6 cosas que todo mentor debe hacer

Como médicos académicos, hacemos muchas tutorías. A lo largo de nuestras carreras, y a través de nuestra investigación formal sobre la tutoría dentro y fuera del mundo académico, hemos descubierto que una buena tutoría es independiente de la disciplina. Ya sea el mentor de un médico residente o de un director de marketing, se aplican los mismos principios. Las mejores mentorías se parecen más a la relación entre un padre y un hijo adulto que entre un jefe y un empleado. Se caracterizan por el respeto mutuo, la confianza, los valores compartidos y la buena comunicación, y encuentran su apoteosis en la transición del aprendiz a mentor. También hemos visto que las mentorías disfuncionales comparten características comunes en todas las disciplinas: el lado oscuro de la tutoría, del que hablaremos más adelante.

Dada la importancia de la tutoría, hay una orientación sorprendentemente limitada sobre cómo convertirse en un buen mentor. Quizás este sea aún más el caso en el mundo de la gestión fuera de la medicina académica (ya sea en las finanzas, la consultoría o la tecnología), ya que el camino de profesional a alto ejecutivo requiere algo más que el éxito individual. Ofrecemos aquí un conjunto informal de directrices para una buena tutoría, un manual de estrategias, por así decirlo, para un juego que es en gran medida un deporte de equipo. Si bien sacamos muchos de nuestros ejemplos de la medicina académica, las lecciones son pertinentes para todas las disciplinas.

Elija Abecarios Con cuidado   

Una tutoría eficaz lleva tiempo. Los mentores intercambian horas que podrían utilizar para perseguir sus propias metas profesionales y las dedican a las de otra persona. Aunque la perspectiva de tener un socio junior enérgico y agradable para una multitud de proyectos es atractiva, tener al aprendiz equivocado puede resultar difícil.

Tenga cuidado con el candidato tímido que espera que el mentor mantenga la relación o con el candidato que insiste en hacer las cosas a su manera. Un aprendiz debe ser curioso, organizado, eficiente, responsable y comprometido. Una forma de buscar estas características es hacer pruebas a los posibles aprendices. Por ejemplo, solemos pedir a los aprendices que lean un libro y regresen en el plazo de un mes para hablar de ello. Del mismo modo, a veces damos al candidato unas semanas para que escriba una reseña de un artículo en un área relevante. En un entorno empresarial, puede pedirle a un posible aprendiz que prepare una presentación en su área de especialización, o unirse a usted en una llamada de ventas o en una estrategia externa y escribir sus observaciones. Esto le da una buena idea de su proceso de pensamiento, su habilidad de comunicación y su nivel de interés. Si no regresan ni completan la tarea, debería dar un suspiro de alivio, ya que ha evitado contratar a un aprendiz que carecía de compromiso.

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Pensemos en el caso de un socio de una importante consultora que nos contó cómo le fue en su primera relación de mentoría. Un joven (llamémoslo Sam) quería unirse al equipo del socio, que estaba ayudando a un cliente con un difícil problema de recursos humanos. Sam parecía entusiasta, ambicioso y entusiasta. Enviaba correos electrónicos constantemente preguntándole por el puesto y reiterando lo mucho que quería unirse a este equipo. «Me recordó a una versión más joven de mí mismo y pensé que podría prepararlo para que fuera una superestrella», recuerda su pareja. Por desgracia, Sam resultó ser un desastre. Llegaba tarde a las reuniones, nunca entregaba los informes a tiempo y no se llevaba bien con el equipo externo. Cuando el cliente finalmente se quejó, el socio no tuvo más remedio que sacar a Sam del proyecto. En lugar de pedir disculpas, Sam criticó al gerente por dejarlo en libertad. «Me di cuenta de que había cometido un grave error, pero demasiado tarde», nos dijo la pareja. No cabe duda de que Sam podía dar el discurso, pero no tenía el compromiso, la organización ni la motivación necesarios para triunfar.

Establecer un Tutoría Equipo

La relación exclusiva e individual del mentor y el aprendiz, la norma durante mucho tiempo, era ideal para una época en la que ambas partes permanecían en una institución o se dedicaban a una sola misión. Ese tiempo ha pasado. Los profesionales de los negocios y el mundo académico son muy itinerantes y van de un proyecto o institución a otro. Además, tanto el profesorado como los directivos están bajo una presión de tiempo constante y creciente. Como resultado, la mayoría de los mentores actuales comparten la responsabilidad con otros por el crecimiento de un aprendiz. Tiene sentido: pocas personas de alto nivel tienen el tiempo o la experiencia para trabajar como mentores en solitario. Tener un puñado de comentores también da a los aprendices un puesto alternativo si la relación con su mentor principal fracasa.

