Un plan para medir los resultados de la atención médica

El punto de partida para lograr valor en cualquier sistema de salud es medir los resultados. Aunque esto puede presentar desafíos de liderazgo relacionado con los cambios de estrategia, cultura y operaciones, desde luego no es ciencia espacial. Hay cientos de organizaciones de proveedores en todo el mundo que ya han implementado la medición de los resultados, y esta cifra aumenta cada semana. En cualquier caso, muchos proveedores siguen creyendo que medir los resultados es demasiado difícil de hacer.

Mediante una interacción regular con nuestra red mundial de innovadores de valor, en el Consorcio Internacional para la Medición de los Resultados de Salud ( ICHOM) han desarrollado un «plan» de implementación en 10 pasos que cualquier proveedor puede seguir. Por supuesto, no existe una solución que sirva para todos los casos para medir los resultados y todos los proveedores deben hacer ajustes específicos para que les funcione. Sin embargo, todos deben tomar medidas similares, superar desafíos similares y crear infraestructuras similares para facilitar la medición de los resultados.

Aquí describimos cómo uno de los líderes mundiales en medición de resultados, Centro Médico Erasmus en los Países Bajos, utilizó este modelo en uno de sus departamentos de cirugía pediátrica, para labio leporino y paladar hendido. Para crear un programa de medición exitoso como este, siga estos pasos:

1. Obtenga el compromiso institucional

Necesita una alta dirección que realmente comprenda lo que es la atención médica basada en valores (VBHC). En 2012, el director ejecutivo de Erasmus, el profesor Hans Buller, fue un gran defensor del VBHC y dirigió el desarrollo de la estrategia quinquenal de VBHC de la organización con uno de nosotros (el Dr. Hazelzet). La junta lo aprobó y el próximo CEO de Erasmus, Ernst Kuipers, lo impulsó a partir de 2013.

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Involucrar a los líderes institucionales en el ámbito de los resultados o la calidad (que representan el numerador de la ecuación de valor) es vital para empezar a medir los resultados. Involucrar a los líderes en el ámbito de las finanzas (que representan el denominador de la ecuación de valor) es útil, ya que garantizará recursos dedicados. Una vez que los altos administradores estén de acuerdo, el siguiente paso es hacer un llamado a las armas a los trabajadores. Esto incluye a médicos, administradores, tecnólogos de la información, investigadores y otros. Todos los miembros de la organización tienen que participar para que la propiedad siga. Es importante hablar el idioma correcto y formularlo correctamente. Hacer hincapié en la mejora de la «calidad» y los «resultados» motiva mucho más al personal que reducir los costes o hacer hincapié en la necesidad de evitar «sanciones». Esta es una oportunidad de aprendizaje y mejora para todos que alineará los intereses de todas las disciplinas. Y no se limite a describir la medición de los resultados como una visión: la alta dirección debe tener un plan operativo claro y mostrárselo a su personal, haciéndolo realidad.

2. Elija un sitio piloto de alto rendimiento

Los principales cirujanos de hendidura de Erasmus habían realizado investigaciones sobre la medición de los resultados en el pasado y ya se habían esforzado por aplicar lo que habían aprendido en el departamento de hendidura, antes de que se les pidiera que lo hicieran. Por lo tanto, los líderes de Erasmus decidieron, lógicamente, llevar a cabo el primer piloto en este terreno fértil. En ese momento, toda la organización no estaba detrás de la estrategia de VBHC; sin embargo, es importante empezar con los que creen y demostrar el concepto a nivel local para que otros lo sigan.

3. Crear un comité de dirección y un equipo de proyecto

  La medición de los resultados necesita un enfoque multidisciplinario porque, en última instancia, afectará al funcionamiento de todas las áreas funcionales. Erasmus reunió un comité directivo centralizado y un equipo de proyectos formado por médicos, tecnólogos de la información, directores de proyectos y un epidemiólogo para supervisar y actuar como nodos de liderazgo en sus respectivas áreas funcionales. Este equipo debe formarse al principio del proceso para ofrecer una titularidad multidisciplinaria y, por lo tanto, un compromiso. Esto facilita la persistencia más adelante si el programa encuentra escepticismo u obstáculos administrativos o tecnológicos, como ocurre a veces.

4. Desarrolle un plan de gestión de proyectos para el piloto

Erasmus organizó reuniones vespertinas de 90 minutos sobre proyectos que se celebraron después de la clínica. Durante la fase más difícil, la aceleración de la recopilación de datos, esto se producía quincenalmente. Una vez iniciada la recopilación, las reuniones se celebraban mensualmente; una vez que la recopilación de datos se desarrollaba sin problemas, las reuniones pasaban a ser ad hoc. Es vital contar con hitos clave, medidas de acción y una responsabilidad clara por parte de todas las disciplinas, y esto lo debe hacer cumplir un solo nodo de VBHC (normalmente un director de proyectos) con el apoyo de la alta dirección. Desde la perspectiva de la gestión de proyectos, es importante mantener el impulso, incluso ante el escepticismo inicial. Planifique cambios pequeños e incrementales en lugar de una revisión masiva.

