Una forma mejor de dar malas noticias

Mike Wilson

Dar comentarios a sus empleados, especialmente cuando su desempeño no está a la altura de las expectativas, es una de las funciones más importantes que desempeña como gerente. Para la mayoría de la gente, también es uno de los más temidos. Esas conversaciones pueden resultar muy desagradables, las emociones pueden subir, los ánimos pueden estallar. Y así, temiendo que un empleado se ponga a la defensiva y que la conversación solo ponga a prueba la relación, el jefe sabotea la reunión con demasiada frecuencia sin darse cuenta preparándose para ella de una manera que ahoga una discusión honesta. Se trata de un hábito no intencional —de hecho, inconsciente— que es un subproducto del estrés y que dificulta la entrega de comentarios correctivos de forma eficaz.

La buena noticia es que estas conversaciones no tienen por qué ser tan duras. Al cambiar la mentalidad con la que desarrolla y entrega comentarios negativos, puede aumentar considerablemente las probabilidades de que el proceso sea un éxito, de que mantenga conversaciones productivas, de que no perjudique las relaciones y de que sus empleados logren mejoras reales en el rendimiento. En las páginas siguientes, describiré qué es lo que pasa durante estas reuniones y por qué. Analizaré en detalle cómo se han desarrollado las conversaciones de la vida real y qué podrían haber hecho los directivos de otra manera para lograr resultados más satisfactorios. Como primer paso, veamos la forma en que los jefes preparan los comentarios, es decir, la forma en que formulan las cuestiones en sus propias mentes antes de un debate.

Enmarcando los comentarios

En un mundo ideal, un subordinado aceptaría los comentarios correctivos con una mente abierta. Haría algunas preguntas aclaratorias, prometía trabajar en los temas discutidos y mostraría signos de mejora con el tiempo. Pero las cosas no siempre salen así.

Consideremos el siguiente ejemplo. Liam, vicepresidente de una empresa de productos de consumo, había recibido algunas quejas sobre un director de producto, Jeremy. (Los nombres y otros datos de identificación de los sujetos mencionados en este artículo se han modificado.) Jeremy siempre realizaba trabajos de alta calidad a tiempo, pero varios de sus subordinados se quejaron de su aparente falta de voluntad para delegar. Sentían que sus contribuciones no se valoraban y que no tenían la oportunidad de aprender y crecer. Es más, a Liam le preocupa que las perspectivas profesionales de Jeremy se vean limitadas si centrarse en los detalles del día a día del trabajo de sus subordinados le impide dedicarse a proyectos más estratégicos. Como su jefe, Liam sentía la responsabilidad de hacerle saber a Jeremy sus preocupaciones. Así es como se desarrolló la conversación:

Liam: «Me gustaría hablar de su trabajo con usted. Está haciendo un gran trabajo y valoramos mucho sus contribuciones. Pero creo que hace demasiado. Tiene gente estupenda trabajando para usted, ¿por qué no delega un poco más?»

Jeremy: «No lo entiendo. Delego cuando creo que es apropiado. Pero mucha gente en esta empresa confía en que mi departamento trabaje de calidad, así que tengo que seguir implicándome».

Liam: «Sí, y todos apreciamos su atención a los detalles. Pero su trabajo como gerente es ayudar a sus empleados a crecer en nuevas funciones y a asumir más responsabilidades. Mientras tanto, se centra tanto en los detalles que no tiene tiempo de pensar en el panorama general, en la dirección que va a tomar este producto».

Jeremy: «Eso no es cierto. Siempre pienso en el futuro».

Liam: «Solo digo que tendría más tiempo para pensar estratégicamente si no estuviera tan sumido en las cosas del día a día».

Jeremy: «¿Está diciendo que no soy un pensador estratégico?»

Liam: «Está tan ocupado salpicando cada i y cruzando cada T que no sé qué tipo de pensamiento es capaz de hacer».

