5 maneras en que los nuevos líderes erosionan (accidentalmente) la confianza en sus equipos

Cuando se convierte en directivo, establecer la confianza con su equipo es una prioridad absoluta. Sus subordinados directos deben confiar en su capacidad para tomar decisiones, comunicarse eficazmente y ayudarles a crecer para que rindan al máximo de sus capacidades.

Pero establecer la confianza lleva tiempo, y las tensiones naturales de ser nuevo en la gestión pueden hacerlo aún más difícil. La angustia de sentir que ahora todos los ojos están puestos en usted, los sentimientos comunes de inadecuación y la realidad de su empinada curva de aprendizaje que se desarrolla en público pueden dificultar la llegada al liderazgo. Dependiendo de cómo haya llegado a su nuevo puesto -ascendido desde dentro del equipo, traído de otro departamento o contratado desde fuera de la empresa-, puede que al mismo tiempo esté construyendo nuevas o redefiniendo las relaciones con sus subordinados directos. De hecho, si no tiene cuidado, sus esfuerzos por demostrar que es un líder capaz pueden acabar erosionando, en lugar de reforzar, los cimientos de la confianza que pretende construir.

He aquí cinco formas habituales en que los nuevos líderes erosionan la confianza sin darse cuenta, y cómo evitarlas en su nuevo puesto.

1) Utilizar su experiencia para entrenar o “ayudar”.

Una de las cosas más difíciles de hacer en un puesto de liderazgo recién nombrado es desprenderse de la experiencia y el trabajo que le distinguen como colaborador individual. Esto es especialmente precario cuando le ascienden desde dentro de su equipo u organización.

Cuando se dirige a personas que hacen el trabajo que usted hizo en su día, es fácil querer exigirles el mismo nivel que usted. Su capacidad para hacer bien este trabajo es probablemente la forma en que usted se distinguió y consiguió su ascenso. Puede temer que si sus subordinados directos no son capaces de hacer el trabajo tan bien como usted lo hacía, se reflejará mal en su liderazgo. Además, ahora que está a cargo de supervisar a otros, los aspectos intangibles del liderazgo pueden hacerle echar de menos inconscientemente las tareas que antes le resultaban profundamente gratificantes, y de las que ahora son responsables los miembros de su equipo.

Como resultado, puede verse tentado a echarles una mano, sobreentrenarles o incluso hacer el trabajo por ellos para “demostrarles” lo que busca. Pero esto rara vez es percibido como útil por los demás. Por el contrario, puede hacer que se sientan inadecuados o que le vean como un microgestor. Una vez que su equipo crea que usted no confía en ellos para su trabajo, les costará confiar en usted para su crecimiento y aprendizaje.

Qué hacer en su lugar:

Haga un esfuerzo por ayudar a sus subordinados directos a dominar sus tareas y proyectos a su manera. Evalúe sus capacidades comparándolas con las suyas cuando usted empezó a hacer el trabajo, cuando estaba aprendiendo por primera vez. Utilice su experiencia con criterio, evitando comparaciones o ser excesivamente correctivo. Puede decir algo como: “Dígame cómo puedo utilizar mejor mi experiencia en este trabajo para ayudarle a crecer”.

Sea claro sobre sus expectativas en torno a los resultados, los indicadores clave de rendimiento y los plazos. Pónganse de acuerdo sobre los resultados que ambos creen que pueden conseguir y el enfoque con el que se sienten más cómodos (frente a imitar el suyo). A continuación, deje que ellos descubran cómo alcanzar los objetivos que usted ha fijado, aprovechando su orientación cuando la necesiten.

2) Intentar establecer una buena relación y una sensación de “igualitarismo”.

Muchos nuevos líderes luchan con la consiguiente diferencia de poder creada por su nuevo papel. Esto puede ser aún más difícil si le ascienden desde dentro de su equipo y sus antiguos compañeros son ahora sus subordinados directos. Puede crear una sensación de incomodidad y distancia con personas con las que antes se sentía cercano.

