7 situaciones difíciles en el trabajo y cómo responder a ellas

Jennifer Maravillas para HBR

Usted conoce ese momento: una interacción con un colega, jefe o cliente en la que el estado de ánimo, el pensamiento y la presión hacen que lo que hay que decir se quede atascado en un embotellamiento verbal entre su cerebro y su boca.

Sian Beilock, presidenta del Barnard College y autora de Choke, descubrió que esta parálisis por análisis se produce cuando su cerebro se ve repentinamente sobrecargado por la preocupación o la presión. En consecuencia, se ve incapaz de responder a un desafío mental, psicológico o emocional, y fracasa en la ejecución en el momento crítico.

Muchas personas experimentan esto en el trabajo. Pero hay ciertas frases que puede guardar en su bolsillo trasero cuando lleguen estos momentos. Encamine su respuesta con ellas y reconduzca la situación para recuperar el control.

Situación nº 1: Alguien se atribuye el mérito de su idea.

Katie es la COO de una empresa de hostelería. Tiene una aguda mente estratégica. En un momento polémico, recomienda que la C-suite avance hacia una nueva estrategia de talento. La idea es recibida con resistencia. Entonces Dave, el jefe de IT, reafirma su idea con sus propias palabras. El resto de la C-suite le apoya en “su” idea.

No se trata de si esta situación se produce, sino de cuándo: Usted expone competentemente una idea. No se reconoce o se rechaza tajantemente. Minutos o días más tarde, un colega o directivo tergiversa su punto de vista como propio, lo reafirma de forma idéntica y es elogiado y acreditado por haberlo hecho.

Lo que debe decir “Gracias por destacar mi punto de vista”.

Por qué funciona: Dicho con compostura, IT

• evita que se le trivialice al servir de aviso sobre la apropiación indebida de su contribución
• le permite reivindicar su idea sin asperezas
• le da ventaja a la hora de abordar el asunto con un directivo
• le brinda la oportunidad de una mayor apropiación, si se produce delante de otras personas, al ofrecer detalles o aclaraciones para causar impacto

Katie no se lo pensó dos veces. “Gracias por destacar mi punto de vista, Dave. Hay un par de temas más que merece la pena considerar junto con éste. Los revisaré rápidamente y podremos profundizar en ellos en la próxima reunión”. El grupo volvió a centrar su atención en Katie y pasó a considerarla la persona clave de la conversación.

Situación nº 2: Le piden que se quede hasta tarde cuando está a punto de salir de la consulta por una obligación personal.

Heather es médico en un gran hospital urbano. Los miércoles a las 16.00 horas asiste a una reunión de administración clínica de una hora de duración. Si Heather sale antes de las 5 PM, llega a casa a tiempo para que la niñera pueda llegar a tiempo al programa extraescolar de sus propios hijos. A las 5 PM, Heather se levanta para marcharse. Uno de los administradores de la clínica le pregunta si puede quedarse unos minutos más hasta que terminen. Heather teme decir que tiene que marcharse para relevar a la niñera, porque sabe que sus colegas pueden juzgarla por su escasa ética laboral.

Lo que debe decir “Disculpe, tengo otro compromiso”.

Recoger a su hijo de la guardería, trasladar a uno de sus padres a un centro asistencial o asistir a una consulta quirúrgica con un querido amigo son cosas imprescindibles y que requieren tiempo, sobre todo cuando alguien a quien quiere depende de usted. No importa lo familiar que un lugar de trabajo pretenda ser, explicar los asuntos familiares a los compañeros puede causar resentimiento.

Por qué funciona: Esta frase minimizará su riesgo de reacción violenta porque

• sirve como una petición implícita y respetable de confidencialidad
• establece un límite de información que hace que cualquiera que lo cruce corra el riesgo de parecer un intruso
• elimina el exceso de información sobre el motivo de su marcha

Recogiendo su portátil y su bolso, Heather dijo: “Disculpen, tengo otro compromiso”. Otro médico le preguntó: “¿Adónde vas? ¿Algo divertido?” Caminando hacia la puerta de la sala de conferencias, Heather cogió su botella de agua con la frase de despedida: “Es algo a lo que me comprometí mucho antes de que se programara esta reunión. Me pasaré mañana para ponerme al día”.

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Situación nº 3: En una situación crucial, un colega de confianza le saca de quicio.