Este tipo de bolsa es sorprendentemente común. Cada parte impulsa su punto de vista de forma cada vez más agresiva, y la conversación se intensifica hasta que una diferencia relativamente pequeña se hace mucho más dramática. (Para ver una representación visual de una discusión que se deteriora, consulte la exposición «Escalada con guion»). A menudo, como hizo Liam en la conversación anterior, una persona u otra dice sin querer algo demasiado crítico. Por supuesto, puede que no llegue a ese punto; una o ambas partes pueden optar por rendirse en lugar de luchar. Pero de cualquier manera, escale o abandone, es probable que el subordinado no haya aceptado la noticia que el jefe se propuso dar. Los gerentes tienden a atribuir esa falta de aceptación al orgullo o a la defensiva de los empleados. De hecho, no es raro que las personas se pongan a la defensiva con respecto a su trabajo o, de hecho, tengan puntos de vista exagerados sobre su desempeño y sus capacidades. Pero la mayoría de las veces, el jefe también tiene la culpa. Vamos a examinar por qué.

Escalada con guion

Eche un vistazo a la rapidez con la que un pequeño punto de diferencia durante una discusión de comentarios puede convertirse en un gran desacuerdo. Jerry inicia la conversación

…

Siempre que nos enfrentamos a una decisión o situación, la formulamos, de forma consciente o no. En su forma más simple, un marco es la imagen de una situación por parte de la persona que toma la decisión, es decir, la forma en que representa las circunstancias y los elementos que rodean la decisión. El marco define los límites y las dimensiones de la decisión o situación; por ejemplo, qué cuestiones se analizarán, qué componentes entran y cuáles están fuera, cómo se sopesarán los distintos datos, cómo se puede resolver el problema o determinar un resultado exitoso, etc. Los gerentes tienden a enmarcar las situaciones y decisiones difíciles de una manera que estrecho (las alternativas no están incluidas ni siquiera se consideran) y binario (solo hay dos resultados posibles: ganar o perder). Luego, durante el debate de comentarios, su encuadre permanece congelado—sin cambios, independientemente del rumbo que tome la conversación.

Anticipándose a la conversación con Jeremy, por ejemplo, Liam planteó el problema en su mente diciendo: «Jeremy es demasiado controlador». Se trata de un marco limitado porque excluye muchas explicaciones alternativas, por ejemplo: «A Jeremy le gustaría transmitir alguna responsabilidad, pero no sabe cómo hacerlo y le avergüenza reconocerlo». O «De hecho, Jeremy delega todo lo que puede, dados los niveles de habilidad actuales de sus subordinados; se sienten frustrados, pero realmente no pueden soportar más que ellos». O tal vez «Jeremy delega bastante, pero Frank y Joan tienen otra hacha que afilar». Puede que Liam esté empeorando las cosas sin darse cuenta al enviar a Jeremy señales contradictorias: «Empodere a sus subordinados, pero no cometa errores». No lo sabemos con certeza; Liam tampoco.

Partiendo de este punto de vista estrecho, Liam también abordó la discusión con un marco binario que deja a ambas partes con muy poco margen de maniobra: «Jeremy debe aprender a delegar o perderemos a Frank y Joan y, mientras tanto, se agotará». Por último, pero no por ello menos importante, el encuadre de Liam permaneció congelado en toda la bolsa a pesar de las claras señales de que Jeremy no estaba creyendo los comentarios. En ningún momento Liam procesó, y mucho menos abordó, las objeciones de Jeremy. No sorprende que la reunión haya acabado mal.

Los peligros de entrar con calma

Después de haber tenido algunas malas experiencias al ofrecer comentarios con un marco limitado, los directivos tienden a recurrir a la sabiduría convencional de que es mejor suavizar las malas noticias con algunas buenas.

Intentan evitar los incómodos enfrentamientos mediante un enfoque indirecto: se deciden sobre un tema y, luego, tratan de ayudar a sus empleados a llegar a las mismas conclusiones haciendo una serie de preguntas cuidadosamente diseñadas.

A primera vista, este tipo de «flexibilización» parece más abierto y justo que el enfoque directo que adoptó Liam, ya que el gerente implica al subordinado en una conversación, sea cual sea el guion. Pero al igual que el enfoque directo, la flexibilización refleja un marco estrecho y binario que normalmente permanece congelado durante todo el proceso. De hecho, no habría necesidad de relajarse si el gerente abordara la conversación con una mente realmente abierta. Y la flexibilización conlleva un riesgo adicional: es posible que el empleado no le dé las respuestas que busca.