Para combatir la incomodidad, muchos nuevos líderes se esfuerzan por tratar de conservar la misma sensación de compenetración de la que disfrutaban antes como compañeros. Esto crea desafíos más adelante, cuando de repente tiene que ejercer su autoridad. Intentar fingir que “las cosas no han cambiado tanto” no le ayudará a generar confianza.

La dura verdad es que una vez que se convierte en líder, los límites relacionales con sus antiguos compañeros deben cambiar. Del mismo modo, si le contrataron desde fuera, debe establecer límites adecuados con los miembros de su nuevo equipo. Su capacidad para socializar con ellos, la información que comparte con ellos y la que ellos comparten con usted deben ser cuidadosamente meditadas.

Lo que puede hacer en su lugar:

Si le ascendieron desde dentro de la empresa, mantener una conversación proactiva con cada persona con la que haya cambiado su relación le permitirá aclarar lo que pueden esperar de usted como su líder. También reducirá la tentación natural a la que se enfrentarán de congraciarse con usted o de aprovechar su relación pasada para su beneficio personal. Podría decir algo como “No quiero que el hecho de que ahora compartamos una relación informativa nos resulte incómodo. Pero la realidad es que algunas cosas deben cambiar entre nosotros para que ambos tengamos éxito. Hablemos de qué partes de nuestra relación pueden permanecer intactas y qué partes tendremos que adaptar”.

Si le han contratado desde fuera o está dirigiendo a miembros del equipo totalmente nuevos, empiece con una conversación que establezca las expectativas mutuas. Podría empezar con algo como “En las nuevas relaciones, me resulta útil compartir mis expectativas sobre los demás y aclarar las expectativas que ellos tienen de mí como su líder. De ese modo, podemos hacer todo lo posible para ayudarnos mutuamente a tener éxito”.

3) Intentar generar confianza pareciendo confiado.

Numerosas investigaciones demuestran que la gente se siente atraída por la confianza en un líder. Muchos nuevos líderes intentan enmascarar sus primeras inseguridades adoptando una “personalidad de liderazgo” para parecer seguros de sí mismos. Hablan con frases más declarativas, son abiertamente positivos y ofrecen garantías ante las incertidumbres.

Pero el exceso de confianza a veces puede tener el efecto contrario: diluir la confianza al dar la impresión de ser demasiado autosuficiente, poco auténtico y fuera de lugar. Sí, aquellos a los que dirige necesitan saber que usted tiene confianza en sí mismo. Pero también necesitan confiar en que usted confía en ellos , reconociendo las áreas en las que usted no es tan fuerte y en las que necesitará su ayuda.

Lo que puede hacer en su lugar:

Su confianza, en la medida adecuada, es sólo una característica del liderazgo que reforzará la confianza. Si depende excesivamente de ella, corre el riesgo de perder esa confianza cuando las condiciones difíciles la hagan imposible. Debe equilibrar la confianza con la humildad, la autenticidad y la vulnerabilidad para que la confianza que se gane sea completa y esté basada en toda su humanidad. Ante las incertidumbres - pivotes estratégicos repentinos, insuficiencias presupuestarias, contratiempos en los proyectos - su equipo necesita saber que usted se siente cómodo sin tener todas las respuestas.

Por ejemplo, una líder recién nombrada a la que entrené heredó un proyecto que llevaba mucho retraso y cuyo alcance se había disparado. El equipo estaba frustrado, al igual que su jefe. Sintiendo la presión de encarrilar las cosas rápidamente y restablecer la confianza del equipo, estuvo tentada de intervenir y empezar a dirigir a la gente sobre lo que debía hacer. La insté a que considerara que, en cambio, al equipo le resultaría más reconfortante que ella reconociera lo difíciles que habían sido las cosas e implicara al equipo en la búsqueda de soluciones. Esto ayudó a restablecer su confianza en sí mismos al tiempo que les hacía confiar en que ella podía escuchar y aprender.

4) Comprobar que todo el mundo está “bien”.

