Un mejor enfoque de las reseñas después de la acción

¿Cómo se corrige una operación fallida? ¿Cómo se repite un éxito imprevisto? ¿Cómo se asegura de que la catástrofe no vuelva a ocurrir nunca más? Todas las organizaciones tienen que hacer preguntas como estas.

En la década de 1970, el ejército de los Estados Unidos desarrolló una respuesta: la Revisión posterior a la acción, o AAR. En las décadas siguientes, las empresas adoptaron esta práctica, lo que llamó considerablemente la atención tras la publicación de este artículo fundamental de HBR en 2005. Hoy en día, las principales empresas, entre ellas Microsoft y Boeing, lo practican de forma rutinaria, y se ha convertido en una respuesta común a las crisis en muchas otras organizaciones.

La AAR se ha hecho popular porque puede ser increíblemente eficaz. Puede impedir que las ganancias caigan en picado. Puede acelerar el crecimiento. Puede evitar que se repitan las tragedias.

Pero la verdad es que la mayoría de los AAR son ineficaces. En lugar de realizar un análisis profundo y honesto del error y el descuido, se reducen a un ejercicio pro forma. Los líderes las utilizan para eludir la responsabilidad y encubrir los errores. Las opiniones incómodas se ignoran o silencian. Se evitan las conversaciones duras y la reflexión dolorosa. Los cambios superficiales se anuncian a lo grande, y la organización se da una palmadita en la espalda y sigue adelante.

Nada de esto es nuevo. Como observó Peter Senge Hace 30 años: «Podría decirse que The Army’s After Action Review (AAR) es uno de los métodos de aprendizaje organizacional más exitosos que se hayan creado hasta la fecha. Sin embargo, casi todos los esfuerzos corporativos por incorporar esta práctica verdaderamente innovadora en su cultura han fracasado porque, una y otra vez, las personas reducen la práctica viva de los AAR a una técnica estéril».

Hemos pasado los dos últimos años trabajando con los equipos de Operaciones Especiales del Ejército de los Estados Unidos para estudiar la ciencia del cerebro de la resiliencia y la resolución creativa de problemas y desarrollar nuevas técnicas para procesar el trauma y crecer psicológicamente a partir de un revés. En conjunto, tenemos más de 60 años de experiencia en el estudio y la facilitación de los AAR para equipos de todo el mundo, donde las consecuencias de un fallo son catastróficas. A través de miles de AAR, muchos de ellos para incidentes críticos, hemos sido testigos de lo que funciona y lo que no, y hemos vivido las secuelas de ambos.

Para abordar el problema del bajo rendimiento de los AAR, lanzamos una colaboración con socios del Ejército de los Estados Unidos. Trabajamos con unidades de misiones especiales del ejército de élite de primer nivel e ideamos una serie sencilla de cambios en el AAR original. Probamos esos cambios cientos de veces fuera del ejército, en organizaciones que iban desde el FBI hasta Gap. Descubrimos que los cambios mejoraron drásticamente la eficacia del AAR, lo que se tradujo en importantes aumentos del rendimiento: en un ensayo prolongado, realizado en una gran organización de respuesta a las crisis durante un período de dos años, la productividad posterior al AAR aumentó más del 150%.

Aquí compartiremos lo que hemos aprendido, primero cubriendo la historia de la AAR, luego desacreditando tres mitos al respecto y, por último, ofreciendo tres recomendaciones de mejora.

El AAR original

El AAR lo desarrolló el Ejército como sustituto de lo que se conocía como crítica de interpretación: una conferencia, pronunciada por un comandante tras la finalización de un proyecto o tarea, en la que se identificaban los errores y se ordenaban cambios. Su propósito era mejorar el rendimiento, pero en cambio a menudo generaba distanciamiento, enfado y división.

Para solucionar estos problemas, el AAR se diseñó con dos características fundamentales:

En primer lugar, la AAR era participativa. En lugar de ser una reprimenda de arriba hacia abajo, fue una conversación abierta entre los miembros del equipo. El objetivo era sacar a la luz todas las perspectivas, recopilar todos los conocimientos existentes y garantizar que todo el equipo se sintiera incluido, eliminando la desafección y promoviendo la unidad.

En segundo lugar, el AAR era narrativo. En lugar de publicar directivas, ahondó en la historia del evento. Este enfoque narrativo permitió un análisis más específico. En lugar de resumir los fracasos y los éxitos en principios universales, conectó circunstancias y comportamientos precisos con resultados precisos. Y porque el cerebro humano aprende más de los ejemplos narrativos que según las doctrinas generales, este enfoque también fue más eficaz a la hora de producir un cambio organizacional.

Para formalizar estas dos nuevas funciones, el AAR se creó en cuatro partes, cada una centrada en una pregunta diferente: 1) ¿Qué esperábamos que sucediera? 2) ¿Qué pasó realmente? 3) ¿Por qué había una diferencia entre lo que esperábamos y lo que realmente pasó? 4) ¿Qué podemos cambiar la próxima vez?

Aproximadamente el 25% del tiempo se asignó a las partes 1 y 2, y el 75% restante a las partes 3 y 4. Para fomentar la plena participación, se utilizó un facilitador externo neutral.

Tres mitos sobre los AAR

El AAR es considerablemente mejor que los métodos anteriores de evaluación del rendimiento. Sin embargo, tres mitos sobre los AAR impiden su uso correcto:

Mito 1: Los AAR son opcionales. No todas las organizaciones utilizan AAR formales. Pero todos los miembros de cada organización las dirigen de manera informal. Esto se debe a que, después de cada revés o fracaso percibido, el cerebro humano ejecuta automáticamente un proceso conocido como pensamiento contrafáctico. Identifica el abismo entre las expectativas y la realidad e imagina: ¿Y si hubiera actuado de otra manera?

