9 tendencias que darán forma al trabajo en 2023 y más allá

En 2022, los líderes empresariales se enfrentaron a un entorno cada vez más impredecible, con políticas de regreso a la oficina en evolución, mayor rotación de empleados, y empleados agotados ( más que nunca, de hecho).

En 2023, las organizaciones seguirán enfrentándose desafíos importantes: un panorama de talento competitivo, una fuerza laboral agotada y presión por controlar los costes en medio de una inminente recesión económica. La forma en que respondan los empleadores podría determinar si son un empleador preferido.

Estas son las nueve predicciones laborales, basado en una investigación de Gartner, que destacan los aspectos del trabajo que los líderes deben priorizar en los próximos 12 meses.

1. Los empleadores «dejarán de contratar» a los talentos más demandados.

El concepto de» dejar de fumar silenciosamente» —la idea de que los empleados se nieguen a ir «más allá» y a hacer lo mínimo exigido en su trabajo— dominó los titulares relacionados con el trabajo en la segunda mitad de 2022. Cuando los empleados «dejan de fumar silenciosamente», las organizaciones mantienen a las personas, pero perder habilidades y capacidades.

En 2023, las organizaciones inteligentes cambiarán esta práctica y adoptarán la «contratación silenciosa» como una forma de adquirir nuevas habilidades y capacidades sin añadir nuevos empleados a tiempo completo. Esto se manifestará como:

• Alentador movilidad interna del talento desplegando a los empleados en las áreas en las que la organización más los necesita. Para compensar a las personas por la evolución de sus funciones, las organizaciones pueden ofrecer una bonificación única, un aumento, tiempo libre remunerado adicional, un ascenso, una mayor flexibilidad y más.
• Proporcionar información específica oportunidades de mejora de habilidades para ayudar a los empleados a satisfacer las cambiantes necesidades organizativas.
• Aprovechar métodos alternativos, como las redes de exalumnos y los trabajadores por encargo, para contratar a trabajadores con habilidades específicas para tareas de alta prioridad cuando la nueva plantilla no es una opción.

2. La flexibilidad híbrida llegará a la primera línea.

A medida que entramos en una era más permanente de trabajo híbrido para los empleados de escritorio, es hora de encontrar una flexibilidad equitativa para los trabajadores de primera línea, como los de la fabricación y la atención médica. Según una encuesta de Gartner de 2022 realizada a 405 gerentes de trabajadores de primera línea, el 58% de las organizaciones que emplean a trabajadores de primera línea han invertido en mejorar su experiencia de empleado el año pasado; alrededor de un tercio de los que no dijeron que tienen intención de hacerlo en los próximos 12 meses.

Nuestra investigación ha descubierto que los trabajadores de primera línea buscan flexibilidad en lo que respecta a lo que trabaja, con quién trabaja y la cantidad que trabaja, en particular, el control y la estabilidad de su horario de trabajo, así como las vacaciones pagadas.

3. Los gerentes se encontrarán entre las expectativas del líder y las de los empleados.

El 60 por ciento de los empleados de híbridos dicen que el gerente es su conexión más directa a la cultura empresarial. Pero los gestores de personal están luchando para equilibrar las expectativas de sus empleados en cuanto a propósito, flexibilidad y oportunidades profesionales con la presión de desempeño de los altos directivos.

En 2023, las principales organizaciones proporcionarán nuevo apoyo y formación para mitigar la creciente brecha de habilidades gerenciales y, al mismo tiempo, aclararán las prioridades de los gerentes y rediseñarán sus funciones cuando sea necesario.

4. La búsqueda de candidatos no tradicionales ampliará la cartera de talentos.

Durante años, las organizaciones han hablado del valor estratégico de ampliar y diversificar su cartera de talentos. Con más empleados que trazan trayectorias profesionales no lineales y las organizaciones tienen problemas para satisfacer sus necesidades de talento a través de los métodos de abastecimiento tradicionales, ahora es el momento de actuar.

