Una métrica mejor para el valor de un programa de formación laboral

Los Estados Unidos tienen miles de programas de desarrollo y formación laboral, dirigidos por los sectores público, social y privado. Algunas son excelentes; otras, no tanto. El problema es que no sabemos cuáles son cuáles.

Esa falta de conocimiento es cara. Según el Centro de Educación y Fuerza Laboral de la Universidad de Georgetown, el gasto en programas en los EE. UU. para quienes no van a universidades de cuatro años (desde iniciativas laborales federales y estatales hasta formación práctica, certificaciones, colegios comunitarios y formación para empleadores) es de al menos 300 000 millones de dólares al año. Pero según el Banco Mundial, solo el 30% de los programas de empleo juvenil tienen éxito, y muchos de ellos solo ofrecen prestaciones marginales. Y la mayoría de los programas no tienen ningún efecto positivo.

Sin embargo, la formación laboral es más necesaria que nunca, ya que la tecnología y la globalización siguen cambiando los tipos de trabajos disponibles. En una economía dinámica, se espera que los trabajadores se adapten, que cambien no solo de trabajo sino a veces de profesión, que adquieran nuevas habilidades cuando sea necesario. Eso requiere programas de formación exitosos, lo que significa que necesitamos saber cuáles funcionan.

La mayoría de los programas de formación existentes intentan evaluar su eficacia. Muchos miden el coste por estudiante. Algunos miden las tasas de colocación laboral. Una retención en el trabajo minoritaria. Estas métricas son útiles, pero no ven el panorama general, en parte porque confunden el coste del programa con su valor.

Piénselo. Si un programa tiene un coste bajo por estudiante, pero no ayuda realmente a las personas a forjar una carrera sólida, el hecho de que el fracaso sea barato no hace que sea menos un fracaso. Por el contrario, algunos programas pueden prometer tasas altas de retención laboral, pero con un coste por estudiante tan alto que el programa resulta poco práctico o imposible de ampliar. O, si los trabajos en sí mismos están mal pagados y no ofrecen a los estudiantes una trayectoria profesional viable, puede que no valgan la pena independientemente de las altas tasas de retención. Es bueno saberlo el coste por estudiante, pero no significa mucho si los estudiantes no tienen éxito en el lugar de trabajo. La colocación laboral importa, pero una tasa de colocación alta no tiene sentido si el participante se va después de una semana o si el trabajo en sí es temporal o no está bien pagado.

Realizar un análisis coste-beneficio preciso requiere un enfoque holístico, que incorpore los costes y la colocación laboral y también explica cómo les va a los participantes después de dejar el programa. Tenemos que adoptar algo parecido a un análisis del «coste total de propiedad» (TCO). Ahora es común en la industria, el TCO tiene en cuenta los costes directos e indirectos a lo largo del tiempo. Aplicar una forma de TCO a los programas de fuerza laboral tiene sentido porque, en lugar de centrarse en los insumos (en forma de gastos), este enfoque hace hincapié en los resultados (en forma de resultados a largo plazo).

Nos hemos dado cuenta de esto por las malas, a través de la experiencia. Durante los dos últimos años hemos estado implementando Generation, un programa de empleo juvenil eso forma parte de la Iniciativa Social de McKinsey. Hasta ahora, Generation ha atendido a casi 10 000 jóvenes en cinco países: India, Kenia, México, España y los Estados Unidos. A medida que analizábamos los resultados de Generation, empezamos a entender las limitaciones de la práctica actual.

Desarrollamos una nueva métrica, el coste por día empleado (CPED) durante los seis primeros meses, que creemos que define mejor el funcionamiento de los programas de empleo.

La CPED combina elementos de las medidas existentes en una medida poderosa y fácilmente comprensible. Mide los beneficios sociales y económicos de los programas de empleo con mucha más precisión.

