5 comportamientos bien intencionados que pueden perjudicar a su equipo

Cuando decide gestionar personas, ya sea como supervisor de primera línea o como ejecutivo al frente de varios departamentos, hay un requisito implícito en la descripción de su puesto: pasar de una mentalidad orientada a sí mismo a una que sirva y eleve el potencial de las personas a su cargo.

Por supuesto, siempre hay personas que eligen puestos de liderazgo por interés propio más que por servicio. Pero para la gran mayoría de los directivos, consideran que la responsabilidad es un honor y un privilegio**—** y por ese sentido del deber, trate de ayudar lo más posible a sus equipos. Pero, ¿qué pasa cuando el deseo de un gerente de ayudar empieza a causar daño a su personal?

Como entrenador ejecutivo de los líderes de las principales empresas del mundo, he observado que este escenario se desarrolla con mucha más frecuencia de lo que piensa. La mayoría de la gente puede detectar a un líder tóxico y unir los puntos sobre por qué y cómo están causando daño. Pero es mucho más difícil reconocer cuando los líderes bien intencionados realmente perjudican a sus equipos porque no son conscientes de su impacto negativo y los miembros del equipo no siempre se sienten cómodos rechazando. De hecho, un reciente estudiar compartió que, en tiempos de crisis, los empleados consideraron que ciertas conductas de los gerentes destinadas a reducir la carga de los trabajadores eran francamente poco útiles.

Si es un entrenador con un fuerte deseo de ayudar a su equipo, tenga en cuenta estas cinco formas comunes en las que puede perjudicarles sin darse cuenta a pesar de sus mejores intenciones.

En busca de un acuerdo constante

En cualquier equipo, el conflicto es inevitable. Sin embargo, muchos directivos lo ven como algo disruptivo para la cohesión del equipo y una amenaza para su capacidad de liderazgo. Estos líderes hacen frente a los desacuerdos cerrándolos o ignorándolos. Pero en su deseo, aparentemente útil, de que todos «se lleven bien», pueden acabar perjudicando la moral de su equipo.

Una vez entrené a un ejecutivo cuyo malestar por el conflicto tenía su origen en crecer en un hogar volátil y lleno de enfado. Lidió con la tensión fingiendo que las cosas iban bien, eligiendo ser implacablemente positivo y, si eso no era posible, mantenerse al margen del drama de otras personas.

Como gerente, operaba de manera similar, queriendo que todos estuvieran de acuerdo, lo que en última instancia sofocó la motivación y el pensamiento independiente. Por ejemplo, cada vez que alguien sugería un proyecto creativo eso desafió el status quo, o lo descartó por considerarlo innecesariamente disruptivo o lo consideró solo después del consenso del equipo. El resultado fue una dependencia excesiva de pensamiento grupal que pronto posicionó a su departamento como uno de los que la mayoría de los empleados temían unirse para crecer su carrera, y que tenía fama de estancamiento empresarial.

Los líderes como mi cliente generalmente tienen buenas intenciones, pero su deseo de hacer que la gente se sienta bien trabajando para ellos se basa en una arrogante razón: que todos comparten las mismas comodidades e incomodidades que ellos. Pero el liderazgo eficaz de un equipo requiere aceptar cuando los valores, puntos fuertes y aspiraciones individuales pueden estar en desacuerdo el uno con el otro y aprovechando las diferencias de las personas en lugar de cerrarlas o desear que se vayan.

Sobreproteger al equipo

Además de evitar los conflictos dentro del equipo por deseo de ayudar, muchos líderes bien intencionados protegen a sus empleados de los problemas dentro de la empresa que, a su juicio, podrían hacer descarrilar su motivación. Estos líderes pueden considerarse protectores de su pueblo y defensores útiles, pero de hecho pueden estar haciendo un flaco favor a sus equipos.

Uno de mis clientes como entrenador habló de su equipo como si fuera su defensor en la empresa, manteniéndolo apoyado cuando se trataba de otras divisiones y demandas corporativas. Les recordaba que «los apoyaba» cuando tenían que luchar por los recursos compartidos o alcanzar hitos con otros departamentos.

Pero también protegió a su equipo de los comentarios importantes de toda la empresa, pensando que era mejor que no lo supieran. Se dio cuenta de manera poco realista optimista ante cualquier comentario negativo, no entrenó a los miembros del equipo con comentarios críticos y descartó las críticas en lugar de ayudar a su equipo a aprender de ellas. Como resultado de la mentalidad de este líder de suma cero contra otros equipos, no solo se ganó una reputación negativa en toda la empresa, sino que también lo hicieron sus informes.

Cuando está al mando, es noble querer lo mejor para su equipo a medida que surgen la política y las guerras territoriales. Pero su gente necesita un entrenamiento honesto y transparente para crecer, no que los rescate. Tenga cuidado de moralizar excesivamente su trabajo y de verse a sí mismo como un héroe para su personal. Este enfoque puede parecer magnánimo, pero en cambio ahoga su aprendizaje sobre cómo colaborar e influir bien. Sin mencionar que es probable que no lidere este equipo para siempre; puede que algún día lo llamen para liderar a sus compañeros, así que es mejor construir, no quemar puentes.

