6 conceptos estratégicos que diferencian a las empresas de alto rendimiento

A finales de 2023, la empresa de chips NVIDIA, con sede en California anunció otro cuarto de ventas de discos — un logro que llegó justo después de su entrada al club de élite de empresas estadounidenses con una valoración de mercado de 1 billón de dólares a principios de año. La empresa, cuyo éxito se ha visto impulsado por el auge de la IA, ahora mantiene aproximadamente el 80% de la cuota de mercado mundial de chips semiconductores de GPU.

Sin embargo, al fabricante de semiconductores de la competencia Intel le fue peor. Aunque ha experimentado un aumento inesperado en sus beneficios trimestrales al momento de escribir este artículo, la empresa tuvo problemas durante años. Eso intentó un cambio con un nuevo CEO en 2021, y en los tres primeros meses de 2023, informó la mayor pérdida trimestral de su historia. Comentaristas del sector señaló una variedad de factores, incluida la dura competencia de otros grandes actores de semiconductores, ya que contribuyó a su declive.

Hasta hace relativamente poco, Intel estaba muy por delante de rivales como NVIDIA en lo que respecta a los semiconductores. Hace cinco años, el valor empresarial (EV) de la empresa, de 226 000 millones de dólares, superó a los 76 000 millones de dólares de NVIDIA, según el análisis de mi equipo basado en Datos de Value Line. Desde entonces, NVIDIA ha cuadruplicado su valor hasta alcanzar los 315 000 millones de dólares, mientras que el vehículo eléctrico de Intel se ha reducido a 218 000 millones de dólares. Eso significa que los ingresos de NVIDIA han registrado un crecimiento medio anual de más del 20%, mientras que los ingresos de Intel se han mantenido estables.

Entonces, ¿cómo ha diseñado NVIDIA una superación tan definitiva de su par? Por supuesto, hay una combinación de factores en juego, pero las investigaciones sugieren que el uso por parte de NVIDIA de uno de los seis conceptos estratégicos emergentes —que en conjunto están cambiando radicalmente la forma en que las empresas de todos los sectores se aseguran una ventaja competitiva— podría ser un factor importante para su éxito.

Un nuevo manual estratégico

Los conceptos estratégicos entran y pasan de moda a medida que cambian las necesidades y la dinámica del mercado. Desde la década de 1920, cuando la economía estadounidense experimentó un crecimiento vertiginoso seguido de la Gran Depresión, los conceptos estratégicos dominantes se centraron en predecir y controlar los ciclos industriales, popularizado aún más por la obra de Joseph Shumpeter sobre el tema y su introducción del concepto de «destrucción creativa». En la década de 1950, los estrategas empresariales centraron su atención en sí mismos cuando desarrolló y formalizó la práctica de la estrategia corporativa lo que llevó, en la década de 1960, a la popularización de análisis FODA, cuando los estrategas cambiaron su enfoque para mapear los factores internos (puntos fuertes y débiles) con los externos (oportunidades y amenazas). Entró en la década de 1980, con el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Porter popularizando» ventaja competitiva.» Una década después, otro profesor de la HBS, Clayton Christensen, cambió el enfoque colectivo de los estrategas hacia el concepto de» perturbación.”

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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Puede que estemos al borde de otro cambio estratégico importante, en el que los ecosistemas y los socios de los ecosistemas pasen a ser cada vez más fundamentales para la forma en que las organizaciones compiten. Sabemos que esto está en el aire porque los directores de estrategia de nuestra red nos dicen que están experimentando con un nuevo paquete de enfoques estratégicos. Esta evolución del manual de estrategias también se pone de manifiesto en la plétora de libros, artículos y proyectos de investigación que se centran en cómo las organizaciones adoptan la mentalidad ecosistémica y las nuevas estructuras organizativas para ayudarlas a triunfar en el entorno volátil y cambiante actual.

