Un enfoque mejor de las fusiones y adquisiciones

Hace veinte años, los consultores de Bain & Company publicaron un libro en el que exploraba una realidad desalentadora: aunque las empresas gastaban miles de millones de dólares al año en cerrar operaciones, el 70% de las fusiones y adquisiciones acabaron siendo quiebras. El libro, Dominar la fusión, se estrenó tras una serie de matrimonios corporativos que terminaron mal, incluidos AOL y Time Warner, Daimler y Chrysler y Citicorp y Travelers. No era un fenómeno nuevo. Los estudios académicos que se remontan a la década de 1970 llegaron a la conclusión de que la mayoría de las adquisiciones no se llevan a cabo como prometen los banqueros de inversión. Incluso entre las operaciones que parecían rentables desde la perspectiva de los inversores, las encuestas de Bain a los ejecutivos mostraron que muchas no alcanzaron las proyecciones internas hechas para justificar la compra.

Hace poco, uno de los autores del libro, David Harding, y dos colegas de Bain decidieron echar un nuevo vistazo al panorama de las fusiones y adquisiciones. Lo que encontraron los sorprendió. Durante los últimos 20 años, las firmas han realizado más de 660 000 adquisiciones, con un valor total de 56 billones de dólares, y las operaciones alcanzaron su punto máximo en 2021. Pero las probabilidades de fracaso se han invertido: hoy en día, cerca del 70% de las fusiones tienen éxito. Incluso entre los aproximadamente el 30% que tuvieron menos éxito, muchas de las operaciones siguieron creando algún valor.

¿Qué ha cambiado? La inmersión de Bain en esa pregunta llevó a cuatro explicaciones para el cambio:

Las empresas adquirentes utilizan las fusiones y adquisiciones para aplicar una gama más amplia de estrategias.

En la década de 1990 y principios de la década de 2000, la mayoría de los adquirentes se dirigían a la competencia o a empresas de sectores similares con el objetivo de aumentar su escala, reducir los costes y ganar con respecto a sus rivales. Sin embargo, durante los últimos 20 años, las empresas han adoptado un enfoque más amplio de las fusiones y adquisiciones. Están buscando acuerdos para hacerse un hueco en las industrias o geografías emergentes, hacer que sus cadenas de suministro sean más eficientes, aprovechar las oportunidades geopolíticas, adquirir nuevas capacidades en áreas como la inteligencia artificial e incluso para encontrar nuevas fuentes de talento. A menudo, la razón estratégica se centra en las oportunidades de crecimiento, lo que significa que las empresas no dependen tanto de ahorrar costes, lo que en el pasado a menudo resultó más difícil de lograr de lo previsto.

Los adquirentes son más sofisticados en cuanto a la diligencia debida.

En el pasado, la mayor parte de la diligencia debida en las fusiones se realizaba en hojas de cálculo, centrándose en si las finanzas tenían sentido. Más recientemente, las empresas han ampliado los tipos de investigaciones que llevan a cabo antes de firmar un acuerdo. Hacen evaluaciones culturales para determinar qué tan bien las personas que trabajan en la empresa objetivo se adaptarán a las normas y valores de la adquirente. Las evaluaciones formales del talento permiten a los adquirentes analizar con más detenimiento las capacidades de las personas que dirigen la empresa objetivo y hacer proyecciones más inteligentes sobre su capacidad para que la integración posterior a la fusión sea un éxito. Las redes sociales ofrecen a los adquirentes un fácil acceso a los comentarios y comentarios de los clientes, empleados y exempleados de las empresas objetivo. Hoy, escriben los investigadores, «los mejores adquirentes se convierten rápidamente en autoridades en los negocios que llevan a cabo».

Las empresas adquirentes adquieren experiencia y conocimientos al hacer más operaciones.

No es ningún secreto que cuanto más a menudo haga algo, más hábil será. Durante las últimas dos décadas, las empresas han hecho menos megadeales y, en cambio, han realizado transacciones más frecuentes y modestas. Eso ha ayudado a las empresas a mejorar en las distintas facetas de las fusiones y adquisiciones, incluida la estimación de las sinergias antes del cierre de la operación y su logro durante la integración. Y cuando una empresa hace negocios con suficiente frecuencia, puede justificar contar con un equipo de especialistas a tiempo completo que no hagan más que identificar los objetivos, negociar las condiciones y actuar con la diligencia debida. Con el tiempo, esa especialización puede dar sus frutos.