Manuel y Alvin dirigen su sitio web desde su casa. Manuel redacta los contenidos. Alvin diseña y da formato. Manuel se da cuenta de que el trabajo de Alvin requiere a menudo más horas de trabajo. En agradecimiento, suele invitar a Alvin a almorzar, de vez en cuando le regala tratamientos quiroprácticos para sus problemas crónicos de espalda y a veces le sorprende con algún complemento para su vestuario. Un día, Alvin se acerca a Manuel y le dice que quiere dar un giro importante a su carrera. Manuel no dice nada. Sintiéndose ignorado, Alvin repite su intención y le pregunta: “¿No tienes nada que decir al respecto?”. Despectivamente, Manuel responde: “¿Sobre qué?”. Alvin se siente faltado de respeto por la falta de preocupación o consideración de Manuel. A pesar de los numerosos actos de aprecio de Manuel, Alvin se siente habitualmente menospreciado en comparación con la atención, consideración y capacidad de respuesta que Manuel muestra hacia los clientes que pagan. Cuando Alvin lo aborda, Manuel le replica: “¡Mira todo lo que hago por ti!”.

Lo que debería decir: “No se trata de lo que haces por mí. Se trata de lo que hiciste por mí”.

¿Sabe cuando un colega apreciado, alguien que casi siempre hace lo correcto por usted, daña su buena relación? La frustración sobreviene cuando su intento de abordarlo se topa con una réplica y una culpabilización. Aunque sus preocupaciones puedan ser válidas, eso no significa que deba ser grosero.

Por qué funciona: Cuando se enuncia sin inflamación emocional, esta frase puede reducir rápidamente las frustraciones al:

• limitar el alcance del intercambio al paso en falso aislado, y no dejarse descarrilar por un intercambio sobre un historial de consideración mutua
• abordar rápidamente la dinámica del intercambio basada en los hechos, causa-efecto
• permitir la oportunidad de establecer una conducta de afirmación mutua de cara al futuro.

Alvin respiró hondo. “No se trata de lo que haces por mí. Se trata de lo que me hiciste ”. Continuó reconociendo el aprecio de Manuel por su trabajo y luego abordó la falta de respuesta de su compañero. Manuel se disculpó, dándose cuenta de que había herido a Alvin al no ser más atento y considerado cuando éste acudía a hablar con él.

Situación nº 4: Hay que decir “no”.

Sam envía a Julia un mensaje de texto a las 9 de la noche del sábado, con una idea que podría dar a la empresa una ventaja en los tiempos de espera de las llamadas del servicio de atención al cliente. A Julia le han pedido que colabore más con Sam, pero ella lo ha estado evitando porque Sam no es de fiar.

Lo que debe decir “Este es un buen punto de partida”.

Decir que no es difícil, sobre todo cuando se intenta demostrar que se es trabajador y que se trabaja en equipo. A menudo parece más fácil decir que sí para apaciguar a los demás, mostrar la óptica adecuada o quitarse la tarea de encima.

Por qué funciona: Pronunciada con un tono de entusiasmo y flexibilidad, esta declaración positiva le permite desentenderse de la petición inicial, al tiempo que protege su reputación al

• replanteando su idea como punto de partida
• permitiéndole considerar la solicitud sin comprometerse con ella
• creando la opción de dar forma a la petición
• repartiendo diplomacia, no rechazo

Julia envió un mensaje a Sam: “¡Es un buen punto de partida! Reuniré a mi equipo para preparar los datos y me pondré en contacto contigo para darte ideas sobre cómo podemos enfocar los tiempos de espera de las llamadas.”

Situación nº 5: Tiene que dar un feedback negativo o incómodo a alguien cercano.

Tony es comprador en una fábrica de chocolate. Durante dos años Jay ha sido a la vez su jefe y su amigo. Últimamente, muchos otros empleados le han pedido a Jay que le diga a Tony que tiene halitosis. La situación se ha vuelto intolerable para muchos, incluso desagradable para los vendedores.

Lo que debe decir “Estoy aquí para ser para usted lo que alguien fue una vez para mí”.

Cuando uno da una opinión delicada, por mucho que intente posicionarse como defensor, la gente tiende a ponerse a la defensiva. Eso le hace cuestionarse si dar la retroalimentación merece la pena.

Por qué funciona: Pronunciada en un tono tranquilo y franco, esta frase puede salvar una carrera, o un momento que altere la vida, de convertirse en un acontecimiento diezmador con un resultado alienante al

• dando a la otra persona un momento para prepararse
• liderando al compartir un relato personal de una situación de retroalimentación dura que usted haya experimentado, que avale el valor de recibir y escuchar críticas
• unificándole instantáneamente con la otra persona a través de su vulnerabilidad compartida
• haciendo que pasen de oír el mensaje como un menosprecio a oírlo como un estímulo o una preocupación

Jay se acercó a Tony en su escritorio y le hizo saber que tenía un comentario rápido. “Tony, estoy aquí para ser para ti lo que alguien fue una vez para mí. Habrás notado que doy un paso atrás cuando hablamos. Yo y otros hemos experimentado, en varias ocasiones, que tu aliento no siempre es el mejor. Podría ser sólo deshidratación, pero me preocupa que pueda indicar algo que quiera comentar con su dentista o médico”. Le entregó a Tony un paquete de caramelos de menta. Tony, aunque un poco avergonzado, sonrió y le dio las gracias. Jay estrechó la mano de Tony y volvió a su escritorio.

