Una breve historia de las formas en que las empresas compiten

Desde finales del siglo XIX, hemos visto cinco movimientos distintos en la forma en que las empresas compiten. La primera fue eficiencia. Este era el propósito original de la creación de empresas: facilitar la producción de productos y servicios con la menor pérdida de tiempo, materiales y mano de obra. El intento de convertir los negocios en una ciencia de la eficiencia, también conocida como» Taylorismo», marcó el punto culminante de este movimiento. Muchas empresas siguen compitiendo de esta manera y sigue habiendo sucesores del taylorismo, entre ellos reingeniería de procesos empresariales y producción ajustada.

El segundo movimiento fue escala, un primo cercano de la eficiencia. Aquí es donde las empresas explotan las economías de escala que producen costes unitarios más bajos y permiten fijar precios más ajustados de sus bienes y servicios. Recibió un gran impulso durante la década de 1970, cuando el Curva de experiencia lo sacaron de la planta de fabricación y lo adoptaron como herramienta de estrategia en la sala de juntas corporativas. La escala impulsó la consolidación y la globalización de las industrias a mediados del siglo XX y lo sigue haciendo hoy en día, como en el sector del acero, las compañías aéreas, los productos farmacéuticos y las telecomunicaciones.

La escala y la eficiencia se basan principalmente en competir reduciendo los costes. A principios de la década de 1980, una nueva forma de competir irrumpió en el escenario mundial: la calidad movimiento, con la deificación de W. Edwards Deming, quién introdujo la calidad como forma de vida para empresas japonesas. Muchos atribuyeron el ascenso económico de Japón tras la Segunda Guerra Mundial al aumento drástico de la calidad de sus productos. «Hecho en EE. UU.» dio paso a «Hecho en Japón» como símbolo de superioridad. «La calidad es gratis» se convirtió en un mantra. Y procesos como el control de calidad Six Sigma se hicieron muy populares después GE adoptó públicamente el concepto.

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Hoy en día, la calidad, la eficiencia y la escala van de la mano como formas de competir. Por cada Wal-Mart y Ford que compiten sobre todo por el precio, hay un Nordstrom y un BMW que compiten sobre todo por la calidad. Algunas empresas unieron Six Sigma y Lean Production en «Lean Six Sigma» como una forma de competir con costes más bajos y una mayor calidad.

Pero cuando el ascenso de Japón demostró no ser un milagro, al fin y al cabo, y con el auge de Internet, nació un nuevo y cuarto movimiento en la década de 1990: el red forma de competir. En lugar de ganar clientes en función del coste o la calidad (o ambos), las empresas empezaron a competir en función del número de personas (o empresas) que los utilizaban. Microsoft fue probablemente uno de los primeros en ver el valor de esta forma de competir cuando desarrolló su sistema operativo para que fuera compatible con casi cualquier marca de ordenador personal. Google, Facebook, LinkedIn y muchas otras empresas de la próxima generación se han basado en esta forma de competir.

Hoy, el movimiento en red ha dado paso a una quinta parte: la llamada ecosistema forma de competir. Se trata de un enfoque consistente en cooptar a terceros para desarrollar y aprovechar sus productos y servicios, de modo que tengan una mayor utilidad para sus clientes. Su ventaja no proviene tanto del número de clientes que tiene como del número de socios con los que trabaja o además de sus productos y servicios. Steve Jobs es famoso no quería abrir la tienda de aplicaciones de Apple para el iPhone; cedió cuando su equipo lo convenció de que el iPhone obtendría una ventaja insuperable al permitir a cualquiera crear aplicaciones para él.

Pero no debemos olvidar que, si bien los movimientos de redes y ecosistemas despegaron en las décadas de 1990 y 2000, respectivamente, sus efectos siempre nos han acompañado. Por ejemplo, los periódicos y revistas siempre han subvencionado en gran medida a sus «usuarios» (lectores) para ofrecer más beneficios a sus «clientes» (los anunciantes). La consolidación de los ferrocarriles, las telecomunicaciones y las ligas deportivas profesionales se debió en parte a la creación de menos redes y más grandes, cada una de las cuales tenía muchos más clientes, lo que mejoró las ventajas de su servicio de atención al cliente y su experiencia.

Además, los movimientos de redes y ecosistemas no han suplantado la eficiencia, la escala y la calidad en el menú de opciones que tienen los líderes empresariales a la hora de decidir cómo competir. La base de la competencia a lo largo del tiempo siempre estará marcada por fases de puntos de vista intensificados, incluso modernos, sobre cómo competir en determinadas situaciones. La eficiencia ocupa un lugar central en tiempos de mala economía; la escala se convierte en una prioridad estratégica cuando el crecimiento del sector se ralentiza; la calidad pasa a primer plano cuando el crecimiento del mercado es saludable; y las redes y los ecosistemas surgen cuando la diferenciación entre productos y servicios se hace demasiado difícil como forma de producir una propuesta de valor ventajosa.

Todo lo anterior plantea una pregunta: ¿veremos que alguna nueva forma de competir se convertirá en un sexto movimiento en el mundo empresarial? Hay muchos candidatos:

• Agilidad, que proviene del mundo del desarrollo de software, se está abriendo paso en la alta dirección y en la sala de juntas como un concepto empresarial más amplio de obtener ventajas al cambiar y adaptarse más rápido.
• Disrupción, o reimaginar el modelo de negocio generalmente establecido en un sector en particular, se ha convertido en forma más citada de competir en Silicon Valley y cada vez más allá.
• Datos análisis, o empresas que invierten mucho en datos y análisis para impulsar una mayor eficiencia en sus operaciones, aprovechar su escala y crear productos, servicios y experiencias de mayor calidad y mejor personalizados para sus clientes. (AIG es de nueva creación Puesto de director científico, que depende directamente de su CEO, es solo un ejemplo del peso que esto está ganando en las cúpulas de las empresas.)
• Integración, un derivado bastante anticuado de la escala y la eficiencia, está regresando, ya que algunas compañías van «aguas arriba», como Netflix entra en el negocio de la programación original o Ferrero adquiere una fábrica de avellanas para garantizar el suministro del precioso ingrediente de Nutella, y otras van «aguas abajo», como Apple construye sus tiendas minoristas y Google lanza su propia red móvil en los EE. UU. (Incluso hay un nuevo nombre para la integración vertical que viene de Silicon Valley: t El modelo de negocio «Full Stack».)

Ya sea que alguna de ellas se convierta en un movimiento en toda regla o no, está claro que hay un menú mucho mayor de formas de competir hoy en día que hace un siglo. Es un buen indicio de lo complejo que se ha vuelto competir en el mundo empresarial. Para darle sentido a todo esto, los líderes empresariales deben utilizar sus estrategias corporativas y empresariales como un verdadero norte. Diferentes estrategias requieren diferentes formas de competir. No se deje atrapar por una forma determinada de competir solo porque otros la usen. Sus estrategias tienen que ser únicas para usted, y eso significa que su forma de competir tiene que ser una combinación de los movimientos que se adapten a sus circunstancias y estrategias específicas.