidado personal y del hogar de Unilever, en el mejor de los casos, esas relaciones ofrecen algo más que una cartera de nuevos proyectos y se convierten en «un esfuerzo de colaboración para desarrollar la capacidad de innovación» de una empresa cliente.

También es importante que una gran empresa cliente eduque a sus unidades internas, especialmente a la I+D, sobre el papel único de la empresa de circuitos integrados. Esto podría ayudar a superar el síndrome de «no se ha inventado aquí». Y integrar el trabajo inicial del capitalista de la innovación con el desarrollo interno de la empresa puede reducir aún más el tiempo de comercialización y mejorar las tasas de éxito. Por ejemplo, una de las firmas de circuitos integrados que hemos estudiado adoptó sistemas y herramientas para la evaluación del concepto de los productos que ya utilizaba su cliente preferido, lo que permitía transferir los proyectos más rápidamente entre ambas.

Una gran empresa puede reforzar su relación con un socio capitalista de la innovación adoptando un modelo de «flujo inverso» en el que la empresa se convierte en la fuente de ideas innovadoras para la empresa de circuitos integrados. A menudo, las grandes empresas han desarrollado conceptos de productos o tecnología (a veces hasta prototipos funcionales) que se quedan en la estantería porque no se ajustan a las prioridades estratégicas o del mercado. Una empresa de circuitos integrados puede basarse en esos conceptos y comercializarlos entre otras empresas interesadas.

El grupo de desarrollo empresarial externo de Procter & Gamble inició recientemente un proyecto de este tipo. La empresa había desarrollado un concepto de producto, pero determinó que el valor del mercado objetivo oscilaba entre 35 y 50 millones de dólares, muy por debajo del umbral interno de P&G. Como el concepto requería más trabajo, P&G negoció un acuerdo con un capitalista de la innovación para desarrollarlo y comercializarlo en otros lugares. Además de generar ingresos con los activos no utilizados, un acuerdo como este ayuda a consolidar los lazos con una empresa de circuitos integrados y a garantizar que la empresa sea la primera en recibir ideas interesantes y relevantes de la comunidad de inventores de la empresa.

Precisamente porque son nuevos en la escena, los capitalistas de la innovación siguen perfeccionando sus modelos de negocio y, por lo tanto, deben arreglar algunas arrugas. Por ejemplo, obtienen rentabilidades mucho más modestas que, por ejemplo, los capitalistas de riesgo. Eso significa que necesitan suficientes proyectos en curso en sus carteras para mantener el negocio. Pero una cartera demasiado grande reducirá el valor que una empresa de circuitos integrados puede añadir al desarrollar una idea determinada y también pondrá en peligro sus relaciones tanto con las empresas clientes como con la comunidad de inventores. A pesar de estas advertencias, vale la pena que las empresas dediquen tiempo y energía a explorar este nuevo tipo de relación, dadas las posibles ventajas.

Un enfoque equilibrado de la búsqueda de innovación

Antes de poder seleccionar la combinación de opciones de búsqueda de innovación adecuada para su organización, debe tener en cuenta tanto su perfil industrial o de mercado como el perfil de innovación interno de su empresa. (Consulte la exposición «Cómo elegir su estrategia de búsqueda de innovación».)

Elegir su estrategia de búsqueda de innovación

La estrategia o estrategias de búsqueda de innovación más adecuadas para su empresa se indican en función del lugar en el que se encuentre en la siguiente tabla en relación con

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El extremo izquierdo de la cadena de abastecimiento externo es atractivo para los productos de consumo y otros mercados en los que las empresas tienden a tener muchos productos pequeños y diversos, y la innovación tiende a ser de naturaleza incremental. En este caso, los inventores independientes pueden trabajar con recursos limitados y, a menudo, idean conceptos que no son radicalmente nuevos, sino que, más bien, mejoran los productos existentes. Mientras las patentes relacionadas con esas ideas sean exigibles, las empresas pueden adquirirlas directamente de los inventores y seguir sus propios planes de desarrollo y comercialización, como han hecho Dial y Staples. Esta parte del continuo también requiere que las empresas adquirentes tengan la capacidad de convertir ideas sin procesar en productos y que estén dispuestas a correr el riesgo inherente a ese desarrollo.

El extremo derecho del continuo es más apropiado cuando se necesita experiencia en el dominio, un capital significativo y la validación del mercado. Las empresas que se basan en una ventaja competitiva basada en la ciencia y la tecnología, como DuPont y 3M, tienden a preferir este objetivo. Los nuevos productos para estas empresas tardan muchos años y decenas de millones de dólares en desarrollarse, lo que los pone fuera del alcance de los «emprendedores de garaje». Por lo tanto, DuPont confía en empresas innovadoras que ya han invertido un importante capital humano y financiero para desarrollar productos listos para el mercado. Las empresas que buscan innovar en este extremo del espectro suelen ser aquellas con marcas y capacidades de comercialización sólidas, pero con una baja tolerancia al riesgo asociado a desarrollar una idea desde cero.

Si bien cada empresa debe encontrar su propio centro de gravedad en el continuo, no necesita confiar exclusivamente en un intermediario o enfoque. Por ejemplo, las empresas que suelen preferir a los buscadores de ideas pueden buscar ideas más maduras en firmas de circuitos integrados. Del mismo modo, las organizaciones que tradicionalmente se han centrado en adquirir empresas innovadoras pueden descubrir que asociarse con un capitalista de la innovación amplía la gama de ideas que pueden considerar sin obstaculizar su capacidad de respuesta a las nuevas oportunidades del mercado. Por ejemplo, DuPont puede considerar que comprar empresas es apropiado en sus negocios principales maduros, como la construcción y los materiales de construcción, pero puntos alternativos a lo largo del continuo son útiles para las empresas emergentes, como la electrónica y la imagen o los materiales de base biológica.

Las empresas se orientan hacia un extremo u otro del proceso por una buena razón. Sin embargo, expandirse hacia el centro aumentará tanto sus opciones como su flexibilidad. Ya no están acosados por la ansiedad ni la confusión, y pueden volver a casa con una cesta de la compra valiosa y variada tras una visita al bazar de la innovación.