6 formas de crear una cultura centrada en el cliente

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Las empresas llevan casi 20 años intentando adoptar el enfoque en el cliente. Pero el Consejo de CMO informes que «solo el 14 por ciento de los vendedores dicen que centrarse en el cliente es el sello distintivo de sus empresas, y solo el 11 por ciento cree que sus clientes estarían de acuerdo con esa caracterización».

¿Por qué tantas empresas se esfuerzan por centrarse correctamente en el cliente? El volumen, la velocidad y la variedad de datos de clientes que existen ahora abruman a muchas organizaciones. Algunas empresas no tienen los sistemas ni la tecnología para segmentar y perfilar a los clientes. Otros carecen de los procesos y las capacidades operativas para dirigirse a ellos con comunicaciones y experiencias personalizadas.

Pero el obstáculo más común, y quizás el mayor, para centrarse en el cliente es la falta de una cultura organizacional centrada en el cliente. En la mayoría de las empresas, la cultura sigue centrada en el producto o en las ventas, o centrarse en el cliente se considera una prioridad solo para ciertas funciones, como el marketing. Para implementar con éxito una estrategia y un modelo operativo centrados en los clientes, la empresa debe tener una cultura que se alinee con ellos y líderes que cultiven deliberadamente la mentalidad y los valores necesarios en sus empleados.

Para crear una cultura centrada en los clientes, los líderes empresariales deben tomar seis medidas:

Operacionalice la empatía con los clientes. La empatía es una de esas palabras de moda que suenan muy bien, pero muy pocas empresas entienden lo que significa y mucho menos la practican. Básicamente, la empatía con el cliente es la capacidad de identificar la necesidad emocional del cliente, entender las razones detrás de esa necesidad y responder a ella de forma eficaz y adecuada. Y es bastante raro. Según PwC, solo el 38% de los consumidores estadounidenses afirman que los empleados con los que interactúan entienden sus necesidades.

Para inculcar la empatía como un valor universal, uno que sirva de base para todo lo que hace su organización, los líderes deben hacer algo más que hablar de boquilla. Slack, la empresa de software de comunicación empresarial, operacionaliza empatía. Los empleados dedican mucho tiempo a leer los mensajes de los clientes y a observar a los clientes para tratar de intuir lo que quieren y necesitan. Se anima a los especialistas en atención al cliente a investigar a las personas a las que ayudan y a crear minipersonajes para que entiendan mejor cómo los clientes utilizan Slack. La empresa busca personas de apoyo que sepan cómo expresar empatía a través de la palabra escrita y no les permite cortar y pegar respuestas enlatadas. Y para los socios que crean aplicaciones en la plataforma Slack, la empresa promueve nueve prácticas recomendadas para ayudarlos a practicar la empatía, como «describir sus casos de uso» y «hacer un guion gráfico de cada interacción».

Contratar para orientarse al cliente. Desde la primera interacción con los posibles empleados, las organizaciones deben hacer que pensar en los clientes y sus necesidades sea una prioridad clara. En Hootsuite, la plataforma de gestión de redes sociales, los ejecutivos de marketing y recursos humanos colaboran para ello.

Durante el proceso de entrevista, los directores de contratación deben hacer una pregunta a cada candidato, independientemente del puesto, para evaluar su orientación al cliente. Kirsty Traill, vicepresidenta de atención al cliente de la empresa, explica que esta práctica no solo evalúa a los candidatos y garantiza que cada nuevo empleado se ajusta a un pensamiento centrado en los clientes, sino que también envía un mensaje claro a todos, tanto a los directores de contratación como a los reclutas, sobre la importancia de la experiencia del cliente en la empresa.

Democratice la información sobre los clientes. Para que cada empleado adopte una mentalidad centrada en los clientes, todos los empleados deben entender a los clientes de la organización. Adobe Systems ha abierto el acceso a la información de los clientes para todos los empleados. No almacena la comprensión de los clientes en los grupos de ventas y marketing y luego espera que otros departamentos se centren únicamente en sus funciones.