Mi equipo de Outthinker Networks y yo queríamos ir más allá de esta sensación intuitiva de que los parámetros de la estrategia están cambiando e intentar cuantificar exactamente cómo están evolucionando los contornos de la nueva guía estratégica. Así que examinamos con qué están experimentando los estrategas más exitosos en este momento. De una población de 3000 empresas, identificamos 15 pares de empresas, en las que una superó significativamente a la otra en al menos tres de las cuatro medidas: el margen operativo actual, el crecimiento de los ingresos (en los últimos cinco años), la mejora del margen de ingresos operativos (en cinco años) y el crecimiento del valor empresarial (en cinco años). La lista incluía a los principales actores, como NVIDIA contra Intel, Microsoft contra Oracle, Netflix contra Paramount, Tesla contra Ford e Hibbett contra Foot Locker.

Queríamos medir la forma en que las decisiones estratégicas de estas organizaciones podrían contribuir a su éxito. Empezamos analizando sus declaraciones públicas, utilizando el análisis narrativo para codificar qué conceptos estratégicos citaron. En total, analizamos más de 7 000 páginas y 29 informes anuales, y complementamos esta investigación documental con entrevistas con unos 100 directores de estrategia de nuestra red de directores de estrategia de grandes empresas de diversos sectores, desde los servicios financieros y la tecnología hasta los medios de comunicación y los servicios profesionales.

A partir de esta gran cantidad de datos cuantitativos y cualitativos, quedó claro que los seis conceptos estratégicos siguientes los mencionaron significativamente más los mejores que los de bajo rendimiento:

• Pida prestada la carretera de alguien
• Asóciese con un tercero
• Revele su estrategia
• Que sea bueno
• Deje ir la competencia
• Adopte ataques a pequeña escala

Pida prestada la carretera de alguien

Los mejores tenían un 60% más de probabilidades de citar el concepto de llegar a los mercados a través de los socios del canal que ir directamente. Gracias a la conectividad digital y a la proliferación de servicios digitales, es más fácil que nunca para las empresas conectarse sin problemas a los canales asociados. Las asociaciones de canales están lejos de ser una táctica nueva, pero la naturaleza de los canales ha evolucionado de manera significativa.

En el pasado, los clientes podían distinguir con relativa facilidad entre los proveedores de productos y los canales de terceros; está claro que los altavoces Harman Kardon de su BMW no los fabrica la empresa de automóviles, por ejemplo. Sin embargo, hoy en día, los productos y los servicios pueden estar tan perfectamente entrelazados que la procedencia de los distintos componentes que experimenta el cliente es opaca. Apple Pay, por ejemplo, es en gran medida una pasarela para que los clientes accedan a las vías de pago de Mastercard o Visa, pero pocos clientes lo saben.

La capacidad de acceder fácilmente a los canales digitales de los socios es crucial para las empresas que desean ampliar su alcance y acceder a nuevos mercados de manera eficiente. Es una forma rentable de superar las barreras geográficas y logísticas tradicionales y permite a las organizaciones responder rápidamente a la demanda de los clientes, ajustando sus estrategias cuando es necesario para seguir siendo competitivas en los mercados que cambian rápidamente.

La asociación de NVIDIA con la empresa británica de diseño de software ARM Holdings es un buen ejemplo de esta estrategia de «tomar prestado el camino de alguien» y un factor que sin duda ha contribuido al éxito que hemos destacado anteriormente. La asociación es una relación simbiótica que se centra en integrar las capacidades de aprendizaje profundo e IA de NVIDIA con los diseños de procesadores de bajo consumo energético de ARM. Permite a NVIDIA aprovechar el amplio alcance de ARM en diversos sectores tecnológicos, como la informática móvil y los vehículos autónomos, donde la eficiencia energética y la movilidad son clave.

Las organizaciones también pueden crear valor mediante pasando a ser la carretera prestada. Amazon, por ejemplo, creó su oferta de Alexa para que fuera un canal para otros proveedores. Como dice el profesor de estrategia Mohan Subramanium en su artículo» Cómo los productos inteligentes crean clientes conectados», el valor de ser la carretera prestada aumenta a medida que se multiplica el valor de los datos de las interacciones digitales con los clientes.