Por ejemplo, Alex, un ejecutivo de una empresa farmacéutica, tuvo una noticia difícil de comunicar a una de sus subordinadas, Erin. Era gerente intermedio en la empresa e hizo un excelente trabajo al frente de su departamento, pero no contribuía satisfactoriamente a un grupo de trabajo de toda la empresa presidido por Alex. Erin guardó un silencio sorprendente durante las reuniones, lo que llevó a Alex a concluir que estaba demasiado ocupada para participar plenamente y que tenía poco que ofrecer al grupo. ¿La solución de Alex? Sáquela del grupo de trabajo para que pueda centrarse en sus principales responsabilidades. Pero porque sospechaba que Erin se sentiría herida o insultada si le sugería que renunciara, Alex esperaba que renunciara al comité haciéndole una serie de preguntas que la harían ver que estaba demasiado ocupada para continuar. Veamos lo que pasó.

Alex: «¿A veces siente que pierde el tiempo en las reuniones del grupo de trabajo?»

Erin: «No, aprendo mucho de las reuniones y de observar la forma en que las dirige».

Alex: «Pero, ¿descubre que su mente está en su trabajo diario cuando está en las reuniones del comité?»

Erin: «La verdad es que no. Espero no haberle dado la impresión de que no estoy totalmente comprometido. Creo que es un trabajo importante y me entusiasma formar parte de él y creo que tengo algunas buenas ideas que ofrecer».

Alex: «¿Y si pudiera participar de manera más informal? Puede dejar el equipo como miembro permanente, pero puede seguir recibiendo el orden del día y las actas y contribuir cuando su área de especialización particular sea necesaria».

Erin: «Parece que quiere que salga de la comisión. ¿Por qué? No creo que el trabajo del comité haya socavado mi compromiso con mi verdadero trabajo. Estoy haciendo mis números. Además, es una oportunidad de aprendizaje».

Alex: «No, no, solo quiero asegurarme de que es algo que realmente quiere hacer».

Erin: «Lo es».

Como puede ver, Erin no siguió el juego. Alex no estaba preparado para un enfrentamiento, así que se retiró y perdió. No sacó a Erin del comité ni le comunicó su opinión de que su trabajo en el comité era deficiente, por lo que no tiene forma de ayudarla a mejorar su desempeño. Es más, introdujo una fuente de estrés en su relación: es probable que Erin se haya sentido perturbada por la interacción, ya que Alex dio a entender cierto nivel de insatisfacción con su actuación sin decirle de qué se trata.

Como en nuestro ejemplo anterior, Alex abordó el tema de manera limitada: «Erin no habla en las reuniones, probablemente porque está sobrecargada, por lo que la comisión es una pérdida de tiempo». Su encuadre también era binario; la interacción solo podía tener éxito si Erin aceptaba dejar el comité sin perder la motivación para su trabajo habitual. Y este encuadre permaneció congelado porque Alex se concentraba en hacer las preguntas «correctas» y no podía procesar nada más que las respuestas «correctas».

Mientras tanto, Erin podría beneficiarse de estar en la comisión, aunque no diga mucho. Aprende mucho y eso le da visibilidad. Y si encuentra la manera de contribuir más, es muy posible que el comité se beneficie de su membresía. Pero al plantear el tema de la manera en que lo hizo, Alex excluyó otras posibles soluciones, cualquiera de las cuales podría haber sido más productiva para todos los interesados: tal vez Erin hablaría más en las reuniones si Alex investigara las razones de su silencio y la ayudara a encontrar la manera de aportar información que podría ser muy valiosa. Y si el exceso de trabajo es realmente un problema, tal vez haya tareas que Erin podría dejar para ganar más tiempo y energía.

Incrementarse es una apuesta. Puede que tenga suerte, pero solo tiene la mitad de las cartas. Puede que la subordinada no le dé las respuestas que busca, como hemos visto con Erin, ya sea porque realmente no está de acuerdo o porque ve que el juego está manipulado y se niega a seguir el juego. O el subordinado puede decidir dejar de resistirse y fingir que está de acuerdo, pero aun así no se cree los comentarios. Y existe otro riesgo, independientemente de cómo termine la conversación: el empleado puede perder para siempre la confianza en su jefe. Puede que Erin siempre se pregunte qué tiene Alex bajo la manga, después de haber descubierto que era falso una vez.