«Si solo hace operaciones por episodios… simplemente no hay una plataforma para tener un equipo dedicado», afirma Dale Stafford, líder del estudio de fusiones y adquisiciones de Bain. En el pasado, las empresas solían alejar a un grupo dispar de personas con relativamente poca experiencia de sus trabajos habituales para hacer la debida diligencia o trabajar en la integración posterior a la fusión. Las ventajas de tener especialistas a tiempo completo son obvias. «Es un poco un juego de volumen: hacer más ofertas significa que puede tener personas dedicadas a fusiones y adquisiciones que adquieren cada vez más experiencia con el tiempo», afirma Stafford.

Piense en las grandes empresas de Silicon Valley. «Algunas de las empresas de tecnología hacían casi un trato a la semana en su apogeo», afirma Suzanne Kumar, vicepresidenta del bufete de fusiones y adquisiciones de Bain. «Tienen equipos totalmente desarrollados, con diferentes personas para la diligencia debida y la integración». Y la tendencia se extiende más allá de Silicon Valley. Bain señala a Thermo Fisher Scientific y a la distribuidora de bebidas Constellation Brands como ejemplos de firmas que han creado equipos importantes centrados en las fusiones y adquisiciones y que han dado a las personas que las dirigen un puesto en la mesa de dirección sénior.

Las empresas adquirentes son mejores en cuanto a la integración.

Integrar dos empresas es una tarea enorme. Afortunadamente, las técnicas, las herramientas y la tecnología utilizadas para gestionar grandes proyectos han avanzado significativamente en los últimos 20 años. (Por ejemplo, la metodología ágil se inventó solo cuatro años antes de la publicación de Dominar la fusión.) Además, a medida que las organizaciones adquieren experiencia realizando adquisiciones con más frecuencia, aprenden qué tareas de integración deben priorizar, qué áreas pueden resultar problemáticas y cómo tomar decisiones clave de manera más eficiente. «Nos estremecemos un poco cuando releemos nuestros consejos de integración de hace 20 años», escriben los investigadores, porque el campo ha avanzado mucho desde entonces.

El aumento general de las fusiones y adquisiciones se ha visto recompensado por los inversores. Hace veinte años, a pesar de que la mayoría de las adquisiciones no tuvieron éxito, los investigadores descubrieron que las empresas que realizaban operaciones frecuentes mostraban una mayor rentabilidad para los accionistas, una señal de que los inversores preferían las empresas que estaban dispuestas a asumir estos riesgos. Desde entonces, este fenómeno ha aumentado. Las empresas que adquieren con frecuencia (que realizan al menos una adquisición al año) obtienen el doble de la rentabilidad que obtienen las empresas que rara vez o nunca hacen operaciones.

Pasar de una tasa de fracasos en fusiones y adquisiciones del 70% a una tasa de éxito del 70% en 20 años es importante, pero a medida que las operaciones continúan, surge una pregunta importante: ¿La tasa de éxito se ha estabilizado o existe la posibilidad de que las ganancias sigan aumentando?

«La gran mayoría de las empresas no son adquirentes frecuentes, por lo que acaban de empezar este viaje y aún no han creado ese modelo repetible», afirma Kumar. Por esa razón, los investigadores esperan que la tasa de éxito pueda aumentar aún más.

Acerca de la investigación: “ Cómo las empresas llegaron a ser tan buenas en fusiones y adquisiciones,» (Libro blanco de Bain, de David Harding, Dale Stafford y Suzanne Kumar)

«No estamos buscando soluciones»

Chris Koch es CEO de Carlisle Companies, una empresa de productos de construcción con sede en Arizona, desde 2016. Carlisle ha adquirido 24 empresas en operaciones por un total de 3 500 millones de dólares desde que asumió el mando, una continuación de su estrategia de larga data de crecimiento por fusiones y adquisiciones. Koch habló con HBR sobre el aumento de las tasas de éxito en fusiones y adquisiciones. A continuación figuran extractos editados de la conversación.