Asóciese con un tercero

Además de utilizar en gran medida las asociaciones de canal («Préstame una carretera»), los mejores tenían un 110 por ciento más de probabilidades de citar las asociaciones con complementos como fundamentales de sus estrategias, incluso cuando esos complementos representaban una importante superposición competitiva. Esto tiene sentido, ya que las mismas tecnologías que permiten a las empresas integrar sus productos y servicios con los socios del canal también les facilitan la coordinación con los productos y servicios complementarios. Adoptar estos enfoques puede requerir cambiar la forma en que una empresa piensa de su competencia.

Por ejemplo, la decisión de Microsoft de hacer que Office estuviera disponible en los dispositivos iOS de Apple en 2014 fue la primera señal pública de que se estaba produciendo ese cambio de opinión en la empresa. Al integrar Office con iOS, Microsoft no solo amplió su base de usuarios, sino que también ofreció una solución más completa para estos usuarios.

Esta asociación con Apple, que alguna vez fue rival, significó algo más que una nueva oferta de productos; representó la culminación de un cambio de paradigma en el enfoque estratégico de Microsoft, haciéndose eco de las tendencias emergentes destacadas en nuestro análisis. Bob Muglia, expresidente de la división de servidores y herramientas de Microsoft y uno de los cuatro presidentes que dependían directamente del entonces CEO, Steve Balmer, describió el cambio para mí como un cambio de una mentalidad «centrada en los dispositivos» a una «centrada en los servicios». Satya representó a este último.

«Este cambio hacia centrarse en los servicios comenzó realmente alrededor del año 2000», dijo Muglia. «La gente empezó a hablar de los servicios. Pero había una batalla en marcha por dentro. Y algunas decisiones se tomaron siguiendo una mentalidad centrada en el dispositivo». Por ejemplo, el lanzamiento de la versión Apple iOS de Office se retrasó hasta que todas sus funciones estuvieran disponibles también en los dispositivos basados en PC.

Satya Nadella, que finalmente asumió el cargo de Muglia cuando se fue y, posteriormente, se convirtió en CEO, simbolizó la nueva mentalidad. Nadella escribió, «La asociación se ve con demasiada frecuencia como un juego de suma cero: lo que gana un participante lo pierde otro. No lo veo de esa manera». Y continúa: «En la era actual de la transformación digital, todas las organizaciones y todos los sectores son socios potenciales». Y cuando la junta finalmente nombró CEO a Nadella, indicó que las cosas habían cambiado.

Microsoft aprovecha ahora las oportunidades de colaborar con socios con una superposición competitiva con mayor celo, por ejemplo, con Adobe, Salesforce y Google. La de la empresa Una inversión multimillonaria en IA abierta es quizás el ejemplo reciente más importante de esta mentalidad.

Las semillas plantadas por estas medidas han generado un importante valor para Microsoft. Office es hoy en día la aplicación empresarial de iCloud más utilizada. La empresa está por delante de sus rivales en la carrera de la IA y hay un crecimiento sustancial en los ingresos operativos y el valor empresarial, con un crecimiento medio de los ingresos en cinco años del 17,13% y un aumento del valor empresarial de 726,36 mil millones de dólares a 2 253 450 millones de dólares en el mismo período, según el análisis de mi equipo de Datos de Value Line.

Revele su estrategia

Los mejores tenían el doble de probabilidades de compartir abiertamente sus intenciones y planes estratégicos en lugar de mantenerlos cerca del pecho que las empresas lo han hecho históricamente por miedo a que la competencia copie o contraataque. Las organizaciones se han dado cuenta de que los efectos saludables de difundir su visión estratégica en el mercado, incluso con la competencia, pueden superar los riesgos.

Esto se debe a que en el mercado actual, el éxito depende más a menudo de la activación y la coordinación de los ecosistemas dinámicos. Demostrar una dirección estratégica clara atrae a estos socios, lo que permite crear alianzas poderosas. Una política de transparencia también fomenta la confianza no solo entre los colaboradores, sino también entre los clientes, los inversores y otras partes interesadas, que valoran la comunicación abierta y las prácticas empresariales transparentes. Y gracias a los avances de la tecnología, es más fácil que nunca compartir información beneficiosa para ambas partes de forma segura y en tiempo real.