He aquí un ejemplo. El programa X atiende a 1000 estudiantes a un coste de 1000 dólares cada uno, o 1 millón de dólares en total. Quinientas personas trabajan (una tasa de «colocación laboral» del 50%) y permanecen empleadas una media de 60 días durante los primeros seis meses. Eso suma 30 000 días de trabajo, con un coste de 33 dólares por día empleado. El programa Y, por otro lado, tiene un coste inicial de 2000 dólares por estudiante, pero una tasa de colocación del 80% y los graduados permanecen en el trabajo una media de 120 días. Eso equivale a 96 000 días hábiles, o 21 dólares por día empleado. Está claro que el Programa Y, que a primera vista parece el doble de caro que el Programa X, ofrece mucha más relación calidad-precio en términos de ayudar a los participantes a encontrar y mantener un empleo remunerado. En Generation, la cifra del CPED varía según el mercado, y oscila entre unos 5 dólares en la India y 26 dólares en los Estados Unidos.

Debatir la utilidad de métricas específicas puede parecer algo menor. Pero adoptar medidas de éxito más precisas aumenta la responsabilidad. Y la responsabilidad impulsa los resultados.

Por ejemplo, cuando los gerentes de generación se dieron cuenta del poder del CPED, lo utilizaron para realizar mejoras operativas. Basándonos en lo que aprendimos de la CPED, empezamos a trabajar más estrechamente con los empleadores para hacer un seguimiento de las tasas de retención y pusimos más énfasis en la tutoría en los primeros días de trabajo. Generation también está desarrollando herramientas para mejorar la recopilación y la gestión de datos. Si bien los datos necesarios para hacer comparaciones con otros programas de formación laboral aún no existen, tenemos la impresión de que el uso del CPED revelaría decenas de miles de millones de dólares en gastos ineficientes, en forma de programas con un rendimiento de CPED deficiente.

Quizás el mayor desafío para el uso generalizado de la CPED es que los programas de desarrollo laboral están fragmentados, con miles de proveedores y casi la misma cantidad de formas de hacer las cosas. Eso hace que obtener información básica sea casi imposible. Y dado que los requisitos de presentación de informes varían de un lugar a otro, los profesionales dedican una cantidad desmesurada de tiempo a cumplir con las obligaciones de cumplimiento, lo que puede no tener sentido.

El CPED, por el contrario, proporciona una forma sencilla y eficaz de medir el rendimiento. Para que se adopte más ampliamente, o incluso para que se convierta en estándar, todos los programas necesitarían recopilar datos sobre el coste por estudiante, la colocación laboral y la retención. Además, para que todo el mundo sepa lo que funciona, debe haber una base de datos centralizada en la que se pueda recopilar esta información y, a continuación, acceder fácilmente. Los financiadores podrían ayudar adoptando la CPED y exigiendo que los programas recopilen los datos necesarios.

A pesar de lo prometedor que ha demostrado el CPED, tenemos mucho trabajo por delante para mejorar esta nueva métrica y convertirla en el estándar en todos los programas de formación. Hoy, por ejemplo, muchos programas tendrían dificultades para medir la CPED a los tres meses, y mucho menos a los seis meses. Esperamos que, una vez que Generation y otros programas demos el siguiente paso, podamos ampliar el plazo de la CPED y quizás incluso incorporar los salarios, lo que convertiría a la CPED en una métrica más rica y precisa. Si bien la CPED puede seguir mejorando, es un gran paso en la dirección correcta y puede ayudarnos a medir mejor la eficacia de los programas de formación de los trabajadores.

«Lo que se mide, se gestiona» se ha convertido en un tópico. Como muchos clichés, este se ganó su estatus porque tiene un gran elemento de verdad. En un mundo en el que 73 millones de jóvenes están desempleados y más de 200 millones más luchan por conseguir trabajos inestables o sin futuro, no cabe duda de que es posible hacerlo mucho mejor. Los datos y las métricas son parte de la solución.