Los aprendices deben trabajar con los mentores para crear un equipo de mentores, con miembros seleccionados por sus diversas áreas de conocimiento, como la experiencia en la materia o el asesoramiento profesional. Las personas elegidas tienen que trabajar bien juntas y con el aprendiz. El mentor principal debe funcionar como la persona de referencia, proporcionando a los aprendices apoyo moral, profesional e institucional, que va desde la elección del enfoque del proyecto hasta la ayuda a crear una red y la elaboración de estrategias para el éxito.

El concepto de equipos de mentores ha empezado a difundirse lentamente en la dirección. Un artículo reciente de HBR ( «Su carrera necesita muchos mentores, no solo uno»,) promovió el concepto de grupos de mentes maestras, o de junta directiva personal, en clara alusión a los equipos de mentores. Cada uno de estos fideicomisos cerebrales es la idea de que las innumerables habilidades y conocimientos que se necesitan en los negocios son difíciles de adquirir de una sola persona. De hecho, firmas como Credit Suisse ahora emplean una estrategia de tutoría multipersonal a la hora de asignar nuevos analistas a los proyectos. Un analista necesita mucho más apoyo del que puede ofrecer un solo empleado y solo adquirirá más fluidez en la cultura y el idioma de la empresa gracias al asesoramiento de figuras clave de la organización. Un joven analista con el que hablamos, que pronto se convertirá en asociado, describió su experiencia de la siguiente manera: «Lo que aprendí al incorporarme fue solo el 40% de lo que necesitaba para tener éxito. Al asignarme a varias personas clave, desde empleados hasta vicepresidentes, al principio de mi carrera, pude ganar el 60% restante rápidamente».

Correr un Apretado Barco 

El papel de mentor no tiene por qué llevar demasiado tiempo. Establecer normas básicas firmes y claras con los aprendices puede mejorar la eficiencia.

Para empezar, aclare lo que su aprendiz espera de la relación, compárelo con sus expectativas y llegue a un consenso. Puede que tenga una idea equivocada sobre los objetivos a largo plazo del aprendiz, mientras que el aprendiz puede tener una idea exagerada de los servicios que prestará. Estos malentendidos son costosos, en términos de tiempo y tranquilidad. Estas diferencias deberían resolverse de forma explícita y temprana en cada relación de mentoría. Según nuestra experiencia, las relaciones más exitosas son aquellas en las que el aprendiz entiende y comparte perfectamente la visión del éxito de su mentor.

Establezca una cadencia de comunicación. La mayoría de los mentores quieren mantenerse al día con las principales novedades en el trabajo de sus aprendices, pero no les gustan las llamadas telefónicas no programadas o una avalancha de correos electrónicos por problemas menores. Lo evitamos diciendo a los aprendices que nos reuniremos en persona todos los meses para tratar los temas en profundidad. Si surge un asunto inesperado o urgente fuera de esta reunión, esperamos recibir un correo electrónico o una llamada puntual, con preguntas formuladas para facilitar la respuesta de «sí» o «no». Para que esto funcione, el mentor y el aprendiz tienen que ser disciplinados a la hora de cumplir con sus reuniones programadas. Por ejemplo, sabemos de un asociado subalterno de una firma bancaria internacional que describió que se comunicaba con su vicepresidente cada dos semanas, independientemente del lugar del mundo en el que se encontrara. «Recuerdo que una vez estuve en Ginebra cuando estaba en China. Los dos estábamos trabajando en diferentes proyectos», nos dijo el asociado. «Pero como teníamos esa hora fijada en nuestras calendarias, me propuse ponerme en contacto con él para ver si aún quería hablar. No debería haberme preocupado. Mientras escribía mi correo electrónico, apareció una invitación suya para hacer una llamada telefónica».

Por último, deje claro que la rendición de cuentas no es opcional. Los mentores eficaces educan a los aprendices sobre los estándares de la profesión y se aseguran de que están a la altura de ellos. Si un aprendiz produce un trabajo de segunda categoría o tardío, tanto la reputación del aprendiz como la del mentor se ve afectada. Hay que cumplir los plazos, cumplir los compromisos con los proyectos y cumplir los horarios de las citas. Los aprendices deben respetar el tiempo de los mentores. Las conductas esenciales de los aprendices incluyen establecer una agenda antes de las reuniones y garantizar que los mentores tienen tiempo suficiente de antelación para revisar cualquier material relacionado. (En el mundo académico, eso incluiría dar a los mentores una o dos semanas para que consulten un borrador de un manuscrito o una propuesta de beca).

Parte de garantizar la responsabilidad implica asegurarse de que los aprendices entienden que son, en efecto, su alumno. Deberían esperar y recibir críticas constructivas. Los aprendices también deben entender que repetir los mismos errores es inaceptable y que un solo error atroz, como la fabricación de datos o el plagio, puede acabar con la relación, o algo peor.