Cassidy Araiza

Echando la vista atrás, ¿recuerda haber aprendido que las fusiones y adquisiciones están plagadas de fracasos?

Es algo en lo que nos adoctrinaron cuando éramos estudiantes de MBA en la década de 1990. Recuerdo que alguien nos enseñó: «La primera regla de las adquisiciones es que la mayoría fracasa. No hay buenas adquisiciones». He aprendido que depende en parte de cómo defina el fracaso. Algunas adquisiciones pueden parecer exitosas porque aumentaron las ganancias, pero no cumplieron con las proyecciones internas utilizadas para justificar la operación. En esos casos, probablemente habría sido mejor que asignara ese capital a otra parte.

¿Ha cambiado su forma de hacer fusiones y adquisiciones?

Hace años, teníamos un personal corporativo muy reducido, por lo que nuestro proceso de fusiones y adquisiciones estaba descentralizado y la mayoría de las ideas de adquisiciones y diligencia debida provenían de las divisiones de operaciones. Hoy en día, la diligencia debida la lleva a cabo un equipo más grande en la empresa y es mucho más exhaustivo. Nos hemos orientado mucho más a los procesos, en lugar de abordar cada adquisición de forma puntual. También tenemos principios más claros sobre los tipos de empresas que adquiriremos y las que no.

¿Qué tipo de empresas busca?

En primer lugar, buscamos empresas que tengan oportunidades de crecimiento orgánico de forma independiente. No estamos buscando soluciones. Contratamos a investigadores y consultores externos para que realicen trabajos de investigación adicionales sobre la economía de la empresa. En segundo lugar, buscamos sinergias sólidas: ahorros de materias primas, oportunidades de consolidación de fábricas, reducción de los costes corporativos. Queremos lograr ahorros sustanciales si unimos a las empresas, y realmente lo analizamos con la diligencia debida. En tercer lugar, creamos un manual de estrategias de integración detallado con fechas, hitos y objetivos. Los inversores esperan ver los resultados de una adquisición de forma inmediata, por lo que es importante demostrar los avances con rapidez. También analizamos más a fondo el elemento humano, las personas de la empresa objetivo. Antes evaluábamos a los líderes para determinar si podían dirigir su propio negocio. Ahora analizamos si se pueden aprovechar en toda nuestra organización y convertirse en una parte más importante de Carlisle.

¿Puede describir una adquisición que rechazó por lo que descubrió durante la diligencia debida?

Íbamos a adquirir una empresa en Europa y con ella llegamos a la undécima hora. Parte de la razón del acuerdo fue el ahorro de costes gracias a la mejora de la fábrica, algo que es bastante sencillo de lograr en los Estados Unidos. Enviamos a personas de nuestro equipo directivo corporativo a Europa para que realizaran la diligencia debida in situ y, cuanto más lo analizábamos, más nos dábamos cuenta de que las normas y prácticas laborales locales dificultarían lograr esos ahorros. Cuando añadió ese riesgo, la devolución bajó y no superó el obstáculo.

¿Importa la industria en la que se adquiere?

Hemos descubierto que cuanto más cerca esté la adquisición de su esencia, mejor comprenderá el negocio y las posibles sinergias. Eso ayuda a reducir el riesgo de la operación. Cuanto más se aleje de su núcleo, más incertidumbres habrá y mayor será el riesgo. Por eso hacemos muchas adquisiciones más pequeñas y adicionales que abren un nuevo canal, una nueva área geográfica o el acceso a una nueva tecnología.

Como CEO, ¿cuánto tiempo dedica personalmente a fusiones y adquisiciones?

Una cantidad importante. Estoy analizando el flujo de operaciones. Estoy muy implicado en la evaluación del modelo de operación para las adquisiciones propuestas. Me aseguro de que haya recursos disponibles para la diligencia debida. Es una parte importante de mi trabajo porque las fusiones y adquisiciones son una parte importante de nuestra estrategia.