Obtener resultados sin aprender 

En el rápido mundo empresarial actual, los gerentes que obtienen resultados suelen ser los que tienen una inclinación por la acción y la toma de decisiones rápida. Pocas personas quieren trabajar para un líder lento y complaciente, así que una forma en que los directivos se ven a sí mismos como útiles es motivar al equipo a obtener resultados rápidos para que puedan seguir celebrando el progreso.

Pero con el deseo de mantener el impulso alto y lograr más de manera constante, los líderes pueden dejar poco tiempo para la reflexión, la perspicacia y la alineación de los propósitos. Y cuando los directivos descartan estas actividades en nombre de la victoria, corren el riesgo de que el equipo se descarrile.

Tenga en cuenta que los empleados y los líderes son todos personas con sus propias necesidades de significado y aprendizaje en el trabajo, no simplemente recursos mecánicos para esforzarse más o cambiar cuando se fijan nuevos objetivos. E incluso los líderes más centrados en las personas se olvidan de dedicar tiempo a comunicar el «por qué» y el «cómo» detrás de la obra, tanto como el «qué».

En su próxima reunión individual, integre el aprendizaje, la reflexión y el propósito en cada debate relacionado con la ejecución. Puede preguntarles: «¿Cuál fue la acción más importante que llevó a estos resultados? ¿Hay algo que debamos hacer de otra manera?» O ahonda en su sentido del significado y pregúntele: «¿Por qué es importante este proyecto para usted y cómo podemos hacer que se alinee más con sus objetivos?»

No se limite a dedicar su tiempo a hacer un seguimiento de los resultados después de los hechos, sino que ayúdelos a encontrar formas de aprender y prepararse con antelación. Esto no solo los protegerá de futuros errores, sino que también les dará un sentido de propiedad y orgullo por el resultado previsto.

Estar demasiado involucrado (o no participar en absoluto)

La microgestión es uno de los comportamientos más comunes de los líderes tóxicos. Pero incluso los líderes más benévolos acaban microgestionando a su personal cuando se niegan a delegar por completo y a dar autonomía a los miembros del equipo. Esos gerentes tratan de ser útiles recurso para reducir la carga de los trabajadores, sin entender que su ayuda está provocando más trabajo no deseado en el proceso.

Una vez entrené a un CFO bien intencionado que cayó en esta trampa. Tenía una necesidad insaciable de hacer un seguimiento con los miembros del equipo después de cada acción que tomaban, hacer preguntas de antecedentes por curiosidad y ofrecer nuevas sugerencias para que «no se perdieran nada». En su opinión, esas interacciones eran benignas, no sentenciosas; «al fin y al cabo», decía, «estamos juntos en esto». Pero en opinión de su equipo, sus seguimientos consumían mucho tiempo y redirigían una preciosa energía que reducía la productividad. Y como nadie quería rechazarlo dada su antigüedad, simplemente aceptaron darle el humor mientras en privado se sentían desmotivados.

En el otro extremo, algunos directivos pueden considerarse útiles al empoderar por completo a su equipo, incluso hasta el punto de que apenas están presentes. No es que no se preocupen por su gente, sino que eligen compartimentar su atención. Por ejemplo, un gerente puede decidir trabajar en la estrategia más que en las operaciones, o en la participación de los clientes externos en lugar de en la formación de equipos internos.

Pero en este deseo de ayudar dando autonomía al equipo, esos líderes pueden perjudicar a su gente al ausentarse o mantenerse distantes. El éxito de todos los líderes se basa en el desarrollo de los sucesores y el talento futuro, así como en garantizar la eficacia operativa en todo el equipo. Estas actividades exigen accesibilidad y una presencia activa. Así que, si quiere empoderar y delegar a distancia, asegúrese de apoyarse cuando sea necesario, para entrenar, dar comentarios y estar ahí cuando falta rendimiento.

Ser amigo de todos

Muchos directivos creen que tratar a su equipo como a familiares o amigos es la mejor manera de ayudar y apoyar. Pero la afiliación personal no es lo mismo que un trabajo en equipo eficaz. Intentar ser amigo de sus empleados puede provocar confusión y conflictos indebidos. Y en el peor de los casos, puede provocar percepciones de favoritismo, lealtad forzada e incluso cruce de fronteras poco ético.

Lo que realmente impulsa compromiso de los empleados son oportunidades de desarrollo y un sentido de propósito. Los directivos harían bien en centrarse menos en ser una persona divertida con la que pasar el rato y más en ser una fuente de aprendizaje, ofrecer una visión práctica y eliminar los obstáculos para el progreso.

Los líderes que quieren apoyar a sus equipos son sin duda un activo más importante para una organización y sus personas. Pero su ayuda puede perjudicar inesperadamente a su equipo. Tenga en cuenta estas tendencias específicas para asegurarse de que su apoyo no es contraproducente.