Para cubrir puestos críticos en 2023, las organizaciones tendrán que sentirse más cómodas evaluando a los candidatos únicamente en función de las habilidades necesarias para desempeñar el puesto, más que de sus credenciales y experiencia previa. Las organizaciones lo harán eliminando los requisitos de educación y experiencia formales de las ofertas de trabajo y, en cambio, contactando directamente con candidatos internos o externos de entornos no tradicionales que tal vez no tengan acceso a determinadas oportunidades profesionales o ni siquiera las conozcan.

5. Curar el trauma de la pandemia abrirá el camino hacia un rendimiento sostenible.

A medida que la amenaza inmediata de la COVID-19 disminuye, nuestra adrenalina colectiva está desapareciendo y los empleados tienen que hacer frente a los impactos físicos y emocionales a largo plazo. El estrés y la preocupación de los empleados en 2022 superaron incluso los picos de 2020 — casi el 60% de los empleados denunciar que están estresados en su trabajo todos los días. La turbulencia social, económica y política de los últimos años se manifiesta en la disminución de la productividad y el rendimiento, el abandono sin previo aviso y los conflictos laborales.

En 2023, las principales organizaciones apoyarán a los empleados ofreciéndoles:

• Descanso proactivo para ayudar a los empleados a mantener su resiliencia emocional y su rendimiento, en lugar de ofrecer el descanso como solución de recuperación después de que ambos se hayan desplomado. Esto puede incluir la PTO proactiva antes de los períodos de trabajo más exigentes, los viernes sin reuniones, la asignación de tiempo de bienestar e incluir la PTO del equipo en los objetivos de los gerentes.
• Oportunidades de debate para resolver desafíos y temas difíciles sin juzgar ni consecuencias.
• Consejeros de traumatología para formar y entrenar a los directivos sobre los conflictos laborales y sobre cómo mantener conversaciones difíciles con los empleados.

6. Las organizaciones impulsarán la DEI en medio del creciente rechazo.

Nuestra investigación reveló que el 42% de los empleados cree que las iniciativas de DEI de su organización generan divisiones. Esto rechazo a los esfuerzos de DEI puede reducir el compromiso, la inclusión y la confianza de la fuerza laboral.

Para abordar este momento difícil y mantener el impulso de la DEI, Recursos Humanos debe equipar a los directivos con herramientas y estrategias para atraer a los empleados que se resisten y abordar el rechazo antes de que se convierta en formas más disruptivas de resistencia a la DEI. Esto podría incluir:

• Crear espacios seguros específicos para cada grupo en función de las características demográficas clave de los empleados (por ejemplo, el género, la raza o el origen étnico) para sacar a la luz los problemas de forma proactiva.
• Adaptar las comunicaciones y los incentivos para motivar la alianza, por ejemplo, reconociendo y dando visibilidad a los aliados en las plataformas internas y sitios web de la empresa.
• Mejorar las habilidades de los empleados con una guía práctica definitiva que permita aliarse al mostrar a los empleados cómo, específicamente, pueden promover las metas de la DEI a través de las medidas que toman en el desempeño de sus funciones profesionales.

7. Personalizar el apoyo a los empleados creará nuevos riesgos para los datos.

Ser una organización humana significa saber más sobre los empleados como personas, un cambio que puede infringir los límites en torno a la información profundamente personal y privada. Las organizaciones utilizan cada vez más las tecnologías emergentes (asistentes de inteligencia artificial (IA), dispositivos portátiles, etc.) para recopilar datos sobre la salud, la situación familiar, las condiciones de vida y la salud mental de los empleados. Si bien estas tecnologías pueden permitir a los empleadores responder de manera más eficaz a las necesidades de los empleados, también pueden crear una inminente crisis de privacidad.

En 2023, las principales organizaciones crearán una declaración de derechos sobre los datos de los empleados para apoyar la necesidad de los empleados de establecer límites saludables además de un bienestar general. Los líderes de recursos humanos deben asegurarse de priorizar la transparencia en torno a la forma en que la organización recopila, utiliza y almacena los datos de los empleados, y permitir a los empleados excluirse de las prácticas que consideren censurables.