La empresa creó un nuevo departamento, un equipo combinado de experiencia del cliente y del empleado, para facilitar la comprensión del cliente. Ha creado estaciones de escucha a las que los empleados pueden ir, ya sea en Internet o en una oficina de Adobe, para escuchar las llamadas de los clientes. Y en cada reunión de empleados, los líderes dan información actualizada sobre la experiencia del cliente de la empresa.

Facilitar la interacción directa con los clientes. Las empresas tienen que desarrollar formas para que los empleados interactúen directamente con los clientes, incluso en las funciones de «back office». Al fin y al cabo, cada empleado influye en la experiencia del cliente de alguna manera, aunque sea de forma indirecta, por lo que todos los empleados pueden beneficiarse de la interacción con los clientes para entenderlos mejor y conocer sus éxitos y desafíos.

Airbnb considera a los anfitriones, las personas que alquilan sus viviendas, como clientes, por lo que facilita la interacción entre el empleado y el anfitrión al exigir a los empleados que se alojen en alquileres de Airbnb cada vez que viajan por negocios. La empresa también pide a los empleados que dejen que los anfitriones se queden con ellos cuando asistan a las reuniones en las oficinas de Airbnb. Es más, los empleados participan en un evento anual junto a los anfitriones para hablar juntos de lo aprendido del año pasado y de los planes para el próximo.

Es probable que los modelos de negocio de la mayoría de las organizaciones no permitan el contacto directo entre el empleado y el cliente de forma tan orgánica como los de Airbnb, pero los líderes pueden seguir facilitando las interacciones al permitir a los empleados observar grupos focales, llamadas de ventas y soporte, visitas de clientes y viajes, y laboratorios de cocreación, y participar en eventos para clientes, como reuniones de consejos asesores y conferencias del sector.

Vincular la cultura de los empleados con los resultados de los clientes. El adagio «No puede gestionar lo que no mide» también se aplica a la centralidad en el cliente. Los directivos estarán motivados y preparados para cultivar una cultura centrada en los clientes si saben si esto afecta a los resultados y cómo, por lo que las organizaciones deben asegurarse de establecer y rastrear el vínculo entre la cultura y el impacto en los clientes. Según Diane Gherson, directora de Recursos Humanos de IBM, el compromiso de los empleados impulsa dos tercios de las puntuaciones de experiencia del cliente de su empresa. Eso demuestra lo que Gherson y su equipo sabían intuitivamente: si los empleados se sienten bien con IBM, los clientes también.

Temkin Group, una consultora de experiencia del cliente, ha desarrollado un modelo que estima el impacto de las mejoras en la experiencia del cliente en los ingresos de diferentes sectores. De media, calcula Temkin, una empresa típica de mil millones de dólares puede ganar 775 millones de dólares en tres años con mejoras modestas, como reducir los tiempos de espera de los clientes o facilitar la transacción al cliente.

Vincular la compensación al cliente. Las organizaciones deberían reforzar una cultura centrada en los clientes a través de su programa de compensación. Donna Morris de Adobe llama a esto «dar un aspecto a todos los empleados del juego». Ella dice que para que los empleados sepan que se esperan de ellos actitudes y comportamientos orientados al cliente, tiene que haber «un elemento de riesgo» en ello.

Así que Adobe implementó un programa de compensación que vinculaba a cada empleado con el cliente. El plan de incentivos en efectivo a corto plazo refleja la evolución de los ingresos de la empresa y las medidas de éxito de los clientes, como la retención. El programa no solo hace tangibles las contribuciones al cliente que hacen todos los empleados, sino que también produce una alineación en toda la organización, ya que todos trabajan para lograr los mismos objetivos.

Los líderes de la empresa están empezando a reconocer que la cultura y la estrategia van de la mano. Solo cuando las estrategias centradas en el cliente estén respaldadas y promovidas por la cultura, la empresa hará realidad su visión centrada en el cliente.