Las esperanzas poco realistas de una junta directiva pueden hacer descarrilar la sucesión de un CEO

Ya se trate de la mayor empresa de tecnología del mundo o de un pequeño fabricante que intenta encontrar su nicho, casi todas las organizaciones que buscan un nuevo director ejecutivo se enfrentan al mismo problema: ¿cómo puede encontrar un líder que pueda innovar y crear una cultura de ejecución disciplinada?

Las juntas directivas que buscan candidatos a CEO suelen decir que buscan otro Steve Jobs. Esa es una lógica defectuosa. Primero, ahí es ningún otro Steve Jobs. En segundo lugar, un clon de Steve Jobs simplemente no funcionaría en la mayoría de las organizaciones. Fue un fundador icónico que creó una empresa y una cultura que se adaptaban de forma única a su estilo de liderazgo.

Afortunadamente, hay muchos otros líderes capaces de mantener tanto la ejecución como la innovación, pero las juntas directivas a menudo no saben qué cualidades buscar en un candidato. Un líder así debe entender claramente cómo utilizar las palancas culturales que aprovechen las eficiencias existentes y, al mismo tiempo, debe ser capaz de extraer y fomentar las ideas de los empleados. Eso significa animar a los empleados a ser vulnerables, a correr riesgos y a compartir nuevas ideas. Por eso es importante que el CEO tenga lo que podría denominarse conectividad: la capacidad de vincular a las personas entre sí y de conectar ideas con otras ideas. Los líderes también necesitan agilidad mental y, esto es crucial, empatía.

¿Por qué empatía? Porque una organización grande tiene electores con una amplia gama de puntos de vista. Un líder no solo tiene que ser capaz de aprender de todos esos diferentes electores, sino que también tiene que ser capaz de persuadirlos de sus ideas. Hacerlo requiere averiguar qué es lo que impulsa a las personas y de dónde vienen; se requiere empatía.

El aspecto intensivo de personal del puesto de CEO lleva a muchas juntas a suponer que el mejor candidato debe ser extrovertido. Pero me he dado cuenta de que un extrovertido total sería casi tan inadecuado para el puesto más importante como un introvertido total. Lo que se necesita es un ambivertido—alguien que pueda aprender a encarnar tendencias extrovertidas e introvertidas, independientemente de su predisposición natural.

Un ambivertido puede salir entre las masas y motivar a la gente o transmitir una visión, y luego retirarse a una habitación tranquila y pensar detenidamente en la estrategia o en cómo conectar las ideas en algo nuevo que los consumidores valoren. Un ambivertido puede interactuar con los electores, pero también puede concentrarse. Para ser un líder eficaz capaz de impulsar una cultura innovadora, un CEO tiene que moverse constantemente entre esos dos polos, lo que puede resultar agotador desde el punto de vista psicológico. Por lo tanto, un ambivertido tiene que ser fuerte mentalmente y las buenas juntas directivas deben evaluar adecuadamente esta resiliencia con antelación.

En su búsqueda del líder que lleve a la empresa al siguiente nivel, los consejos de administración suelen pasar por alto la cuestión de la idoneidad: ¿es el candidato adecuado para la cultura y los objetivos de la empresa?

No estamos diciendo que el próximo CEO deba ser una réplica del anterior CEO. Esa puede ser una receta para el desastre, ya que destruye la autenticidad. La cultura empresarial a menudo necesita una reorganización, y la llegada de un nuevo líder es la ocasión perfecta para ello. Para abordar la cuestión del ajuste cultural, la junta debe determinar qué partes de la cultura existente deben conservarse y cuáles son prescindibles. Por ejemplo, la empresa podría estar dispuesta a dejar de lado parte de su rigidez burocrática y, al mismo tiempo, mantener una cultura de transparencia y trabajo duro.

Una vez que la junta haya determinado qué elementos de la cultura quiere conservar, debería evaluar si los candidatos están realmente alineados con esos valores y son capaces de llevarlos adelante. Las juntas directivas no deberían dejarse hipnotizar por los logros del pasado o por un par de buenas entrevistas. Los mejores consejos profundizan, evalúan adecuadamente y hablan con los antiguos electores de cada candidato: jefes, subordinados directos, miembros del consejo de administración, clientes, reguladores e inversores. No se centran solo en las fortalezas obvias y los rasgos de personalidad admirados, sino que encuentran a personas que el candidato ha molestado en el pasado e investigan para averiguar exactamente por qué esas personas no estaban contentas.

Contrariamente a lo que se cree, algunos de los mejores innovadores provienen de la empresa. Los candidatos locales suelen estar entre las mejores opciones de una junta si se los identifica pronto y se les desarrolla para maximizar su potencial innovador. Puede que suene casi herético si lo dice un socio de una firma de búsqueda de ejecutivos, pero es cierto. Lamentablemente, muchas juntas directivas siguen esperando demasiado para iniciar el proceso de planificación de la sucesión. A menudo no evalúan el verdadero potencial innovador de sus estrellas emergentes hasta que es demasiado tarde.

En muchos casos, esta falta de visión crea un círculo vicioso en el que los ejecutivos de alto potencial tienen una exposición inadecuada ante el consejo de administración y no se les coloca en suficientes puestos de desarrollo de liderazgo «crisol». Al final, esa falta de exposición y falta de experiencia los descalifican para ser considerados para el puesto de CEO. Si el consejo gestiona el proceso de sucesión correctamente, los candidatos internos pueden ser la mejor opción cultural para la empresa, bien preparados tanto para innovar como para ejecutar.

La aptitud, el potencial y el valor de los candidatos internos son solo algunos de los elementos de lo que quizás sea el aspecto más importante de la planificación de la sucesión de los directores ejecutivos: el pragmatismo. Con demasiada frecuencia, las juntas directivas desarrollan listas de deseos y expectativas poco realistas. Aunque no pidan explícitamente «el próximo Steve Jobs», quieren lo que equivalga a lo mismo: un CEO carismático, visionario, emocionante y sobrehumano cuya corriente de ideas brillantes lleve a la empresa a la grandeza. Listas de deseos como esas, que eluden las decisiones difíciles y las compensaciones, son la razón por la que las tasas de fracaso de los CEO siguen siendo demasiado altas.