6 formas de incorporar la estrategia a su trabajo todos los días

Ser estratégico (es decir, tomar un conjunto coherente de decisiones que le ayuden a perseguir una ambición o un objetivo) es una habilidad no negociable para los líderes empresariales. Pero puede ser difícil de practicar y las estrategias son notoriamente difíciles de diseñar y aplicar. A veces echamos la culpa a los obstáculos organizativos. Por ejemplo, la microgestión reduce el entusiasmo por probar algo nuevo. Los incentivos nos animan a mantener el status quo. Pobre comunicación hace que sea difícil saber dónde centrarse.

Pero a menudo son nuestras mentalidades y comportamientos los que más nos limitan. En el extremo, el agotamiento inhibe nuestra capacidad de tomar decisiones. La ansiedad limita nuestro campo de visión. El agobio hace que sea más difícil saber por dónde empezar. La falta de confianza nos anima a centrarnos en el corto plazo. Como resultado, activamos el piloto automático por defecto hábitos eso nos ayuda a centrarnos en lo conocido. Pero a menudo esto no es lo que exige la estrategia ni lo que queremos para nosotros. No es de extrañar que nos frustre la falta de progreso hacia nuestras metas.

No tiene por qué ser así. Incluso cuando parece que las probabilidades están en su contra (especialmente en la mayoría burocrático organizaciones), tiene más opciones de las que cree. Las pequeñas decisiones sobre dónde centrarse y qué hacer a lo largo del día pueden parecer intrascendentes, pero su impacto se acumula. Tome esas pequeñas decisiones y, antes de que se dé cuenta, superará los obstáculos a medida que persigue su estrategia con mayor claridad, determinación y, en última instancia, éxito. Estas son seis formas de incorporar la estrategia en sus prácticas diarias.

Identifique las acciones que importan

Cada día hay oportunidades de centrar más la atención en los eventos, situaciones o actividades que contribuyen de manera desproporcionadamente positiva a una estrategia.

Pensemos en Mary*, una directora ejecutiva con la que trabajé, que sentía que había perdido el control de su tiempo. «Estoy tan abrumada por las solicitudes y las reuniones que casi no tengo tiempo para centrarme en las cosas importantes», me dijo. También tuvo un rendimiento inferior a los ojos de su equipo y de las partes interesadas externas.

Le pregunté qué haría así de en lo que centrarse. Sin dudarlo, habló sobre sus principales clientes, el consejo de administración, las iniciativas prioritarias (desde las nuevas empresas hasta la cultura organizacional) y el tiempo para pensar. Le pedí que planificara la mejor semana posible, reflexionando sobre sus preferencias y responsabilidades. En cuestión de días, había hecho cambios sustanciales de enfoque, había delegado más tareas a otras personas y había reducido el tiempo dedicado a las reuniones no urgentes. Lo más importante es que sentía que era más decisiva y productiva.

Para ello, anote primero los de su equipo estrategia, incluida la forma en que contribuye a la estrategia de la organización. En segundo lugar, seleccione un período de tiempo en el que centrarse, como la semana que viene. En tercer lugar, anote las mejores medidas que podría tomar (o animar a otros a tomar) en los momentos críticos para aumentar las posibilidades de que su estrategia tenga éxito. A medida que prepare su agenda ideal, dedique tiempo a centrarse en estas acciones impactantes:

• Tomar decisiones críticas, como dónde centrarse, cómo ganar, dónde desplegar los recursos y cómo incentivar a las personas.
• Identificar e interpretar las señales de los clientes y empleados y, luego, averiguar cómo responder.
• Convencer a sus colegas de que piensen y actúen de nuevas maneras, por ejemplo, anticipándose a las necesidades de los futuros clientes.
• Abordar las conductas difíciles que impiden el progreso, como acoso o exceso de confianza y recompensar las conductas ejemplares.

