Una mejor manera de gestionar el conocimiento

Damos muchas charlas y presentaciones sobre las formas y lugares en los que las empresas y sus empleados aprenden más rápido. A estos los llamamos entornos de aprendizaje espacios de creación — lugares donde las personas y los equipos interactúan y colaboran en una ecología de aprendizaje más amplia, de modo que el rendimiento se acelera.

Durante estas discusiones, es inevitable que alguien levante la mano. «Espere un minuto», dicen, «¿No es todo esto una vez más la gestión del conocimiento?»

Es una preocupación comprensible. La gestión del conocimiento, después de todo, fue probablemente el tema más candente de la gestión en la década de 1990. «Si tan solo nuestra empresa supiera lo que sabe nuestra empresa» era el mantra en aquellos días. Dado que el conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la producción, seguramente el éxito competitivo esperaba a las empresas que pudieran gestionar de manera eficaz lo que sabían sus empleados.

Pero ya todos sabemos que, a pesar de las enormes inversiones y de mucha gente muy motivada, la gestión del conocimiento en algunos casos no produjo todos los beneficios que podría tener. Los mejores sistemas de KM lograron captar e institucionalizar el conocimiento de la empresa. Pero en su mayor parte, los repositorios y directorios permanecieron fragmentarios y los recursos no se utilizaron. La gente con el conocimiento a menudo se resistía a poner lo que sabía en la base de datos. Las personas que buscaban el conocimiento a menudo tenían problemas para encontrar lo que necesitaban.

Además, en su afán por captar lo que la empresa ya sabe, la mayoría de los gestores del conocimiento perdieron de vista el hecho de que el verdadero valor está en la creación de nuevos conocimientos, en lugar de limitarse a «gestionar» el conocimiento existente. En este mundo que se mueve rápidamente, lo que sabemos — nuestro» existencias» de conocimiento — se deprecian más rápido de lo que solían hacerlo. Así que tenemos que seguir creando nuevos conocimientos para seguir el ritmo.

La mayoría de nosotros, como individuos, sabemos esto. Por eso no queremos perder tiempo introduciendo nuestro último documento en un sistema de gestión del conocimiento. Sabemos que es mejor que participemos en las interacciones y colaboraciones que crean nuevos conocimientos sobre cómo hacer las cosas.

En estas circunstancias, lo último que el mundo necesita es otro plan de gestión del conocimiento que se centre en capturar el conocimiento que ya existe. Lo que necesitamos son nuevos enfoques para la creación de conocimiento, unos que aprovechen la nueva infraestructura digital capacidad de reducir los costes de interacción entre todos nosotros, los que se movilizan en grande, diversos grupos de participantes para innovar y crear nuevo valor.

En nuestra investigación sobre entornos como World of Warcraft (WoW) hemos descubierto que los nuevos conocimientos surgen cuando las personas que comparten la pasión por un esfuerzo determinado interactúan y colaboran en torno a difíciles desafíos de rendimiento. La mayoría de los jugadores veteranos, por ejemplo, pensaban que pasarían meses antes de que alguien lograra superar los muchos «niveles» de rendimiento difíciles que implica La cruzada ardiente, la extensión de World of Warcraft lanzada en 2007. Pero un jugador francés llamado Gullerbone lo hizo poco más de 28 horas después de que se lanzara la extensión. Su logro ocupó los titulares en el mundo de los jugadores.

Gullerbone lo logró aprovechando las herramientas y los recursos de que disponía (y de su «gremio» de compañeros de equipo) en el vasto espacio de creación que ha surgido en World of Warcraft y sus alrededores. Los espacios de creación surgen de una cuidada receta de participantes, interacciones y entornos mezclados por diseñadores perspicaces. Y tienen éxito donde falla la gestión del conocimiento.

¿Por qué? Porque estos espacios de creación, que dependen en gran medida de plataformas de redes compartidas, proporcionan herramientas y foros para la creación de conocimiento y, al mismo tiempo, capturan el debate, el análisis y las acciones de manera que sea más fácil compartirlos con una gama más amplia de participantes. Poco después de que Gullerbone y su gremio descubrieran cómo superar los nuevos niveles de rendimiento de Burning Crusade, los detalles sobre cómo lo hacían pronto estuvieron ampliamente disponibles en la «economía del conocimiento» de las redes sociales en torno al juego: vídeos, blogs, wikis,.

Este enfoque en la creación de conocimiento cambia las motivaciones de los participantes. Los sistemas de gestión del conocimiento intentan desesperadamente persuadir a los participantes de que inviertan tiempo y esfuerzo en aportar los conocimientos existentes con la vaga promesa a largo plazo de que ellos mismos podrían eventualmente obtener valor de las contribuciones de los demás. Por el contrario, los espacios de creación se centran en proporcionar un valor inmediato a los participantes para ayudarlos a abordar desafíos difíciles de rendimiento y, al mismo tiempo, reducir el esfuerzo necesario para capturar y difundir el conocimiento creado.

Los espacios de creación tienen el potencial de generar mayores beneficios: cuantos más participantes se unan, más rápido se crean nuevos conocimientos y más rápido mejora el rendimiento. Ponen en juego efectos de red en la generación de nuevo conocimiento. Por el contrario, los sistemas de gestión del conocimiento tradicionales son propuestas de rentabilidad inherentemente decrecientes. Dado que los conocimientos existentes son limitados por definición, se requiere cada vez más esfuerzo para exprimir el siguiente incremento de la mejora del rendimiento a medida que el conocimiento existente se distribuye más ampliamente.

He aquí otro contraste importante entre los espacios de creación y los sistemas de gestión del conocimiento convencionales. La gestión del conocimiento tradicionalmente se ha centrado en capturar el conocimiento que ya existe en la empresa, sus sistemas rara vez se extienden más allá de los límites de la empresa. En cambio, los espacios de creación se centran en movilizar y centrar a los participantes en todos los límites institucionales. Claro, hay muchas personas inteligentes en su empresa, pero imagine el poder de conectar y comprometer a un grupo más diverso de personas inteligentes más allá de su empresa. Esa es otra fuente de los crecientes rendimientos en los espacios de creación: la participación no está limitada por los límites de la empresa.

¿Cuál es su evaluación de las limitaciones de los sistemas de gestión del conocimiento tradicionales? ¿Cuáles son los principales obstáculos que les impiden ofrecer aún más valor a la empresa? ¿Qué problemas hay que superar para lograr una adopción más amplia de los espacios de creación como medio alternativo de crear y capturar conocimiento?

Lang Davison es exdirector ejecutivo del Deloitte Center for the Edge y anteriormente fue editor en jefe de The McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder de atracción: cómo se mueven los pequeños, hechos con inteligencia, ponen las cosas grandes en movimiento.