Un proceso de 5 pasos para reorganizarse tras una fusión

Las reorganizaciones pueden ser una útil herramienta de gestión para encontrar nuevo valor y, a menudo, son esenciales como parte de una integración de fusiones o adquisiciones. Hacer bien este tipo de reorganización permite unir sin problemas las unidades de negocio de las empresas que se fusionan, estandarizar y agilizar las actividades corporativas, alinear a las personas en torno a los resultados deseados y ofrecer sinergias de integración rápidamente.

Pero, según Investigación sobre McKinsey, solo el 16% de las reorganizaciones de fusiones cumplen plenamente sus objetivos en el tiempo previsto, el 41% tardan más de lo esperado y, en el 10% de los casos, la reorganización realmente perjudica a la organización recién formada. Los escollos más comunes son la falta de entendimiento cultural entre las partes que se integran, un liderazgo deficiente en la integración y centrarse en un conjunto de actividades o objetivos incorrectos.

Para ayudar a maximizar el valor y minimizar los problemas de las reorganizaciones, hemos desarrollado un proceso de cinco pasos para dirigirlos. Los pasos se aplican a todas las reorganizaciones en general y a nuestros datos de la encuesta muestra que las empresas que utilizan este proceso tienen tres veces más probabilidades que otras de lograr los resultados deseados. En este artículo mostraremos específicamente cómo se aplican a las reorganizaciones impulsadas por fusiones y adquisiciones. En situaciones de fusiones y adquisiciones eficientes, los pasos 1 a 3 se considerarían en detalle antes del cierre de la operación, y los pasos 4 y 5 se ejecutarían después del cierre.

Paso 1: Elaborar una Declaración de pérdidas y ganancias

Como parte de su plan de fusiones y adquisiciones, debe tener en cuenta las ventajas, los costes y el calendario de la reorganización. Recuerde que los costes no son solo los de los empleados, los consultores, los abogados y los banqueros involucrados, sino que también incluyen el coste humano del cambio y las perturbaciones que puede provocar en las empresas implicadas. El rendimiento empresarial puede verse afectado y los empleados clave pueden empezar a buscar oportunidades en otros lugares. Puede parecer de sentido común sopesar estos costes y beneficios junto con la fusión, pero según Investigación sobre McKinsey, solo el 15% de los ejecutivos establecen objetivos empresariales detallados para sus reorganizaciones.

En el caso de una empresa de servicios públicos internacional, tener en cuenta los aspectos prácticos de la reorganización permitió a la empresa adquirente centrarse estratégicamente. Al principio del proceso de acuerdo, se reconoció el desafío de reorganizar las empresas europeas (por motivos reglamentarios y legales) y la fusión de esta parte de la empresa se retrasó 12 meses. La empresa reconoció que esto retrasaría el impacto total de la fusión uno o dos años. Al mismo tiempo, darse cuenta les permitió centrarse en la labor de reorganizar las oficinas centrales y hacer crecer.

Paso 2: Comprenda las debilidades y puntos fuertes actuales

En una situación de fusiones y adquisiciones, los verdaderos puntos fuertes de cada organización pueden ocultarse o entenderse mal, e incluso verse perjudicados por un intento imprudente de lograr sinergias de costes inmediatas.

Puede que sea difícil hacerse una idea de los puntos fuertes y débiles antes de cerrar la operación. Sin embargo, puede obtener información a través de consultas de diligencia debida, entrevistas con antiguos miembros de la empresa (incluidos los de su propia organización) o Internet, ya sea a través de las propias publicaciones de la empresa o sitios como LinkedIn, que le permiten hacer perfiles de los directivos individuales. La forma en que dé este paso también depende de si se trata de una adquisición (en la que la posición por defecto es que la organización adquirida sea absorbida en gran medida) o de una verdadera fusión, en la que puede que busque el enfoque «mejor de ambas» en todas las empresas, en términos de organización y personal.

En el caso de la fusión de dos empresas de servicios, se solicitó la opinión interna y externa de cada empresa antes del cierre y se creó una lista priorizada de áreas de interés en todas las dimensiones de las personas, los procesos y la estructura. Tras el cierre, los directivos de ambas empresas compartieron sus puntos de vista mediante entrevistas y presentaciones electrónicas. Estas observaciones se compararon con las hipótesis iniciales y se actualizó la lista de áreas de interés. Esto puso de relieve los puntos fuertes de la capacidad de respuesta de los clientes, pero un fracaso conjunto en la creación y el envío de equipos de mantenimiento. Resolver este problema en la nueva organización ayudó a agilizar el proceso de asignación de recursos, lo que se tradujo en una reducción de los costes y en una mejora de los niveles de servicio al cliente.

Paso 3: Considerar varias opciones

Un error común es centrarse en qué aspecto tiene la organización (su estructura de informes, por ejemplo) y olvídese de cómo funciona (procesos y sistemas empresariales y de gestión; el número, las capacidades, la mentalidad y el comportamiento de sus personas). Según nuestra experiencia, esto último suele ser más importante.

En el contexto de las fusiones y adquisiciones, es posible, incluso antes del cierre de la operación, desarrollar una hipótesis sólida sobre el aspecto que tendrá la nueva estructura organizativa (por definición, tendrá que elegir una estructura que integre las dos empresas). Por lo general, se centra en las personas: tanto en las cifras necesarias (ya que algunas de las sinergias provendrán claramente de la eficiencia del personal) como en la cultura compartida que hay que crear en la nueva empresa. Sin embargo, como se ha mencionado anteriormente, es importante no olvidar los procesos: las empresas normalmente llevan a cabo sus procesos (ya sea que decidan la estrategia, lancen un producto o un proceso o gestionen las operaciones diarias) y asignan las tareas a lo largo de cada proceso de formas muy diferentes. La confusión en torno a estos procesos y la asignación de las actividades tras la fusión es un problema frecuente.