5. Determine los resultados que va a medir

  Durante la temprana transición de Erasmus a una atención médica basada en valores, el ICHOM trabajó con los cirujanos de hendidura del centro médico en el Set estándar para labio leporino y paladar hendido — un conjunto básico estandarizado a nivel mundial de resultados centrados en el paciente. Naturalmente, el departamento de hendiduras del centro quería medir los resultados indicados en este conjunto de normas. La mayoría de los departamentos ya están midiendo algunos resultados, y es lógico empezar por realizar un análisis de brechas para determinar qué resultados ya está midiendo y cuáles le gustaría pero no. Será más fácil empezar a medir algunos de ellos que otros, así que empiece primero con estos: la «fruta fácil». En términos generales, esto implicará empezar con los resultados clínicos y administrativos y, luego, pasar a los resultados informados por los pacientes. En el programa de hendiduras, por ejemplo, estos resultados fáciles de medir incluyeron el peso corporal, las complicaciones quirúrgicas y los reingresos hospitalarios.

6. Mapee las vías de los pacientes y las operaciones clínicas

  El mapeo de procesos del recorrido del paciente por la clínica y entre las citas clínicas ayudó a Erasmus a identificar los puntos adecuados para la recopilación de datos durante todo el ciclo de atención al paciente. Se determinó que los datos deberían recopilarse primero a través de un portal web antes de cualquier cita cuando los pacientes estén en casa y, más tarde, en las salas de espera de las clínicas en «tiempos muertos» antes de que los pacientes fueran atendidos por el equipo de hendidura. Un mapeo de esto indicará qué herramienta de recopilación de datos utilizan los proveedores y revelará muchas otras oportunidades para agilizar las operaciones de la clínica y las vías de los pacientes.

7. Configure su herramienta de recopilación de datos

Una vez que los proveedores sepan cuándo y dónde recopilarán los datos de los resultados, podrán seleccionar o crear la herramienta que mejor lo facilite. Existen muchas soluciones, desde formularios en papel y Microsoft Excel hasta portales web personalizados y complementos para historiales médicos electrónicos (EMR). Erasmus decidió crear su propia herramienta electrónica de captura de datos, que permitía al centro crear formularios de recopilación de datos y distribuirlos a los pacientes a través de un portal web. Es imperativo que los equipos clínicos y de TI trabajen juntos en ello: los médicos tienen que decirle a TI lo que quieren y el equipo de TI tiene que ir al taller para determinar exactamente qué significa «fácil de usar» para los pacientes y los médicos.

8. Empiece a recopilar información sobre un número pequeño de pacientes

  En este momento, tendrá un modelo de recopilación de datos sin procesar y herramientas básicas. Sabrá qué resultados va a conseguir y dónde y cómo los obtendrá. Erasmus puso a prueba su modelo recopilando datos sobre un número reducido de pacientes seleccionados con diferentes perfiles. Como parte de esto, el equipo comunicó a los pacientes lo que estaba haciendo y por qué con antelación para asegurarse de que estaban dispuestos a participar. Como era de esperar, todos los pacientes lo apoyaron, ya que entendieron que los resultados positivos y la recopilación sólida de datos están relacionados.

9. Solución de problemas de carga inicial y perfeccione su modelo

  Es inevitable que haya contratiempos, sobre todo al principio. Por lo tanto, el equipo de VBHC debe iniciar la solución de problemas. En Erasmus, el equipo estuvo presente en la clínica todos los días desde el principio para solucionar problemas, desde errores en los formularios electrónicos hasta interrupciones en el flujo de la clínica. Abordar estos problemas a tiempo dio más confianza tanto a los médicos como a los pacientes. A medida que la recopilación de datos se hizo más fluida, Erasmus siguió perfeccionando su modelo y el equipo del VBHC y el personal participante se reunían periódicamente para analizar las oportunidades de mejora. Para cualquier proveedor, es vital mostrar a todo el personal que participa en la medición de los resultados cómo sus esfuerzos están dando sus frutos. Celebre los resultados positivos y aprenda de los malos.

10. Amplíe a más pacientes, más clínicas y otros hospitales

Sabrá que su modelo de recopilación de datos funciona cuando reciba tasas de respuesta altas de forma rutinaria. El departamento de hendidura de Erasmus está logrando más del 95% de cumplimiento de los resultados informados por los pacientes, como la apariencia, el habla y los resultados relacionados con la interacción social, y del 100% de cumplimiento de los resultados administrativos y informados por el médico (como la duración de la estancia en el hospital). Una vez que el modelo esté en funcionamiento, amplíe poco a poco a más pacientes en la misma clínica (y luego a otras clínicas) simplemente replicando lo que hizo en la primera clínica.

El departamento de hendidura de Erasmus ha ido más allá de su propio hospital y se ha coordinado con la iniciativa nacional de la Asociación Holandesa de Anomalías Heridas y Craneofaciales para ayudar a todos los demás centros de hendidura del país a medir el mismo conjunto de resultados. Escalar requiere compartir los recursos para reducir las barreras para los demás. Erasmus ha puesto su herramienta de captura electrónica de datos, Zorgmonitor Schisis, a disposición de otros departamentos de hendidura de todo el mundo.

A medida que la atención médica basada en el valor sigue ganando terreno, los proveedores que aún no miden los resultados deberían prestar atención: los primeros en actuar le han facilitado las cosas. Es hora de empezar a medir.