También añada tiempo para ser visible entre los empleados y las partes interesadas, así como para las tareas de gobierno de las que no puede dejar de hacer, como hacer las aprobaciones y asistir a las reuniones. Incluya un amortiguador para emergencias y, siempre que sea posible, diga no a cualquier cosa que pueda resultar inútil distracción.

Céntrese en el problema más importante

Para cada uno de estos momentos, concéntrese en el mayor problema que hay que abordar y, a continuación, considere cómo superar el problema contribuirá positivamente a la estrategia resultados quiere habilitar.

Tom, un CEO, comienza cada sesión con un subordinado directo de su equipo ejecutivo con tres preguntas:

1. ¿Cuál es la mayor oportunidad que tenemos que aprovechar? (Observe cómo enmarca los problemas como oportunidades.)
2. ¿Por qué importa? En otras palabras, ¿cómo nos ayuda abordar esto a lograr nuestra estrategia?
3. ¿Qué tenemos que hacer para aprovechar esta oportunidad?

Esta rutina se ha arraigado tanto en el negocio que el equipo de Tom viene preparado para responder a esas preguntas sin que él las haga. La sencillez de las preguntas y la coherencia del encuadre facilitan que todos contribuyan.

Explore las opciones a las que se enfrenta

En cualquier momento (una tarea, una conversación, un intercambio de correos electrónicos o una reunión) hay más opciones sobre lo que puede hacer y cómo puede presentarse de las que cree, todo lo cual puede contribuir positivamente a la estrategia. Esta opción se refiere a su:

• Papel: ¿Qué es lo que más necesita el momento y el problema de usted, como una idea, un desafío, una visión o una experiencia, además de cualquier papel formal que desempeñe? Por ejemplo, si bien lidera la agenda de crecimiento debido a su puesto de director de marketing y ventas, puede que también quiera correr el riesgo». sombrero» si considera una nueva oportunidad de negocio.
• Distintivo: ¿Qué puede aportar al momento que otros no puedan?
• Impacto: ¿Qué quiere que la gente sienta, piense y haga debido a su intervención? ¿Qué impresión quiere dejar en lo que lleva puesto, cómo se abraza y lo que dice?
• Aprendizaje: ¿Sobre qué quiere obtener más información, ya sea en relación con el tema, la situación o las personas involucradas? ¿Qué debe tener en cuenta en la interacción?

Michael, un director financiero, tuvo que escribir un documento de junta para que el CEO lo revisara antes de presentarlo. Quería mostrar su pensamiento estratégico y su creatividad al posicionarse como el sucesor del CEO. En lugar de reunir el típico documento largo y escrito, aprovechó la oportunidad para producir un breve vídeo en el que explicaba los puntos clave, junto con una imagen que ilustraba la nueva empresa y un documento escrito sucinto de cinco páginas en el que se describían las ventajas, la estructura y las medidas necesarias. El resultado fue un debate estimulante, la aprobación de la empresa y comentarios muy positivos sobre su contribución.

Dominar las capacidades requeridas

En cada uno de estos momentos, considere lo que necesita dominar para hacer la mejor contribución posible. Podría ser una nueva forma de pensar o una habilidad que tenga que demostrar, como la presentación, la toma de decisiones o la negociación. Aplique una buena actitud y un montón de arena y céntrese en las mejoras específicas que puede realizar. Esto podría implicar:

• Aprender las lecciones de los esfuerzos anteriores.
• Pedir consejos a personas que lo conocen bien sobre lo que debería hacer mejor.
• Observar a las personas (o mejor aún, trabajar con personas) que operan con un nivel de competencia más alto.

Patricia, presidenta de una gran unidad de negocios, asumió más actividades de cara al cliente tras la reestructuración de la empresa. Su prioridad era preguntar a los 10 principales clientes qué valoraban y qué echaban de menos de su equipo. No fue un enfoque radical, pero fue su enfoque en dominar tres capacidades lo que la hizo destacar ante sus clientes y compañeros de trabajo:

• La persuasión y la elocuencia de su correo electrónico.
• El impacto de la primer minuto de conversación.
• Su empatía por los intereses del cliente (basada en muchos deberes).