En una medida decisiva para dar forma al futuro de la agricultura, Deere & Co adoptó estratégicamente este concepto de «revele su estrategia» al invertir abiertamente en tecnologías agrícolas de precisión. En medio de una revolución tecnológica en el sector agrícola, caracterizada por las tendencias emergentes como los dispositivos de IoT, el análisis de datos, las API y la automatización, Deere & Co no solo se adaptó, sino que lideró la lucha. Realizó importantes inversiones no solo en la creación y la adquisición de tecnología agrícola de precisión, sino también en la creación de un movimiento. Si anunciar públicamente su asociación con empresas emergentes de tecnología agrícola o con Space-X proporcionará servicios de comunicación por satélite a los granjeros, lanzando colaboraciones para empresas emergentes en tecnología agrícola, ponencias en conferencias sobre agricultura y tecnología ( como el CES), que publica un flujo continuo de noticias en su página web dedicada a la tecnología agrícola y a través de plataformas multimedia, desde CNBC hasta Barrons, la empresa es mucho más activa a la hora de transmitir su visión de granja inteligente que sus competidores.

Esta transparencia estratégica no tiene que ver solo con la innovación, sino que fue una estrategia calculada de Deere & Co para influir en las tendencias del mercado, guiar las expectativas de los clientes y mantener la vanguardia en el cambiante panorama de la tecnología agrícola.

Otros actores de la industria han empezado a seguir su ejemplo, explorando el potencial transformador de la tecnología en la agricultura, pero Deere se ha convertido en una plataforma en la que muchos de estos innovadores se basan ahora y como un actor destacado, con un crecimiento y una solidez financiera notables. Los beneficios de la empresa en el año fiscal 2023 se estiman en 33,89 dólares por acción, lo que representa una tasa de crecimiento del 46% en un año, según el análisis de mi equipo de los datos de Value Line. Esto convierte a la empresa en una opción atractiva para los inversores que buscan una rentabilidad sólida en el sector de la maquinaria agrícola.

Revelar su estrategia es más valioso cuando más partes interesadas ven beneficios en unirse, por lo que el siguiente concepto estratégico tiene sentido.

Sea bueno

Los mejores tienen un 85% más de probabilidades de citar este concepto estratégico. El enfoque de «sé bueno» se centra en seguir una estrategia en la que su crecimiento beneficie a varias partes interesadas, desde los proveedores y los empleados hasta las comunidades, las ONG, los gobiernos y los grupos de interés social. Esto podría significar adoptar prácticas que sean sostenibles desde el punto de vista medioambiental, socialmente responsables o que contribuyan positivamente a la sociedad.

Cuando las partes interesadas ven que su éxito apoya las suyas, se motivan más a apoyarlo, por ejemplo, alineando sus inversiones estratégicas con las suyas, comprando sus productos, abogando por la empresa o, en el caso de los empleados, mostrando un mayor compromiso y una mayor productividad.

Este enfoque también puede atraer a los inversores, que se centran cada vez más en los criterios medioambientales, sociales y de gobierno (ESG) a la hora de considerar las perspectivas. Investigación de McKinsey & Company sugiere que las empresas con una valoración alta según los factores ESG disfrutan de «un crecimiento más rápido y valoraciones más altas que otros actores de su sector, con un margen del 10 al 20% en cada caso».

La iniciativa «Beyond Cash» de Mastercard, lanzada alrededor de 2012, ejemplifica el concepto de «sé bueno» y supone un cambio estratégico importante hacia la promoción del progreso socioeconómico. La iniciativa se puso en marcha cuando Mastercard se dio cuenta de que su mayor oportunidad de mercado no era robar acciones de otras compañías de pagos sino, más bien, del efectivo. Su CEO en ese momento, Ajay Banga, adoptó inicialmente un lema de guerra estratégico que denominó «acabe con el dinero», que más tarde cambió su nombre por el de «un mundo más allá del efectivo», en el que señalaba los beneficios sociales más amplios de reducir la dependencia mundial del efectivo.