En la práctica, esto significa que todos los miembros de su equipo llegarán a conclusiones sobre lo que salió mal y lo que se puede mejorar. La pregunta para usted es: ¿Quiere que estos AAR se produzcan de forma privada, en salas de descanso y cafeterías, segregando información y fracturando a su equipo? ¿O quiere que se produzcan de forma colectiva, para que todos puedan beneficiarse de la historia completa y para que su equipo pueda desarrollar un sentido de propósito unificado?

Mito 2: El propósito de los AAR es generar una lista de las lecciones aprendidas. Las listas quedan muy bien en la pared. Pero el objetivo de un AAR es producir cambios en el comportamiento del equipo. Esos cambios requieren cambios de actitud, emociones positivas y acciones específicas. Los tres se generan en el cerebro por la narración, es decir, por las historias específicas que las personas se cuentan a sí mismas sobre lo que pasó y por qué. Por lo tanto, el verdadero propósito de un AAR es generar una historia colectiva que todos tengan como historia, haciendo girar las ruedas de su actuación futura.

Mito 3: Los participantes de la AAR pueden estar de acuerdo o en desacuerdo. Para que un AAR funcione, todos deben converger en la misma narrativa. La disidencia no se puede guardar en silos. Las diferencias no se pueden ocultar. El liderazgo no puede imponer el consenso. Debe emitirse la experiencia completa de todo el mundo sobre el evento. Se deben mantener conversaciones difíciles.

No siempre es posible sacar a la luz la verdad después de los hechos. Pero una organización no debe permitir que sus miembros desarrollen sus propias opiniones atomizadas sobre lo que funcionó y lo que no. La organización debe hacerse cargo explícitamente de la ambigüedad y resolverla activamente mediante operaciones futuras.

Tres mejoras

Con esos mitos desmentidos, he aquí tres formas en las que puede mejorar su próximo AAR.

1. Influir en una comunidad, no en un proceso.

Los AAR tradicionales se centran en gran medida en el proceso. Y por una buena razón: el proceso es impersonal. Permite a los participantes identificar los errores sin señalar con el dedo, lo que limita la repartición de culpas y la actitud defensiva que inhiben el aprendizaje organizacional.

Sin embargo, el cambio requiere un compromiso personal, que se reduce al hacer demasiado hincapié en el proceso. El proceso es abstracto e independiente. Involucra los centros cognitivos del cerebro, pero descuida los centros emocionales fundamentales para impulsar la acción.

Para evitar que los AAR se conviertan en ejercicios pro forma, céntrese en el equipo, los clientes y otros miembros de la comunidad. Identifique sus motivos para querer un cambio. Descubra las historias de cómo el suceso les afectó personalmente. Priorice el descubrimiento y el intercambio de esas historias personales.

2. Dedique el 75% de su tiempo a la segunda parte.

Este cambio es simple y revolucionario. En un AAR tradicional, los participantes avanzan rápidamente a través de la segunda parte («¿Qué pasó realmente?») para centrarse en las partes 3 y 4 («¿Qué salió mal?» y «¿Qué podemos hacer mejor?»). En nuestro AAR actualizado, casi todo el tiempo disponible se dedica a la segunda parte. Eso permite analizar cada parte del evento desde la perspectiva de todos los involucrados. Este cambio radical en la asignación del tiempo garantiza que salgan a la luz todos los conocimientos existentes sobre el evento. Evita sacar conclusiones precipitadas o silenciar diversas perspectivas. Y reconoce que la percepción colectiva de un acontecimiento puede ayudar a las personas a reflexionar de manera productiva sobre sus propios recuerdos.

Puede parecer que este cambio perjudica a las últimas partes de la AAR, pero de hecho las fortalece. Permite que los elementos de acción surjan de forma orgánica a partir de una disección de lo que realmente ha ocurrido, lo que arroja una breve lista de mejoras incisivas y motivadas que tienen origen empírico y cuentan con la aceptación emocional de todo el equipo.

3. Cuente toda la historia.

Los AAR tradicionales buscan promover la inclusión y la franqueza evitando enérgicamente la culpa. Esto es bien intencionado. Pero con frecuencia lleva a una dinámica contraproducente: algunas personas evaden la responsabilidad por sus comportamientos, mientras que otras se hacen el mártir y asumen la responsabilidad por resultados que no fueron su culpa.

En los cientos de AAR que hemos gestionado, esta dinámica ha sido la principal fuente de fracaso. Pero el remedio es sencillo. Siempre que una persona se atribuya la responsabilidad de un resultado específico, o una persona señale la mala suerte o algún otro factor externo como la única causa de un suceso, pida a todas las demás personas que estuvieron presentes físicamente que compartieran su versión de lo ocurrido. En resumen: reconstruya toda la narración del suceso, despacio y por completo, a medida que todos lo recuerden. Esto revelará las causas más profundas de los buenos y los malos resultados.

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Los cambios que hemos expuesto anteriormente mejoran los AAR al extender el cambio hacia la participación narrativa. Los hemos visto desplegados para sanar a los equipos de misión crítica que han sufrido fracasos catastróficos, incluidas muertes, y para fortalecer las grandes organizaciones que han sufrido tanto importantes reveses como éxitos imprevistos. Los cambios funcionan y funcionarán para usted. Después de cualquier proyecto o evento, se cuentan historias sobre lo que ha sucedido, así que la verdadera pregunta que hay que hacerse al llevar a cabo su próxima AAR es la siguiente: ¿esas historias fortalecerán o disminuirán su organización?