Cabeza Apagado Grietas**…** o Resolver Ellos 

No es raro que los mentores y aprendices tengan una pelea. Lo que parecía una pareja perfecta a primera vista puede terminar siendo un desajuste total. A veces esto se hace evidente de repente. Por ejemplo, un asociado de una consultora nos habló de su decisión de no aceptar un trabajo en el extranjero por motivos familiares. En lugar de recibir el apoyo de su mentor (que también era su jefe), recibieron una llamada furiosa al día siguiente. Como nos dijo el aprendiz: «Pensó que haber dejado esta oportunidad fue un gran error, que así fue como obtuvo su oportunidad y que estaba siendo tonta por anteponer a la familia. Desde luego, no lo veía de esa manera y me sorprendió que tuviera una opinión tan firme al respecto».

Otras veces, el mentor o el aprendiz pueden ignorar por completo que hay una brecha. Por ejemplo, sabemos de un aprendiz que tenía dificultades académicas y le dijo a su mentor que estaba pensando en dejar de fumar. El mentor respondió con consejos sobre cómo obtener una excedencia. El aprendiz estaba abatido, pero lo ocultó: de hecho, esperaban recursos adicionales para aliviar su carga de trabajo, pero se sentía incómodo por pedirlos directamente.

En algunos casos, no hay nada que hacer. Sin embargo, por lo general, es posible evitar o reparar los problemas. Los mentores deben reconocer que los desacuerdos y los malentendidos son casi inevitables en estas relaciones y que el mentor, no el aprendiz, es responsable de evitar o reparar las divisiones. Los mentores inteligentes no permiten que las llagas se pudran ni que las disputas se agraven. Intervienen pronto para mantener la relación por buen camino. Por ejemplo, en el segundo ejemplo anterior, el mentor podría haber creado una relación abierta y con cartas sobre la mesa que habría alentado al aprendiz a ser más honesto acerca de sus necesidades o, al menos, a preguntar por los problemas subyacentes detrás de los desafíos del aprendiz antes de sugerirle un permiso de ausencia.

No cometa mala praxis de mentoría

Como los mentores ocupan la posición dominante en la relación, es fácil para ellos ejercer su poder de manera inapropiada, aunque no sean plenamente conscientes de ello. Tal «mala praxis de tutoría», como lo llamamos, tiene consecuencias profesionales negativas para ambos partidos. La próxima vez que se mire al espejo, profesionalmente hablando, pregúntese si es culpable de alguna de estas conductas y, si lo es, deténgala de inmediato:

• Asumir el mérito de las ideas de sus aprendices o usurpar el puesto de liderazgo en sus proyectos
• Insistir en que sus aprendices avancen en sus proyectos en lugar de permitir que desarrollen su propio trabajo
• Esposar a su aprendiz a su cronograma, ralentizar su propio progreso cuando usted tarda en volver a ellos
• Desalentar a sus aprendices de buscar otros mentores, lo que puede avivar su ego pero aislarlos del aprendizaje y el reconocimiento más amplios
• Permitir que los aprendices repitan errores autodestructivos comunes: lo que llamamos «traspiés de aprendiz» — sin frenar ese comportamiento

Prepárese para la transición

La sabiduría y la experiencia acumuladas por un mentor deben transmitirse a la próxima generación. Los buenos mentores hacen que este proceso sea consciente, discuten los desafíos y las satisfacciones de la tutoría con los aprendices. Si bien el momento real de la transición de aprendiz a mentor varía según las circunstancias, el mentor debe sentir que el aprendiz ha adquirido una verdadera experiencia y que tiene una personalidad generosa y de afrontamiento para dar este salto. A menudo, algún evento en el área del mentor (una jubilación, una nueva beca o un proyecto importante) crea la necesidad de que un nuevo mentor se una a las filas.

Así es como una colega describió su experiencia:

«Cuando contratamos a otro tipo, mi mentor se vio abrumado. Me preguntó si estaba preparado para ser el principal mentor del nuevo becario. Sabía cómo mi mentor me guiaba, me sentía preparada y accedí a hacerlo». Resultó que su mentor la respaldó. «No debería haberme preocupado. Inmediatamente sugirió trabajar como comentor, asegurándose de que me sentía cómodo en el puesto mientras guiaba y preparaba a nuestro compañero. Como comentor, me dio su opinión sobre la mejor manera de organizar reuniones con mi mentor, darme consejos sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal, garantizar la disciplina e identificar las oportunidades de crecimiento. Me mostró la alegría que puede aportar la tutoría». Esta, quizás, sea la lección más valiosa de todas.