Un proceso de 4 pasos para ayudar a los equipos sénior a priorizar las decisiones

Los líderes y sus equipos suelen enorgullecerse de su capacidad para hacer frente a una avalancha de decisiones. Pero la realidad es que a menudo acaban haciendo llamadas rápidas sobre temas grandes y pequeños y perdiendo el tiempo. A ellos y a sus organizaciones les vendría mejor un enfoque que tratara las decisiones como un flujo de trabajo estructurado deliberadamente.

Pensemos en la experiencia de uno de los mayores fabricantes de calzado del mundo, cuyos líderes realizaron un ejercicio que otros podían utilizar para renovar su forma de tomar decisiones. En un sector que cambia rápidamente, se avecinan grandes desafíos en muchos frentes. La fabricación automatizada e impulsada por ordenador, que podría posibilitar la reubicación de las fábricas, amenazó con volver a dibujar el mapa de la cadena de suministro. Los materiales avanzados y los nuevos métodos de construcción estaban añadiendo una complejidad mucho mayor a los procesos de fabricación. Las innovaciones en los productos (como los sensores en las zapatillas deportivas para detectar lesiones incipientes) podrían añadir niveles adicionales de complejidad. Y como todas las organizaciones, el fabricante también se enfrentaba a un flujo constante de desafíos cada vez más mundanos: cómo cumplir con las especificaciones de los productos de los clientes, mejorar los rendimientos en las plantas con bajo rendimiento o renovar la sede corporativa.

Todas estas cuestiones requieren decisiones —y, en algunos casos, una serie de decisiones— que difieren en magnitud, urgencia y complejidad. Pero en la cultura de extinción de incendios que se había desarrollado en la empresa, las decisiones se tomaban de forma aislada o en respuesta a la evolución diaria de la empresa. Además, los directivos y los equipos no estaban seguros de quién era el propietario de qué decisiones, lo que constantemente los ponía arriba e imponían más exigencias al equipo sénior. Como resultado, el equipo se dio cuenta de todo, desde cuestiones generales, como cuánto invertir en la «fábrica del futuro», hasta cuestiones mucho menos importantes, como la compra de equipos para mejorar el rendimiento de una sola línea de producción.

Reconociendo que garantizar decisiones de alta calidad requeriría un proceso disciplinado, el equipo ejecutivo se embarcó en un ejercicio diseñado para crear un proceso repetible para priorizar las decisiones y determinar la metodología adecuada para cada una de ellas. Consta de estos cuatro pasos:

1. Compila una lista.

Cree una lista de las decisiones que probablemente se tomen en los próximos meses, sin tener en cuenta su importancia, desde importantes inversiones de capital hasta ascensos y cuándo celebrar la próxima reunión general. Aunque la mayoría de las grandes organizaciones tengan procesos definidos para ello, las situaciones que cambian rápidamente, las crisis a corto plazo y las necesidades urgentes de los clientes pueden abrumar la agenda del equipo. A menudo tampoco tienen en cuenta los aspectos conductuales de la dinámica del equipo, por ejemplo, la forma en que los distintos miembros ejercen su poder para incluir sus temas en la agenda. La dinámica entre los equipos también puede entrar en juego: por ejemplo, ¿cómo interactúa un equipo regional sénior con el equipo global?

Para el fabricante de calzado, el ejercicio resultó ser menos sencillo de lo que parecía inicialmente. Con un horizonte temporal de 12 meses, los miembros del equipo sénior ofrecieron listas muy diferentes. Surgió un desacuerdo sobre qué decisiones estaban dentro del plazo especificado. Muchos miembros enumeraron numerosos temas que esperaban que surgieran dentro de sus funciones. Y pronto quedó claro que había poco acuerdo sobre quién era el propietario de qué decisiones en la empresa.

Pero una vez que el equipo hubiera compilado la lista y hubiera tomado conciencia de todas las decisiones que los miembros consideraban que debían abordarse, podrían eliminar las duplicaciones y combinar decisiones similares en decisiones más coordinadas y amplias. Por ejemplo, la lista incluía una decisión sobre embarcarse en una estrategia de innovación de procesos y otra sobre acercar el proceso de producción al cliente. La cuestión de la innovación de procesos se convirtió entonces en una decisión más amplia sobre una estrategia más amplia centrada en los clientes.

2. Comprenda sus características.

En última instancia, se tomaron unas 26 decisiones del primer paso. A continuación, el equipo las clasificó según cuatro criterios (magnitud, complejidad organizativa, complejidad analítica y desafío temático) y utilizó un sistema de puntos para asignar una puntuación a cada decisión.

Para determinar la magnitud, las métricas incluían el tamaño de la inversión de capital o los gastos operativos y el tiempo necesario para obtener los beneficios esperados; cuanto mayor fuera la inversión o más tiempo de obtención de beneficios, mayor sería la puntuación. Las medidas de la complejidad organizacional incluían el número de grupos de partes interesadas involucrados, su grado de alineación, grado de poder y el grado de esfuerzo necesario para lograr la alineación, y las puntuaciones aumentaron en consecuencia. Las medidas de la complejidad analítica incluían la calidad de los datos relevantes, el grado de incertidumbre, el número de alternativas y el grado de claridad de las medidas de valor, de nuevo con puntuaciones cada vez mayores. Las medidas del desafío de contenido incluían el grado de familiaridad del equipo con las cuestiones empresariales o técnicas implicadas; cuanto menos familiaridad, más alta era la puntuación.