Al desarrollar soluciones organizativas, creemos que elegir de forma explícita entre varias opciones es el mejor enfoque. Ninguna solución se adaptará perfectamente a todas las posibilidades futuras y cada solución tendrá sus desventajas: solo sopesando las alternativas verá lo que podría ganar y lo que podría perder. En una situación de fusiones y adquisiciones, las dos empresas que se fusionan presentarán dos formas diferentes de organizarse, de modo que estas, además de una combinación de lo mejor de ambas, ofrecen tres opciones obvias.

Este enfoque se utilizó durante la integración de dos compañías mineras. La empresa adquirente deseaba mantener su enfoque operativo y replicarlo en el negocio recién adquirido. Esto ayudó a fundamentar las discusiones iniciales sobre el diseño y a reducir las opciones disponibles para el nuevo equipo directivo. Para probar opciones más detalladas, se presentaron soluciones alternativas para la organización tecnológica, los procesos de inversión y las delegaciones de seguridad al recién nombrado equipo directivo. Se previeron en cada una de las opciones y dieron comentarios: «No es un puesto que me gustaría desempeñar», «cómo nos pondríamos de acuerdo en las decisiones dados los intereses contrapuestos de estos puestos» y «es un proceso un poco complicado». Esto descartó opciones poco atractivas y les ayudó a llegar a un consenso sobre el diseño organizacional.

Paso 4: Conseguir las tuberías y el cableado correctos

Tras el tercer paso, la mayoría de los ejecutivos dan un paso atrás y confían en que sus equipos se encargarán de los detalles de la nueva organización y del plan de transición. Los consultores externos también suelen trabajar en este momento. Sin embargo, hemos encontrado repetidamente, y un Encuesta de McKinsey en 2014 confirmó: que el paso 4 es la parte más difícil de hacer bien de la reorganización.

En situaciones de fusiones y adquisiciones, esto se complica aún más por el hecho de que la información detallada solo está disponible relativamente tarde en el proceso. Es posible planificar un poco e incluso diseñar diseños bastante detallados antes del cierre de la oferta. Sin embargo, cuando la operación esté cerrada, debe volver rápidamente a las hipótesis de los pasos anteriores (las suposiciones sobre las sinergias (paso 1), la comprensión de los puntos fuertes y débiles de la empresa adquirida (paso 2) y el diseño conceptual (paso 3), para confirmar que son sólidas y, cuando sea necesario, refinarlas.

En una fusión reciente de petróleo y gas, se formó un gran equipo de integración, con miembros de ambas organizaciones y de diferentes áreas de negocio, para coordinar las iniciativas de integración. Se nombraron líderes de transición para ayudar a gestionar las actividades de integración diarias en cada área de negocio; a algunos líderes se les encargó una supervisión temprana de las áreas de las que serían responsables tras la «puesta en marcha» del nuevo diseño de la organización. A cada parte del equipo de integración se le asignó su objetivo de sinergia, expectativas de alineación cultural y de procesos y una clara responsabilidad por la integración de las personas dentro de sus límites definidos. Los líderes de estos equipos de integración dependían directamente del CEO y del consejo de administración. Esto permitió a los equipos agravar los problemas que habían descubierto rápidamente, por ejemplo, la necesidad de reducir aún más los costes en un entorno externo más difícil. Esto llevó a la empresa a realizar algunos cambios en el diseño y a buscar beneficios adicionales de sinergia, aprendiendo del enfoque más ágil utilizado en la empresa adquirida.

Paso 5: Iniciar, aprender y corregir el rumbo

No importa cuánto piense y prepare una reorganización, no es realista esperar que funcione a la perfección desde el principio. Este es el caso de todas las reorganizaciones, pero se aplica aún más cuando dos organizaciones, con culturas completamente diferentes, se unen. Eso no significa que tenga que hacer una chancla de 180 grados en el diseño tan pronto como tenga un problema. Pero sí tiene que animar a todos a señalar los problemas incipientes de la nueva organización, debatir abiertamente las soluciones e implementar las soluciones adecuadas lo antes posible, de acuerdo con la lógica de sus planes originales. Tras la integración de fusiones y adquisiciones, también es esencial una evaluación formal. Nos parece que es mejor hacerlo después de uno o dos ciclos de presentación de informes financieros, para que pueda evaluar si las finanzas cumplen o no las expectativas y relacionarlas con la estructura organizativa. Y si planea realizar más fusiones y adquisiciones, es fundamental captar los resultados de su experiencia para la próxima vez.

Volviendo a nuestro ejemplo de utilidad, la organización tenía que informar sobre los avances en la implementación de la nueva organización como parte de su ciclo normal de resultados y respondía a una gama cada vez mayor de preguntas de los comités de empresa sobre cómo se implementaría el cambio en Europa. El equipo directivo evaluó el progreso de la integración basándose en estos comentarios y consideró posibles mejoras adicionales. Se identificaron los problemas en los negocios comerciales y comerciales y se propusieron nuevas soluciones. Además, algunas actividades administrativas (principalmente recursos humanos) se consolidaron aún más, lo que supuso un ahorro de costes adicional.

Si está contemplando una reorganización impulsada por fusiones y adquisiciones, debe a sus accionistas y empleados seguir un proceso riguroso en lugar de improvisarlo, como hacen muchos líderes. Tomará mejores decisiones, mantendrá a sus empleados más involucrados y comprometidos y obtendrá más valor.