La campaña sentó las bases para una transformación que ha ido más allá de la mera diversificación de los servicios, y demuestra el compromiso con la creación de un mundo en el que cualquiera pueda realizar transacciones digitales, reducir la dependencia del efectivo y los costes sociales que las economías basadas en el efectivo puedan propagar.

Este enfoque es particularmente impactante para las poblaciones subbancarizadas y no bancarizadas y refleja la comprensión de Mastercard del influyente papel que puede desempeñar al aprovechar su red y tecnología globales para fomentar un panorama económico sostenible e inclusivo. Al adoptar la estrategia de «sé bueno», la empresa está demostrando que el éxito empresarial está cada vez más vinculado a la capacidad de generar un impacto social positivo.

Cuando entrevisté a Banga, que ahora es presidente del Banco Mundial, señaló que esta estrategia era fundamental para la activación mundial de las ONG, los gobiernos y otras partes interesadas a fin de perseguir la misión compartida de conectar digitalmente a los no bancarizados con los servicios financieros. También fue testigo de un mayor compromiso y orgullo entre los empleados. No cabe duda de que esto contribuyó a La subida del precio de las acciones de Mastercard de 25 dólares a aproximadamente 350 dólares por acción durante su mandato.

Deje ir la competencia

Los mejores tienen un 80% más de probabilidades de citar este concepto estratégico, también conocido como estrategia de «seguidor rápido». Históricamente, las empresas buscaban la «ventaja de ser las primeras en actuar» por los beneficios que ofrecía, como crear una ventaja tecnológica, establecer el reconocimiento y la lealtad tempranos de la marca, garantizar el control de los recursos y los canales y aumentar los costes de cambio o las barreras de entrada. Pero el cálculo está cambiando. Gracias a que los datos de adopción por parte de los clientes son más accesibles, a la disminución de la lealtad a la marca, a los menores costes de cambio y a la reducción de los tiempos de lanzamiento de los productos, ser el primero crea ventajas menos importantes. En cambio, dejar que otros pongan a prueba el mercado y la tecnología y estar preparados para superarlos siempre y cuando demuestren la oportunidad, puede ser un enfoque mejor.

Dejar que otros se sumerjan en el agua brinda la oportunidad de aprender de sus errores, lo que permite a los participantes posteriores sacar provecho de estas clases y evitar errores similares. Seguir rápidamente también permite a las empresas adoptar tecnologías más nuevas, que avanzan más rápido que en el pasado, lo que lleva a soluciones mejores y más rentables.

Como profesor de la Escuela de Negocios de Columbia Rita McGrath señala que se trata de identificar «los puntos de inflexión estratégicos» en los que el coste de esperar supera al coste de actuar; en otras palabras, identificar el punto más estratégico para entrar en un mercado o adoptar una tecnología, equilibrar los riesgos y las oportunidades en función de la preparación para el mercado, la madurez tecnológica y la capacidad organizativa.

La entrada estratégica de Ferrari en el mercado de los SUV de lujo es un ejemplo de ello. Durante un período significativo, Ferrari se mantuvo firme en su declaración de que no produciría un SUV. Esta postura parecía inquebrantable, incluso cuando la industria de la automoción fue testigo de un cambio significativo en las preferencias de los consumidores hacia los SUV de lujo.

Los rivales tradicionales de Ferrari, por otro lado, tomaron un camino diferente. Mercedes-Benz inició la producción de su SUV Clase M ya en 1997, e incursionó en el mercado de los SUV de lujo cuando aún estaba en pañales. Porsche, a pesar de enfrentarse a problemas financieros en ese momento, hizo un movimiento audaz en 2002 al presentar el Cayenne, un modelo que, en última instancia, rescataría a la marca alemana de una posible ruina financiera.

Sin embargo, la dinámica del mercado evolucionó, lo que llevó a Ferrari a reevaluar su posición. El fabricante de automóviles italiano reconoció que el mercado de los SUV de lujo presentaba una oportunidad única de crecimiento y diversificación. Además, observaron las experiencias de sus competidores, que ya se habían aventurado en el segmento, y aprendieron valiosas lecciones.

