5 formas de ayudar a los empleados a mantenerse al día con la transformación digital

El panorama de los bienes de consumo envasados (CPG) se encuentra en medio de una importante reorganización. Coca-Cola recientemente reorganizó su equipo de liderazgo centrarse en el crecimiento, la innovación y lo digital. Unilever tiene adquirió Dollar Shave Club, una empresa joven, por mil millones de dólares en un intento de introducir un nuevo modelo de venta por suscripción. L’Oréal ha creado un inversión estratégica en Founders Factory, una aceleradora de empresas digitales. Y en Greycroft, una firma de capital riesgo, el inversor Teddy Citrin ha presentado un mapa verdadero para revolucionar aún más todas las categorías de productos de consumo.

Desde nuestro punto de vista y experiencia, lo que sustenta el éxito de estas nuevas ideas y enfoques son las habilidades, las habilidades y la mentalidad de los trabajadores de la empresa. En nuestro trabajo con las principales empresas de productos de consumo de todo el mundo, hemos identificado prácticas e inversiones claras que aumentan las posibilidades de éxito a la hora de organizar la fuerza laboral en función de las expectativas y necesidades del consumidor conectado. Estas son cinco:

Comprometerse desde arriba

El grito de guerra a favor de nuevas formas de trabajar en la era digital debe empezar por arriba. En L’Oréal, el CEO Jean-Paul Agon marcó la transformación digital de la empresa cuando contrató a Lubomira Rochet como directora digital y miembro del equipo ejecutivo.

Una de las primeras tareas de Rochet fue crear un programa de desarrollo del liderazgo que proporcionara a los ejecutivos los conocimientos, la mentalidad y las formas de trabajar que la empresa necesitaría para crecer en la era digital. Los 1000 mejores ejecutivos de L’Oréal han participado en una serie de experiencias de aprendizaje que les han permitido crear hojas de ruta digitales para sus regiones y empresas y modelar los comportamientos que los miembros de su equipo deben adoptar para ejecutar estos planes, como la voluntad de experimentar, la apertura a las asociaciones externas y estructuras de equipo más autónomas. «Los líderes de la empresa defienden ahora abiertamente una estrategia de grupo digital clara y fácil de memorizar», afirma Rochet.

Otra forma de demostrar el compromiso de la cúpula es si los líderes de CPG realmente interactúan con las herramientas que utilizan sus consumidores. Pete Blackshaw, director global de redes digitales y sociales de Nestlé, aboga por que los líderes del CPG adopten personalmente el uso de las plataformas y canales digitales emergentes para hacer realidad este nuevo paradigma para los empleados, las agencias asociadas y los proveedores.

«Utilizo y pruebo nuevas plataformas constantemente: vídeo en directo, publicaciones en Facebook, historias de Instagram y más. Experimentar esto por mí mismo me da una ventaja adicional para hacer las preguntas difíciles y desafiar algunos de los argumentos de venta de las agencias y empresas de tecnología que intentan venderme esa gran campaña», afirma Blackshaw. «La experiencia personal me convierte en un vendedor más eficaz».

Ofrezca a los empleados acceso directo a los consumidores

Las empresas de productos de consumo en rápido crecimiento, como Warby Parker, Glossier y Dollar Shave Club, están cambiando el modelo minorista tradicional, que depende de que el fabricante venda a un minorista que luego vende al consumidor final. La tecnología de comercio electrónico plug-and-play, la optimización de motores de búsqueda y otras soluciones de distribución facilitan cada vez más que los productos lleguen directamente a los consumidores. Este cambio brinda a las empresas de consumo envasadas la oportunidad de obtener una visión rica de los gustos y hábitos que impulsan sus ventas. Sin embargo, obtener esta información requiere un cambio simultáneo en la estructura organizativa para acercar mucho más los equipos internos a los consumidores. Las herramientas nuevas y emergentes, como la escucha en las redes sociales, la investigación de los usuarios y la cartografía de viajes, pueden ser herramientas poderosas para guiar la transformación digital de los CPG.

Un ejemplo de ello es Connected Home, una unidad creada por la empresa británica de servicios públicos Centrica para construir electrodomésticos «inteligentes». El equipo estaba estructurado para funcionar como una empresa emergente, con un enfoque especial en la investigación de los usuarios, los comentarios y el compromiso con la optimización de las operaciones. Este enfoque ayudó al «termostato inteligente» Hive de Connected Home a convertirse en líder del mercado en tan solo unos años. Kassir Hussain, exdirector de Connected Home, nos dijo: «En un espacio que a menudo puede resultar confuso y frustrante para los consumidores, centrarnos en entrevistas, reuniones, pruebas y demostraciones periódicas con los usuarios nos permitió crear un producto que fuera simple y fácil de usar y que abordara las necesidades reales de los consumidores». En un mercado energético competitivo, la unidad Connected Home se ha convertido en un importante elemento diferenciador y generador de beneficios para la compañía madre, Centrica.