8. La preocupación por el sesgo de la IA conducirá a una mayor transparencia en la contratación de tecnología.

A medida que más organizaciones utilizan la IA en la contratación, las implicaciones éticas de estas prácticas se hacen más urgentes. En 2023, esperamos que este tema llegue a un punto crítico, sobre todo cuando los gobiernos comiencen a analizar el uso de la IA en la contratación. Por ejemplo, una nueva ley en la ciudad de Nueva York entró en vigor el 1 de enero, lo que limita el uso de las herramientas de contratación de la IA por parte de los empleadores y exige que las organizaciones se sometan a auditorías anuales de sesgos y divulguen públicamente sus métricas de contratación.

Las organizaciones que utilizan la IA y el aprendizaje automático en sus procesos de contratación, así como los proveedores de los que dependen para estos servicios, se enfrentarán a presiones para adelantarse a la nueva normativa. Esto incluye ser más transparentes en cuanto a la forma en que utilizan la IA, publicar sus datos de auditoría y dar a los empleados y candidatos la opción de excluirse de los procesos liderados por la IA.

9. Las organizaciones deben abordar la erosión de las habilidades sociales en toda la fuerza laboral.

Muchos empleados recién llegados a la fuerza laboral tienen dificultades: El 51% de los empleados de la generación Z decir que su educación no lo ha preparado para entrar en la fuerza laboral. Y la pandemia significa que estos empleados han tenido pocas oportunidades presenciales de observar normas y determinar lo que es apropiado o eficaz en sus organizaciones.

Nuestro análisis ha dejado claro que, de hecho, no se trata solo de la generación Z, sino que las habilidades sociales de todos se han erosionado desde 2020. El agotamiento, el agotamiento y la inseguridad profesional erosionan el rendimiento. Nadie, de ninguna generación, ha descifrado el código para navegar por nuestro nuevo entorno profesional compartido. Centrarse exclusivamente en la generación Z no abordará adecuadamente este desafío; las organizaciones deben redefinir la profesionalidad para toda su fuerza laboral.

En lugar de obligar a los empleados a volver al trabajo presencial para establecer conexiones, los líderes tienen que crear conexiones intencionadas entre los empleados a través de las fronteras geográficas (y generacionales). Los estudios de Gartner muestran que para crear con éxito interacciones intencionales entre los empleados, los empleadores deben centrarse en tres elementos: la elección y la autonomía de los empleados, una estructura y un propósito claros y un sentido de ligereza y diversión.

Por ejemplo, para permitir la elección, una empresa hace que los empleados completen una evaluación de preferencias de conexión que permite a sus gerentes saber exactamente cómo quieren interactuar con sus compañeros de trabajo (por ejemplo, algunos empleados prefieren horas felices y otros prefieren comer y aprender). Estructurar las interacciones en torno a normas y valores organizativos claros, como qué reuniones requieren que los participantes salgan en vídeo y las que no, elimina la confusión y la duda y facilita que los empleados participen con mayor libertad. Un empleador, por ejemplo, permite a los equipos codefinir las normas de interacción y comunicación para que los empleados se sientan más seguros al conectarse de forma auténtica.

Una encuesta de Gartner realizada en 2022 a casi 3 500 empleados reveló que cuando las organizaciones ayudan a los empleados a crear conexiones de forma intencionada, sus empleados tienen cinco veces más probabilidades de formar parte de un equipo de alto rendimiento y 12 veces más de probabilidades de sentirse conectados con sus colegas.

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En el entorno actual, las organizaciones que logren abordar los aspectos más críticos del trabajo (adquirir y retener el talento fundamental, apoyar a todos los empleados de manera integral y enfrentarse a la forma en que recopilan y utilizan los datos de los empleados de forma ética) podrán diferenciarse como empleadores preferidos. Las empresas pueden posicionarse para el éxito futuro diseñando estrategias sólidas para el futuro del trabajo que se adelanten a estas tendencias y aborden los desafíos emergentes de forma proactiva.

Ben Cook y Autumn Archuleta también contribuyeron a esta investigación.