8 maneras de volver a encarrilar una conversación difícil

A pesar de nuestras mejores intenciones, las conversaciones pueden con frecuencia se adentra en un territorio difícil, lo que produce frustración, resentimiento y pérdida de tiempo y esfuerzo. Tomemos a David, uno de mis clientes como entrenador. Nombrado recientemente para un puesto de liderazgo en una escuela de negocios, estaba ansioso por avanzar en su agenda estratégica. Hacerlo requería fomentar el compromiso y el sentido de propiedad de los miembros de su equipo con respecto a los cambios propuestos. Cuando la gente tardaba en dar un paso adelante y asumir tareas y funciones clave, David se sentía frustrado por lo que él veía como su falta de voluntad para asumir la responsabilidad.

Por ejemplo, cuando habló con Leela, la directora de los programas especializados de máster en línea de la escuela, le contó su plan de aumentar la matrícula en estos programas para aumentar los ingresos. Creía que los programas podían dar cabida a un 20% más de estudiantes con el mismo nivel de personal sin perder la satisfacción de los estudiantes; Leela no estaba de acuerdo. David discutió, y cuando Leela se resistió con preocupaciones y contraargumentos, los rechazó. No se resolvió nada. David creía que si «ganaba» una discusión —por la lógica, la fuerza o la resistencia— eso significaba que su interlocutor había aceptado su argumento y procedería a actuar según su acuerdo. En cambio, los miembros de su equipo no estaban convencidos ni comprometidos.

La inflexibilidad conversacional de David le hizo casi imposible liderar el cambio. En lugar de motivar y facilitar el progreso, exasperó y agotó a su equipo.

Para mantener conversaciones más eficaces, necesitaba añadir más herramientas a su caja de herramientas de conversación y aprender a utilizarlas con destreza. A continuación hay ocho estrategias que David puso en práctica, todas las cuales puede utilizar para volver a encarrilar las conversaciones y, luego, hacerlas avanzar.

Cambiar la relación de oposición para asociación. En medio de una conversación difícil, es fácil ver a su interlocutor como su oponente. Intente reposicionarse, tanto mental como físicamente, para estar al lado de la otra persona y centrarse en el mismo problema. David me contó que intentar convencer a su equipo de que lo siguiera era como intentar entrar en un castillo fortificado. «¿Cómo intenta entrar?» Pregunté. «Estoy intentando atravesar la pared con un ariete. ¡Es la única forma de entrar!» dijo. David se dio cuenta de que, en lugar de abordar las conversaciones como un ataque frontal a un edificio vigilado, era mejor llamar cortésmente a la puerta del castillo, donde era más probable que lo recibieran dentro. Ahora usa la metáfora de «ponerse del mismo lado de la mesa» para recordar que debe buscar construir una alianza cuando una conversación se estanca.

Lectura adicional

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  Guía HBR sobre cómo tratar los conflictos

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Reformule su propósito a partir de convincente para aprendizaje . Las conversaciones suelen desviarse cuando intentamos que alguien adopte nuestro punto de vista o enfoque. Cuando nuestro propósito es hacer que otra persona vea las cosas a nuestra manera, es probable que se resista, y discutir bloquea el aprendizaje y lleva las conversaciones a una zanja. No importa lo bien que hablemos y seamos lógicos, no podemos entender ni resolver el problema sin explorar cómo lo ve la otra persona. Cada vez que David se obsesionaba con la persuasión como objetivo de conversación, se volvía ineficaz. Como explicó Leela: «Hay muchas cosas que David no entiende. Sería mejor que trabajara con nosotros en lugar de intentar llevar a cabo sus planes, pero no parece que le interese conocer nuestra experiencia y conocimientos». Cambiar conscientemente a un modo de aprendizaje nos ayuda a obtener la información que necesitamos para ser creativos, colaborar y hacer avanzar la conversación. Afloje su propio punto de vista, al menos temporalmente, para que pueda dejar espacio para asimilar el de su pareja. David emplea el truco mental de ser una mosca contra la pared, una tercera parte neutral y objetiva que está presenciando la conversación. Desde ese punto de vista mental, no está intentando convencer ni tiene ganas de defender su punto de vista. No se siente involucrado en ninguna de las partes, por lo que puede ver con precisión qué y cómo se comunica cada una.

Verbalice su intención. La transparencia ayuda a facilitar conversaciones productivas. Comparta su propósito y lo que espera lograr con su pareja. Por ejemplo, podría decir: «Me gustaría que cada uno de nosotros pusiera sobre la mesa todas nuestras preocupaciones para estar seguros de que no nos falta nada». Pregúntele qué es lo que les gustaría obtener de la conversación. Sea explícito, no solo sobre el tema y el resultado deseado de la conversación, sino también sobre el proceso. Por ejemplo, David dijo: «Quiero mantener una mente abierta y sin prejuicios. ¿Me avisará si cometo un error?»