3. Clasifíquelos en tres categorías.

Según las puntuaciones resultantes, el equipo podría asignar cada una de las 26 decisiones a una de las tres categorías, cada una de las cuales requiere un proceso de toma de decisiones distinto:

Estratégico. Estas decisiones con mayor puntuación, que conllevan una gran complejidad organizativa y analítica, suelen ser el número relativamente pequeño de decisiones que determinarán la dirección a largo plazo de la empresa. Para el fabricante de calzado, estas decisiones estratégicas incluían dónde y cómo implementar la automatización y la ubicación de las fábricas para estar cerca de los clientes. Estas decisiones requieren abordar desafíos organizacionales complejos, como múltiples partes interesadas, a menudo conflictivas, con valores, experiencias o necesidades culturales diferentes. Además, estas decisiones también tienen una complejidad analítica considerable, como datos grandes y a menudo incompletos, con rangos de incertidumbre considerables.

Las decisiones estratégicas suelen requerir la mayor parte del tiempo y la atención de los equipos sénior, así como un proceso de toma de decisiones riguroso, integral y uniforme. Este proceso formula la pregunta con precisión, genera múltiples alternativas (incluidos los híbridos de dos o más alternativas), genera una amplia gama de información de expertos de dentro y fuera de la organización, identifica los valores y las compensaciones, utiliza un razonamiento sólido (no el «instinto») que tiene en cuenta la incertidumbre y el riesgo y concluye con un compromiso de acción.

Significativo. Estas decisiones tienen una puntuación media, requieren un argumento de negocio sólido y, en conjunto, pueden suponer una inversión considerable. Las decisiones importantes típicas incluyen cuestiones como el abastecimiento, los nuevos productos y las inversiones en TI de fabricación o compra. Es posible que el proceso de toma de decisiones no requiera una aplicación exhaustiva de cada paso del proceso de toma de decisiones estratégicas. Más bien, el proceso debe adaptarse, según la naturaleza de cada decisión importante.

En el caso de las decisiones importantes que son complejas desde el punto de vista organizativo pero que implican poca complejidad analítica, el proceso debería centrarse en las mejores formas de atraer a las personas y conseguir la aceptación. Para el fabricante de calzado, elegir un enfoque para la implementación del ERP representó una de esas decisiones.

Las decisiones importantes que se caracterizan por un alto grado de complejidad analítica, pero una baja complejidad organizativa, requieren una captura y limpieza de datos de vanguardia, así como una analítica adecuada y centrada en los valores. Para el fabricante, eso incluía las decisiones sobre las soluciones de energía y agua como parte de la campaña de la empresa por la sostenibilidad.

Rápido. Estas decisiones tienen una puntuación baja en cuanto a complejidad organizativa y analítica y pueden abordarse definiendo procedimientos que describan el enfoque necesario o que tengan normas, reglamentos, listas de control bien definidos, etc. La forma de abordar un proceso de producción que se sale de las especificaciones entra en esta categoría. Estas decisiones rápidas suelen delegarse en los niveles inferiores de la organización, lo que libera tiempo para que el equipo sénior se centre en las decisiones estratégicas e importantes.

Todos los equipos de nivel superior se enfrentan a las tres categorías de decisiones. El tipo de decisión no se correlaciona necesariamente con el lugar de la organización en el que debe abordarse, sino con la forma adecuada de resolverla.

4. Comprenda el momento.

Una vez definidas y categorizadas las decisiones, el equipo sénior del fabricante de calzado pudo ver con claridad cuándo había que abordar cada una de ellas. Al definir horizontes temporales de tres, seis y nueve meses, el equipo podría aplazar las decisiones que no fueran necesarias de inmediato y abordarlas en el momento adecuado. Por ejemplo, el equipo determinó que los ascensos clave, que tendrían en cuenta las capacidades de gestión de cambios de los candidatos, debían abordarse antes de la estrategia de implementación del ERP.

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Cuando los equipos consideran y puntúan las decisiones a las que se enfrentan en términos de complejidad organizativa y analítica, la mayoría de las decisiones suelen clasificarse como importantes. Además, con un mecanismo para caracterizar las decisiones en términos de complejidad organizativa y analítica en el futuro, el equipo puede tratar las decisiones como un flujo de trabajo, que puede revisar y actualizar periódicamente. Y al definir el proceso más eficiente y eficaz para abordarlas, el equipo podrá liberar más tiempo para dedicarse a las decisiones estratégicas de alto impacto. La delegación de decisiones adecuada puede liberar aún más tiempo. En el caso del fabricante de calzado, el CEO podría garantizar a los miembros del equipo que se podrían tomar cómodamente todo un conjunto de decisiones a nivel departamental en lugar de necesitar la aprobación de todo el equipo sénior o de él.

Entender dónde centrarse y cuándo es una de las cosas más importantes que puede hacer un equipo sénior. Como aprendió el equipo directivo del fabricante de calzado, crear y gestionar una agenda de decisiones es una de las formas más rápidas y eficaces de hacerlo.