Ayude a los empleados a adoptar la agilidad

La agilidad es la clave del éxito a la hora de emprender transformaciones digitales. Las tecnologías actuales y las necesidades de los consumidores cambian más rápido de lo que pueden ofrecer las hojas de ruta empresariales tradicionales, y los empleados deben estar preparados y capacitados para avanzar a este ritmo. La mejor manera de impulsar este cambio es establecer un conjunto de actividades y comportamientos tangibles del día a día que permitan a los empleados actuar con rapidez.

Una de esas actividades la introdujo Deb Henretta cuando dirigía P&G Asia. Impulsó a sus equipos para que pasaran a la supervisión ininterrumpida de todos los activos digitales: sitios propios, sitios de clientes y canales de redes sociales. Introdujo un conjunto de paneles activos e informes frecuentes que ayudaban al equipo a mantenerse al tanto del comportamiento y la actividad de los consumidores. Era un ritmo mucho más rápido que las reseñas trimestrales y anuales a las que estaban acostumbrados cuando todos los productos se vendían en un entorno físico. Pero el equipo aprendió a vigilarlo todo de cerca, desde los tiempos de carga de las páginas hasta las opiniones de los consumidores y la opinión de las redes sociales.

Invierta en el «diseño de la experiencia de los empleados»

Algunas empresas líderes se basan en el diseño de la experiencia de usuario para replantearse la experiencia de sus empleados, en un intento por atraer y retener de forma más eficaz a los talentos fundamentales y por adoptar formas de trabajo más abiertas y fluidas. Quieren entender mejor las motivaciones de los empleados, muchos de los cuales desempeñan funciones nuevas y en evolución, o provienen de una generación con motivaciones y expectativas profesionales muy diferentes. Con herramientas como los mapas de viaje, el desarrollo de personas y la investigación de los usuarios, estas empresas son capaces de transformar la forma en que los empleados pasan su tiempo en la empresa a lo largo de cada hito importante.

El grupo de moda de LVMH, que forma parte del enorme grupo francés de productos de lujo, es uno de los equipos que adopta este enfoque. «Partiendo de campos como el diseño de la experiencia de usuario, hemos podido reconsiderar aspectos cruciales de la contratación, la incorporación, el desarrollo y la retención para crear mapas de viaje que mejoren la experiencia de los empleados», afirma Nathalie Cheveau, directora global de desarrollo del talento de LVMH Fashion Group. En Céline, una de sus marcas de lujo francesas, un mapa de trayectoria de los empleados dio lugar a cuatro nuevas iniciativas para mitigar los puntos altos y bajos para el personal comercial clave en París. Una de esas iniciativas es un nuevo programa de seguimiento laboral que permite a los empleados entender mejor otras funciones de la empresa y, por lo tanto, impulsar una mayor movilidad de los empleados, un activo crucial en un entorno de transformación en el que las funciones y las estructuras organizativas cambian con más frecuencia.

Invierta en el aprendizaje permanente

Mientras las grandes empresas de CPG se enfrentan al ritmo de los cambios en su industria, aprender y hacer ya no pueden separarse. Las principales empresas de consumo envasadas deben invertir en iniciativas de mejora de las habilidades de forma regular y frecuente, que se ofrezcan en formatos que estén en línea con la creciente demanda de tiempo de los empleados.

Durante el último año, más de 14 000 empleados de L’Oréal se inscribieron y completaron un programa específico de mejora de habilidades, que incluye un conjunto obligatorio de clases en línea y talleres específicos centrados en habilidades prácticas impartidos por los mercados individuales y desarrollados tanto por Asamblea General e internamente en L’Oréal. (Uno de nosotros trabaja para la Asamblea General y el otro asesora). Estas incluyen habilidades como la optimización de motores de búsqueda, la asignación de medios digitales y el análisis digital.

Este esfuerzo lo dirige a nivel mundial Camille Kroely, directora de aprendizaje sobre transformación digital de L’Oréal. «Nos hemos esforzado por diseñar una base de conocimientos digitales a la que esperemos que cada empleado pueda acceder», afirma Kroely. «Ofrecemos a los países una variedad de tácticas, que incluyen la gamificación, los incentivos, la comunicación ejecutiva y más, para lograr una impresionante tasa de finalización mundial del 90% en comparación con lo recomendado en los programas de mejora de habilidades».

Estas nuevas habilidades están dando resultados. L’Oréal gasta ahora el 32% de su presupuesto neto de medios en canales digitales y las ventas de comercio electrónico aumentaron un 33% solo en 2016. La empresa sigue registrando un impresionante crecimiento de los ingresos y los beneficios, y lidera el camino en la innovación en el espacio de la belleza de todo el mundo.

La transformación digital no tiene que ver solo con la tecnología. La forma en que una empresa se comunica con sus empleados, los organiza y los vuelve a capacitar desempeñará un papel fundamental en su capacidad de aprovechar el nuevo paradigma del panorama de los productos de consumo.