8 razones por las que las empresas no capturan más valor

En general, las empresas no dedican suficiente tiempo a pensar en captura de valores. Sus esfuerzos de innovación tienden a centrarse exclusivamente en la creación de un nuevo valor; mientras tanto, la cuestión de cómo se les compensará exactamente por ello no suele examinarse. ¿Por qué es eso? Una razón típica es que los altos ejecutivos no han conseguido aclarar algo aún más fundamental: la prioridad que dan al aumento de los márgenes de beneficio.

Eso puede sonar extraño. ¿No quieren todas las empresas maximizar sus beneficios? Todos los libros de texto sobre precios dan por hecho que sí, o al menos que quieren alcanzar un nivel de beneficio determinado con determinadas restricciones. Pero la verdad es que las empresas rara vez se centran únicamente en la rentabilidad; la mayoría se esfuerza por satisfacer a las diversas partes interesadas y cumplir los objetivos de tarjetas de mando integrales. E incluso cuando una empresa se centra estrictamente en el rendimiento financiero, hay al menos ocho razones por las que puede aceptar deliberadamente algo inferior al valor total que podría captar de una oferta. Aparecen a continuación, cada uno con un ejemplo:

• Maximización de beneficios (a largo plazo): Un banco ofrece cuentas a los estudiantes con un tipo de interés especial para atraer a un segmento de clientes cuyos ingresos aumentarán más adelante.

• Maximización de beneficios (a corto plazo): Una compañía naviera aumenta las tarifas de flete un 50% para beneficiarse de la escasez de capacidad en el mercado, aunque hacerlo dé a los clientes la impresión de ser explotadores y dañar la lealtad.

• Crecimiento: Una empresa de televisión por cable ofrece planes de suscripción especiales para nuevos clientes con el objetivo de lograr una posición sólida en el mercado en 24 meses.

• Cuota de mercado: Una empresa cervecera internacional se esfuerza por conseguir al menos el 10% de la cuota de mercado en cualquier mercado nacional, tratándolo como un umbral estratégico.

• Estabilidad del mercado: Un distribuidor de acero no sigue una reducción de precio por parte de un competidor, suponiendo que sea temporal y que los clientes odien reajustar las valoraciones de su inventario con frecuencia.

• Liderazgo en precios: Una aerolínea sin lujos anuncia constantemente las tarifas más bajas en cualquier ruta servida.

• Disuadir a los nuevos proveedores: Una empresa profesional de tecnología para eventos ofrece cotizaciones bajísimas a eventos especiales para mostrar su poder de precios a cualquier posible nuevo participante.

• Posicionamiento: Una empresa de relojes pone precios a diferentes marcas a lo largo de un corredor de precios predefinido y dirigido por las marcas.

El desafío para los ejecutivos es, por supuesto, gestionar sus objetivos contradictorios, o las llamadas compensaciones. La tensión que más prevalece es entre la cuota de mercado (o los ingresos por ventas) y el margen. Si la directora de producto de una empresa de productos de consumo envasados se centra en ganar cuota de mercado dentro de su categoría (quizás porque su ventaja se basa en eso), es probable que un ataque a bajo precio por parte de un competidor provoque una caída del precio de su propio producto, incluso si los beneficios se ven más afectados por la caída del precio que por la pérdida de cuota de mercado. Del mismo modo, si se ofrecen incentivos al personal de ventas de un productor de equipos industriales para que alcance sus objetivos de ingresos («Se recibe una bonificación adicional de 10 000 dólares si las ventas superan los 5 millones de dólares»), es muy probable que los vendedores traten de vender los productos a cualquier precio.

Otro equilibrio típico es entre la asignación de recursos y los beneficios. Un fabricante, por ejemplo, podría mantener los niveles de producción para mantener ocupados a los trabajadores y a las máquinas, aun sabiendo que es probable que los productos se vendan con pérdidas y que la dinámica de los precios podría provocar una guerra de precios.

Con esas concesiones que gestionar constantemente, puede resultar difícil para las empresas tomar decisiones inequívocas sobre las prioridades. Pero la confusión es más profunda que eso. En el mundo real, quienes toman las decisiones no son las empresas sino las personas de esas empresas. Los objetivos individuales a menudo no están alineados. Por ejemplo, al gerente de ventas le interesan los ingresos de primera línea, mientras que al gerente de la fábrica le interesan la utilización de la capacidad y los patrones de pedido predecibles.

Todo esto deja claro por qué puede resultar tan difícil diseñar estrategias de precios y ceñirse a ellas, y mucho menos buscar las muchas opciones para captar más valor que van más allá de las simples decisiones de precios. De hecho, a veces sorprende ver cuánto dinero y recursos gastan las empresas en mejorar los precios de los datos, la investigación y las herramientas, y lo poco que se logra, simplemente porque los ejecutivos no están alineados en sus prioridades.

Según mi experiencia de trabajo con empresas de varios sectores en todo el mundo, los más comunes son dos tipos de desajustes. El primer tipo se produce cuando las diferentes partes interesadas toman decisiones que favorecen sus preferencias a expensas de otros objetivos, y todo el mundo lo sabe. La situación más peligrosa, que yo llamo desalineación de tipo 2, ocurre cuando las diferentes partes interesadas ni siquiera son plenamente conscientes de metas y objetivos contradictorios.

El consejo para abordar ambos tipos es asumir la tarea como equipo directivo de establecer y comunicar ampliamente las prioridades estratégicas que deben informar la toma de decisiones y la innovación en la captura de valor. De nuevo, la maximización de los beneficios rara vez es el único objetivo de una empresa, sino solo una de las muchas dimensiones a tener en cuenta, por lo que un buen punto de partida es tener en cuenta el cuadro de mando integral de la empresa y dibujar su mapa estratégico.

Entonces, a medida que la atención se centre específicamente en la captura de valores, todos deberían recordar algunas verdades básicas. Primero: la cuota de mercado es un indicador clave de rendimiento (KPI) peligroso. Es una medida retrospectiva y es probable que lleve a guerras de precios en cuanto un competidor desafíe el status quo con una estrategia de precios bajos. En segundo lugar: las métricas de ingresos y ventas nunca deben utilizarse de forma aislada para determinar las recompensas o decisiones de ningún tipo, sino únicamente junto con el margen de contribución y las cifras de beneficios. Los profesionales a veces justifican su enfoque de primera línea con el argumento de que los ingresos son mucho más fáciles de medir que los beneficios (lo que a veces es incluso confidencial). En tal situación, la empresa tiene que definir variables sustitutivas que impidan luchar por operaciones no rentables. En tercer lugar: Cuando los objetivos de captura de valor no están alineados en una empresa, el resultado es un comportamiento incoherente y una frustración. Por el contrario, un sentido compartido de lo que se debe lograr crea el clima para una colaboración interfuncional productiva.

Hay todo tipo de razones, por supuesto, para que los equipos directivos traten de lograr una mayor claridad estratégica. Pero una de ellas es el hecho de que la mala alineación de las prioridades es un serio obstáculo para captar valor. La mayoría de las empresas han desarrollado procesos y heurísticas bastante sofisticados para equilibrar los objetivos contrapuestos en lo que respecta a creando relación calidad-precio para los clientes. Sin embargo, no son tan estratégicos en su forma de pensar sobre cómo capturar valor. Como regla general, puede parecer inútil, pero aun así es cierto: Los gerentes siempre deben tratar de maximizar los beneficios, excepto cuando no deben hacerlo. Las ocasiones en las que deberían no son cuando se deben tener en cuenta otras prioridades estratégicas y se tienen en cuenta de forma explícita.