De hecho, eso es lo que le pasó a Mark, director de marketing de una gran consultora. Su jefe, René, lo había convocado a una reunión para hablar sobre su puesto, y Mark se fue de la reunión tras dejar el control de su proyecto favorito, desarrollar e implementar la primera campaña de publicidad de la empresa. René le había hecho una serie de preguntas aparentemente inocuas, como «¿Cree que las reuniones interminables con diferentes agencias son una pérdida de tiempo?» y «¿Cree que sería mejor dedicar su tiempo a desarrollar nuevos materiales de comunicación?» Al final, Mark aceptó lo que claramente era la conclusión «correcta» desde la perspectiva de su jefe: abandonar el proyecto, a pesar de que quería continuar. Peor aún, no sabía por qué René quería que abandonara el proyecto, así que, como oportunidad de aprendizaje, la desperdició. Su relación con su jefe está ahora manchada; Mark ya no puede tomar los comentarios de René a su valor nominal.

¿Por qué es tan difícil?

Desde la distancia está muy claro lo que les pasó a Liam y Alex. La mayoría de los directivos actuales están bien formados y tienen buenas intenciones; ¿por qué no se dan cuenta de lo que están haciendo mal? La tendencia a encuadrar las situaciones amenazantes en términos limitados se debe a la combinación de varios fenómenos.

En primer lugar, las investigaciones muestran que, al analizar el comportamiento de los demás, la mayoría de las personas tienden a sobreestimar el efecto de las características estables de una persona (la disposición y las capacidades de la persona) y a subestimar el impacto de las condiciones específicas en las que opera esa persona. Así, por ejemplo, un gerente atribuirá los problemas de desempeño de un subordinado a su disposición más que a las circunstancias del lugar de trabajo, lo que lleva a una interpretación bastante simplista. Este fenómeno se conoce como error fundamental de atribución.

Este artículo aparece también en:

• 

  Los equipos en el trabajo: dar comentarios difíciles (con la guía del facilitador)

  Comunicación Kit de herramientas

  99.95

  View Details

  SaveShare

En segundo lugar, las personas son más propensas a cometer el error fundamental de atribución cuando operan en condiciones exigentes. Podemos distinguir mejor el impacto de las fuerzas situacionales cuando tenemos tiempo y energía de sobra que cuando nos enfrentamos a múltiples demandas de atención. Por desgracia, los gerentes suelen estar ocupados. Al enfrentarse a una enorme carga de trabajo y plazos ajustados, tienen tiempo y atención limitados para realizar análisis exhaustivos de todas las posibles causas de las situaciones que observan o de las muchas soluciones posibles a un problema determinado. Así que se deciden por la primera explicación aceptable. «Jeremy es demasiado controlador», explicó todos los síntomas, así que Liam no fue más allá.

La investigación también puede darnos una idea de por qué los jefes tienden a encuadrar las cosas de forma binaria. En particular, el trabajo del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Chris Argyris durante casi cinco décadas ha establecido que, en circunstancias estresantes, las personas se comportan de manera predecible. Diseñan sus comportamientos, a menudo de forma inconsciente, para hacerse con el control de una situación y ganar, lo que significa, lamentablemente, que la otra parte normalmente tiene que perder. Eso es encuadre binario.

¿Y por qué les cuesta tanto a los patrones revisar su marco restrictivo a mitad de camino? Por varias razones poderosas. En primer lugar, los jefes no se proponen encuadrar las situaciones de manera restrictiva; lo hacen de forma inconsciente, la mayoría de las veces, y es difícil cuestionar una restricción que no sabemos que nos estamos imponiendo. En segundo lugar, los humanos tienden a asumir que otras personas razonables verán la situación tal como la ven ellos. Eso se llama efecto de falso consenso. La forma en que planteamos un tema representa nuestra visión de la realidad, los hechos tal como los vemos. Somos personas razonables y competentes. ¿Por qué los demás verían la situación de otra manera?

Los jefes pueden superar estos obstáculos si los reconocen y son más conscientes y cuidadosos a la hora de tomar decisiones. Pero luego tienen que superar otra causa del encuadre congelado: un procesador ocupado. Por ejemplo, Liam se estresa cada vez más a medida que Jeremy sigue rechazando su versión de los hechos, y ambos dedican tanta energía a tratar de controlar su creciente irritación que les quedan pocos recursos para escuchar, procesar y responder de manera constructiva.