Si tiende a ser una persona “complaciente”, será especialmente propensa a cometer este error. Cuando empiece a entablar relaciones con sus subordinados directos, comprobar con ellos cómo están metabolizando su liderazgo y si necesitan que haga algún ajuste es una buena idea. Es una buena forma de calibrar y demostrar que está dispuesto a modificar según sea necesario. Y lo que es más importante, generará confianza en su compromiso de poner sus necesidades en primer lugar.

Pero en exceso, estas comprobaciones pueden empezar a erosionar la confianza en su equipo, sobre todo si se pone a la defensiva o no actúa en función de sus comentarios. Pueden empezar a ver sus consultas como manipuladoras e interesadas. Cuando esto sucede, pueden tratar de complacerle diciendo que las cosas están “bien”, erosionando aún más su confianza en su capacidad para hacer mejoras.

Qué hacer en su lugar:

Antes de solicitar la opinión de los miembros de su equipo, pregúntese si está motivado por un deseo real de aprender y adaptarse, o por una necesidad inconsciente de validación y reafirmación. Aunque es una buena idea invitar a que le den su opinión, también debe dar a sus subordinados directos la posibilidad de iniciar conversaciones con usted cuando se sientan frustrados. Esto genera confianza en su apertura a sus comentarios, tanto al solicitarlos como al invitarles a iniciarlos.

Si tiene la sensación de que alguien a quien dirige se siente frustrado o insatisfecho, sea específico en su pregunta y manténgala centrada en ellos. Podría decir algo como “Percibo que algo le está frustrando. ¿Hay alguna forma en que pueda serle útil?”. Si le responden con un cortante “No, estoy bien”, déjelo en un simple “De acuerdo, entendido. Pero sepa que si algo cambia, espero que me lo haga saber”.

Demasiados líderes nuevos, ansiosos por mantener la armonía, saltan directamente a preguntas como: “¿He hecho algo que le moleste?” con la suposición de que lo que sea que moleste a la persona tiene que ver con ella. Esto corre el riesgo de erosionar la confianza al transmitir que usted está demasiado implicado en sí mismo en lugar de preocuparse realmente por ellos.

5) Construir credibilidad a través de éxitos pasados.

Como nuevo líder, es importante crear credibilidad. Puede tener la tentación de confiar en su historial de resultados positivos para que la gente confíe en su capacidad de decisión y liderazgo. Pero confiar demasiado en su pasado suele ser contraproducente. Los líderes que han sido contratados fuera de su organización actual deben ser hiperconscientes de este contratiempo.

Intente resistirse a empezar las frases con: “Bueno, cuando estaba en la empresa XYZ, nos acercamos a esta….”. La gente aceptará una o dos menciones de sus experiencias pasadas porque saben que usted no tiene otro marco de referencia. Pero después de un tiempo, la gente puede empezar a oírlo como una acusación de su enfoque y sus ideas. Puede erosionar la confianza en su capacidad para adaptarse y trabajar con los demás en este nuevo contexto para encontrar soluciones adecuadas.

Qué hacer en su lugar:

Tanto si le ascendieron desde dentro de la organización como si le contrataron desde fuera de ella, evite apoyarse demasiado en sus éxitos pasados. Una mejor fuente de credibilidad, y por tanto de confianza, es su curiosidad. Haga preguntas a su equipo sobre lo que han intentado para abordar los retos actuales, o qué ideas les han parecido que no se han escuchado antes. Esto le proporciona un corpus de conocimientos que puede ampliar con su experiencia y le permite contextualizar los éxitos pasados en la situación actual. Demostrando su voluntad de adaptar sus ideas a la vez que aprende de su equipo, es más probable que genere confianza.

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Construir y mantener la confianza con su equipo es un proceso largo. Aunque esté ansioso por desempeñar bien su nuevo papel, es importante no precipitarse. Escuche sus sentimientos de ansiedad y dudas, pero no deje que debiliten la confianza en su equipo. Manténgase centrado en su objetivo más amplio de ganarse realmente la confianza a lo largo del tiempo con toda su humanidad, experiencia y deseo de hacer que sus subordinados directos tengan el mayor éxito posible.