Situación nº 6: Necesita oponerse a una decisión que considera equivocada.

Mae-Li es socia y jefa del equipo de investigación más importante de una empresa farmacéutica. Su equipo es el único grupo de la empresa casi enteramente chino y mayoritariamente femenino. Cuando la oficina se somete a un rediseño, unos cuantos altos directivos son designados para decidir qué grupos serán trasladados a la planta sótano, menos deseable. Sin pedir su opinión, el grupo de Mae-Li es seleccionado para trasladarse al sótano. Ella se siente menospreciada.

Lo que debe decir: “Esta es mi preferencia”.

A veces, cuando algo le molesta, abordarlo puede dejarle con una sensación de aprensión y conflicto. Puede dedicar tiempo a analizar y detallar una defensa de su punto de vista, pero puede que sólo complique demasiado las cosas.

Por qué funciona: Le permitirá dirigir la conversación hacia un cambio deseado, sin dejar de transmitir apertura para otros enfoques mediante:

• comunicando claramente su preocupación y lo que desea
• razonando en lugar de ofrecer un dictado desafiante
• demostrando que está dispuesto a implicarse en un tema potencialmente delicado
• avisando a los demás de que el resultado le importa lo suficiente como para seguirlo a medida que se desarrolla.

Mae-Li asomó la cabeza en el despacho de su jefe. Explicó que, como el comité de mudanza no la había consultado antes de ordenarle que se mudara, quería compartir su punto de vista, con la esperanza de que su jefe lo compartiera con el comité. “Me doy cuenta de que algunos equipos van a tener que mudarse, pero no está claro por qué el mío fue seleccionado para el sótano. Quiero que mi equipo se quede en este piso. Es mi preferencia”. Su jefe tomó nota, confirmó la perspectiva de Mae-Li y le hizo saber que abogaría por su equipo.

Situación nº 7: Necesita escalar un asunto grave.

Eva es ingeniera en Silicon Valley. Mientras está de viaje en un evento del sector en Nueva York, regresa a su hotel y se encuentra a su jefe en el vestíbulo del hotel. Éste le dice que ha volado hasta allí para pasar tiempo con ella porque siente algo muy fuerte por ella. Cuando Eva informa de esto a Abe, del departamento de RRHH, éste le dice que su jefe es uno de los mejores de la empresa, que lleva allí muchos años sin incidentes y que probablemente ella malinterpretó lo que le dijo.

Lo que usted debería decir “Su respuesta me da motivos para llevar esto más lejos”.

Cuando se trata de asuntos serios como el acoso sexual, sigue habiendo incoherencias en la forma en que los directivos y los departamentos de RRHH gestionan las quejas. Esto puede dejarle preocupado y preocupado por la posibilidad de volver a ser maltratado, de perder oportunidades de ascenso e incluso de perder su trabajo.

Por qué funciona: Esta declaración seria, pronunciada en un tono calmado y práctico, informa al agresor y a los directivos de que usted no será cómplice y complaciente con la mala conducta, y de que buscará la forma de tomar nuevas medidas, mediante:

• estableciendo que el asunto no va a desaparecer, tanto si deciden ocuparse ellos mismos de la situación como si responden ante otra persona al respecto más adelante
• siendo transparente sobre su plan para escalar
• demostrando que espera que el infractor sufra consecuencias por cometer la mala conducta, y que usted no las sufrirá por denunciarlo
• empoderarle en el momento, en lugar de desmoralizarle a posteriori

Eva no se dejó amilanar por la respuesta de Abe. Escribió sus palabras textualmente en su cuaderno y dijo: “He compartido los hechos con usted. Su respuesta me da motivos para llevar esto más lejos”. Abe enarcó las cejas y preguntó: “¿Está segura de que es una batalla que merece la pena librar con su gerente?”. Eva volvió a anotar textualmente las palabras de Abe en su cuaderno. Respondió: “Sí, estoy segura”, y repitió: “Su respuesta me da motivos para llevar esto más lejos”. Dio las gracias a Abe y salió de la oficina para enviar un correo electrónico a otro directivo de la empresa, con la intención de emprender acciones legales.