Reformulando los comentarios

Seamos claros: no estoy sugiriendo que los jefes diagnostiquen erróneamente de forma sistemática las causas de los problemas de desempeño de sus subordinados. Los primeros diagnósticos de Liam y Alex bien podrían haber sido correctos. Y aunque sus comentarios hubieran sido más productivos, es posible que sus subordinados no hubieran podido mejorar su actuación lo suficiente como para cumplir con las expectativas de sus jefes. Pero es casi seguro que Jeremy y Erin no mejorarán si no entienden y aceptan los comentarios. Un encuadre restrictivo no solo hace que las conversaciones con comentarios sean más estresantes de lo necesario, sino que también aumenta la probabilidad de que los subordinados no crean lo que dicen sus jefes. De hecho, es más probable que los subordinados acepten los comentarios de sus jefes y actúen en función de ellos si consideran que se han desarrollado y comunicado de manera justa. (Consulte el recuadro lateral «Hacer que los comentarios sean más aceptables»).

Hacer que los comentarios sean más aceptables

Las investigaciones muestran que las personas tienden a estar más dispuestas a aceptar comentarios cuando tienen la sensación de que: La persona que ofrece los comentarios es

…

Así, por ejemplo, imagine lo diferente que podría haber sido la conversación de Liam y Jeremy si el gerente hubiera formulado sus preocupaciones de manera más amplia: «He oído quejas de que Jeremy no delega y algunos de sus empleados se sienten lo suficientemente frustrados como para que me temo que empezaremos a perderlos. Me gustaría saber si Jeremy sabe de las quejas y saber su opinión sobre la situación».

Este marco no es estrecho. Liam no ha llegado a una conclusión sobre por qué Jeremy no delega o si, de hecho, Jeremy se niega a delegar. El marco tampoco es binario. Liam no se ha fijado en el resultado de ganar o perder. Y como Liam no ha iniciado la conversación con un resultado preconcebido en mente, no tiene nada en lo que quedarse paralizado. Ahora, Liam puede iniciar la conversación de una manera mucho más abierta. Podría decir, por ejemplo: «Jeremy, no sé si lo sabe —o si es cierto o no—, pero he oído que Frank y Joan están ansiosos por asumir un poco más de responsabilidad. ¿Qué opina?» Esto puede llevar a una discusión sobre las capacidades de Frank y Joan, así como sobre el papel y las aspiraciones de Jeremy, sin poner a Jeremy y Liam a una prueba de voluntad.

En cuanto a Alex, en lugar de abordar la reunión con el objetivo de sacar a Erin del comité con el mínimo daño, podría haber enmarcado la interacción de manera más amplia: «Tengo un gran subordinado que no dice mucho en el comité. Sentémonos y hablemos de su trabajo, del comité, de sus planes profesionales y de cómo la pertenencia al comité se ajusta a esos planes». Como este marco no se fija en un resultado de ganen o pierdan, Alex habría sentido menos necesidad de controlar la discusión y, por lo tanto, menos obligado a relajarse.• • •

Si bien la mayoría de los directivos pueden ver fácilmente lo que están haciendo mal cuando se les muestra cómo han desarrollado y presentado sus comentarios, el marco restrictivo sigue siendo un problema sorprendentemente persistente, incluso para los directivos experimentados que destacan en otros aspectos del liderazgo. Pero dar su opinión no tiene por qué ser estresante para usted, desmoralizar a sus empleados o dañar sus relaciones profesionales.

Ofrecer críticas más eficaces requiere que aprenda a reconocer los sesgos que influyen en la evolución de los comentarios. Exige que se tome el tiempo para considerar explicaciones alternativas para las conductas que ha presenciado, en lugar de sacar conclusiones apresuradas que solo sirven para acorralar a usted y a sus subordinados. Y exige que tenga en cuenta las circunstancias en las que trabaja un empleado en lugar de atribuir su débil desempeño a la disposición de la persona.

En resumen, se requiere un enfoque amplio y flexible, que convenza a sus empleados de que el proceso es justo y de que está preparado para una conversación honesta.