En 2022, Ferrari rompió finalmente con su determinación estratégica y presentó el Purosangue, su incursión en el mercado de los SUV de lujo. Su entrada tardía en el segmento le permitió aprender de las mejores prácticas e innovaciones de otros (desde entender las preferencias de los compradores, los segmentos y los niveles de precios hasta desarrollar tecnologías avanzadas de rendimiento y seguridad) y aprovechar las tecnologías más maduras. También se benefició de un mercado de SUV de lujo más maduro, con una demanda y preferencias de los consumidores establecidas.

La iniciativa ha tenido un éxito rotundo. Incluso antes de entregar un solo Purosangue, Ferrari tuvo que dejar de recibir pedidos en 2022, debido al enorme atraso. Es La camioneta de 400 000 dólares está agotada hasta 2026.

Adopte ataques a pequeña escala

Los mejores tienen un 70% más de probabilidades de citar explícitamente el uso de la ejecución de experimentos empresariales en los que el objetivo es aprender. Esto habla de la creciente adopción de enfoques ágiles de «actuar, aprender, crear» en lugar de las orientaciones tradicionales de «probar, planificar y ejecutar». La popularidad de técnicas como planificación basada en el descubrimiento, la empresa Lean Startup, y otros enfoques ágiles y propagó esta filosofía en la que, en lugar de crear argumentos de negocio infalibles, se dan pequeños pasos, se aprende de ellos y se decide si invertir más.

Hay varios factores que influyen en la creciente adopción de este concepto estratégico. Los avances en la tecnología han permitido a las empresas generar y analizar más datos de manera más eficiente. Este ciclo de retroalimentación en tiempo real permite aprender mejor de las acciones a pequeña escala y hacer ajustes más rápidos.

Los mercados también son cada vez más impredecibles y las preferencias de los clientes evolucionan rápidamente, lo que hace que la planificación a largo plazo sea menos precisa. El enfoque de «actuar, aprender, crear» da a las empresas la agilidad necesaria para responder rápidamente a los cambios del mercado y adaptar su oferta en respuesta a los comentarios de los clientes. Experimentar a menor escala también ayuda a las empresas a gestionar el riesgo de forma eficaz, ya que les permite poner a prueba las hipótesis e identificar los posibles obstáculos antes de comprometer importantes recursos.

El enfoque de Tesla con respecto a la fabricación de baterías es un ejemplo ejemplar en el mundo real. La empresa adoptó un enfoque modular a construir su fábrica de baterías de iones de litio de 5000 millones de dólares en Nevada. En lugar de esperar a que toda la instalación estuviera operativa, Tesla construyó la gigafábrica en unidades o «bloques» discretos y funcionales. Cada bloque podría empezar a producirse en cuanto estuviera terminado, lo que reduciría significativamente el tiempo de generación de ingresos. Este enfoque modular no solo aceleró el plazo de producción, sino que también permitió a Tesla aprender y mejorar con cada bloque sucesivo, lo que llevó a ciclos de producción más rápidos y eficientes. En 2020, la gigafábrica de Tesla en EE. UU. era la mayor fábrica de baterías de iones de litio del mundo y, según la empresa, acabará fabricando 100 gigavatios-hora de 4680 células al año, lo suficiente como para alimentar dos millones de vehículos eléctricos.

Implicaciones para los estrategas

Tanto los profesionales de la estrategia como los investigadores perciben que el cambio está en el aire. Es ampliamente aceptado que las empresas compiten cada vez más dentro de los ecosistemas y adoptan enfoques más adecuados para un cambio rápido. Pero estos seis conceptos estratégicos emergentes describen un manual estratégico que las empresas de éxito han adoptado para competir en la dinámica actual del mercado, un manual que otros están empezando a emular de forma natural.

Las empresas que tengan la flexibilidad de percibir y adoptar conceptos estratégicos que sean más apropiados para la realidad actual obtendrán ventajas sobre las que mantengan el status quo. Como Martin Reeves, de Boston Consulting Group señala, en un entorno empresarial que cambia más rápido y se hace más incierto y complejo casi día a día, nunca ha sido más importante (ni más difícil) elegir el enfoque estratégico correcto.