Evite las suposiciones. Pregúntele a alguien que acaba de tener una conversación difícil qué ha ido mal y es probable que describa lo que cree que pensaba la otra persona: «Está totalmente centrado en su propia carrera y no le importa un bledo que el equipo tenga éxito». O: «Ella busca mi trabajo. Quiere que fracase». Las suposiciones que hacemos sobre las intenciones de otra persona suelen revelar más sobre nosotros que sobre lo que pasa por su mente. Hacer suposiciones también limita nuestra eficacia, ya que nos impide entender completamente la situación y reduce la gama de soluciones que tenemos en cuenta.

Examine la perspectiva del otro con franqueza y curiosidad. Para entender la perspectiva de su interlocutor, apague la actitud defensiva y active la curiosidad. Evite hacer preguntas importantes como: «No querrá que le conozcan como la persona difícil de la oficina, ¿verdad?» Más bien, intente hacer preguntas abiertas como estas: «¿Cómo le afecta esto?» «¿Qué está en juego para usted?» «¿Cómo es esta conversación para usted?» «¿Qué tengo que entender?» «¿Qué nos ayudaría a estar en la misma página?» Gracias por sus respuestas sin refutar lo que han dicho.

Reconozca su papel. Es muy fácil identificar lo que la otra persona ha hecho mal y mucho más difícil identificar la propia contribución al problema. Pero reconocer su papel demuestra cómo asumir la responsabilidad y alienta a los demás a hacer lo mismo. Al hacer preguntas abiertas y escuchar con desapego, David se dio cuenta de que su deseo de obtener resultados rápidos lo llevó a interrumpir la conversación demasiado rápido, lo que dio a sus compañeros de conversación la impresión de que no le interesaban sus ideas.

Aprenda sus A-BCD. El psicólogo de la Universidad de Washington, John Gottman, identificó cuatro conductas comunicativas que descarrilan las conversaciones de manera tan consistente que se refiere a ellas como «Los cuatro jinetes del apocalipsis». Con una modificación mnemotécnica de la formulación de Gottman, enseño a los clientes a evitar torpedear las conversaciones «aprendiendo los A-BCD», es decir, aprender a evitar la culpa, el desprecio, la actitud defensiva y el bloqueo. Ante la ausencia del entusiasmo de Leela por su plan, David puso los ojos en blanco con exasperación (una expresión de desprecio) y gritó: «Oh, vamos. ¿Cómo vamos a hacer que las cosas avancen si usted no asume la responsabilidad?» Aquí la culpaba por el retraso, cuando aún sentía que no había escuchado ni respondido a sus preocupaciones. Cuando ella levantó las cejas ante su arrebato, se dio cuenta de que había cometido un error en su intención declarada de mantener la mente abierta durante la conversación, lo que reconoció con un autocrítico «vaya».

La actitud defensiva se manifiesta cuando negamos la responsabilidad por nuestra propia contribución a la difícil conversación. Leela sostuvo que David debería incluir a un decano adjunto en el proceso de planificación. David se puso a la defensiva ante lo que interpretó como una sugerencia de que estaba excluyendo a jugadores importantes. Dijo: «Si tenemos que hablar con todo el mundo, nunca llegaremos a ningún lado». Al defender su enfoque con una declaración general sobre cómo la participación de más personas bloqueará el progreso, señaló que no está dispuesto a opinar sobre cómo hacer avanzar el proceso.

El bloqueo puede adoptar varias formas, como la pasividad, evitar un tema determinado, negarse a participar o contribuir al debate o retener información relevante. Si se da cuenta de que participa en alguno de estos comportamientos, vuelva a centrarse en lo que está intentando lograr y recuerde que examinar los temas difíciles con franqueza y curiosidad, aunque a veces es incómodo, es la clave para mantener conversaciones productivas. Hable de los cuatro comportamientos con su equipo y acuerde que se harán responsables unos a otros por evitarlos.

Busque información para la resolución de problemas. Los seres humanos están motivados por preservar y proteger nuestra imagen de nosotros mismos, por lo que los comentarios pueden ser difíciles de recibir. Tendemos a rechazar la información que pone en peligro nuestra identidad (por ejemplo, «El cliente informa que estaba impaciente y desinformado») y, por lo tanto, no aprendemos de ello. El entrenador ejecutivo Marshall Goldsmith recomienda la práctica simple y eficaz de «Retroalimentación». En lugar de indagar en lo que ha sucedido en el pasado, dígale a la persona lo que espera aprender o lograr y pídale sus sugerencias. Por ejemplo, David finalmente le preguntó a Leela: «¿Qué puedo hacer para fomentar una mayor participación en el proceso de cambio?» Se sorprendió tanto la primera vez que lo intentó que tardó unos minutos en responder. Luego dijo: «Creo que ayudaría que, antes de tomar una decisión, preguntara si hay algo más que alguien quiera añadir y dar tiempo a la gente para responder». David apreció la táctica sugerida y la añadió a su caja de herramientas.

Practicar cualquiera de estas técnicas aumentará su capacidad de mantener conversaciones productivas incluso sobre los temas más difíciles o polémicos. Entonces pruebe una segunda técnica. El objetivo es incorporar los ocho a su repertorio, aumentar su agilidad conversacional y mejorar su capacidad de influir en sus colegas.