Descubrió que los clientes respondían de forma favorable y abierta, lo que ayudó a su equipo a centrarse en lo que esos clientes valoraban.

Crear una alineación entre los elementos de la estrategia

En un mundo ideal, las decisiones estratégicas individuales que tome satisfarán las necesidades de sus partes interesadas, organización, unidad de negocio y equipo, además de las suyas propias.

La realidad es que a menudo es difícil lograrlo alineación y agregación, al menos a primera vista. Esto se debe a que hay:

• Compensaciones: Los líderes de la organización requieren algo diferente de lo que le interesa hacer al equipo, al menos durante un tiempo. (Por ejemplo, el equipo quiere entrar en un nuevo mercado, pero la estrategia corporativa dice «esperar»).
• Retrasos: La decisión tarda tiempo en convertirse en acciones que reflejen sus intereses. (Por ejemplo, se necesita tiempo para transferir los recursos o cambiar las estructuras de incentivos.)
• Falta información: Puede no sabe mucho sobre una situación o un tema porque falta información o se encuentra en un territorio nuevo, lo que requiere un acto de fe en un momento en el que prefiere más certeza.

Reencuadrando la situación puede ayudarlo a reducir este desajuste. Por ejemplo, imagine que su objetivo profesional personal es perseguir intraemprendedor actividades, con vistas a iniciar eventualmente su propia empresa. También dirige un equipo autogestionado eso está en el centro del motor de crecimiento de su empresa, ofrecer servicios que a los clientes les encanten.

Ahora imagine que se espera que recentre su unidad de negocio en mejorar la rentabilidad a corto plazo, lo que financiará el crecimiento de una unidad de negocio de mayor prioridad de la cartera. Si bien es inminentemente sensato desde la perspectiva de la empresa, le parece limitante (y demasiado orientado a las operaciones). Y no puede mudarse a la otra unidad de negocio, al menos no de inmediato, ni dejar la organización.

Para replantear la situación, pregúntese: ¿Cuál es la forma más innovadora en la que puedo abordar la tarea de mejorar la rentabilidad a corto plazo de mi unidad de negocio? Este replanteamiento aumenta sus posibilidades de satisfacer las necesidades de la organización y las suyas propias.

Reúna los recursos que necesita

Es difícil, si no imposible, tomar decisiones inteligentes sobre dónde centrarse y qué hacer día tras día si está agotado. Pero muchas personas, al ir de una reunión a otra, persiguen plazos y persiguen una lista interminable de objetivos.

Utilice dos tipos de recursos con prudencia. En primer lugar, desarrolle la cartera fundamental de recursos que necesita para dar lo mejor de sí, que incluyen una nutrición saludable, un buen ejercicio, dormir lo suficiente, intereses personales y relaciones sólidas con su cónyuge, familia y amigos. En segundo lugar, desarrolle estos recursos adicionales para ayudarlo a tomar decisiones acertadas en el momento:

• Mental: Utilice la visualización, los recuerdos de los éxitos del pasado y su sentido de propósito para fomentar el pensamiento positivo.
• Relacional: Rodéese de personas que amplifiquen y complementen su contribución.
• Ambiental: Cree el mejor lugar posible para hacer su trabajo, ya sea en una oficina, en casa o en otro lugar.

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Si bien solemos centrarnos en los obstáculos organizativos, nuestras limitaciones y prácticas personales también nos impiden traducir la intención en acciones estratégicas. La buena noticia es que hay muchas oportunidades para tomar decisiones sistemáticas a lo largo del día que aumentan las posibilidades de que su estrategia sea un éxito.

* Se han cambiado los nombres por motivos de privacidad.