5 formas en las que las reuniones se desvían y cómo evitar cada una de ellas

Todos hemos estado en reuniones frustrantes en las que una persona sigue yendo por la tangente. Si el equipo no puede volver a encarrilar a la persona, las decisiones importantes se retrasan o la reunión se prolonga más allá de la hora de finalización. Es una de las formas más comunes en las que las reuniones se descarrilan y una de las más sencillas de abordar. Pero los equipos tienen muchas maneras de desviarse y, por lo general, lo hacen de forma colaborativa y sutil, y cada miembro del equipo actúa de buena fe. Estas son cinco formas en las que las reuniones suelen desviarse y cómo evitarlas:

No ir por el mismo camino al principio de la reunión. Su reunión no puede desviarse si no estaba en camino desde el principio. Cuando digo que la reunión va por buen camino, quiero decir que todos los presentes en la reunión se centran al mismo tiempo en el mismo tema que el grupo (todo el grupo) ha acordado tratar. Si no tiene un propósito de reunión acordado ni un proceso para lograrlo, su equipo no se ha puesto de acuerdo sobre el camino. Así que cuando piensa que los demás se salen del tema, lo que quiere decir es que los demás no van por el mismo camino que el que tiene en mente.

Para evitar este problema, necesita un acuerdo explícito sobre el propósito de la reunión y un proceso específico gradual que el grupo utilizará para abordar cada punto del orden del día. Esto comienza antes de la reunión, con diseñar y distribuir una agenda con un propósito claro, con puntos del orden del día en forma de preguntas a las que responder, incluido un proceso específico paso a paso para abordar cada punto del orden del día e identificar cuáles requieren una decisión y, de ser así, cuál será la regla de decisión. Todos estos acuerdos se convertirán en su punto de referencia para garantizar que el resto de la reunión siga por buen camino.

No entiendo su papel a la hora de hacer avanzar la reunión. Si una sola persona de su reunión no sabe cómo debe contribuir a la reunión, aumenta el riesgo de que desvíe la reunión. Para cada parte de la agenda, cada persona debe saber si se espera que comparta información, que asesore a las personas que estén tomando la decisión, que forme parte de una decisión o que simplemente escuche. Si es su reunión y no le dice a la gente las funciones que espera que desempeñen y, entonces, actúan en contra de sus expectativas, usted ha ayudado a crear el problema.

Crear varias pistas que no lleven a ninguna parte. Observe de cerca las reuniones y se dará cuenta de que dentro de un tema determinado del orden del día se inician muchas conversaciones más pequeñas sobre el tema que no terminan. Por ejemplo, en un debate sobre la planificación, un miembro puede decir: «Creo que no debemos ajustar el plan hasta que veamos las finanzas del primer trimestre». Dos personas responden a ese comentario, mientras que un tercer miembro pasa sutilmente a otro tema y dice: «No me preocupan las finanzas, es nuestra mala planificación de contingencias lo que ralentiza nuestra respuesta». Esto lleva a algunos miembros a declarar si creen que la planificación de contingencias es un problema antes de que otro miembro vuelva a cambiar de tema.

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Reuniones

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Hay que abordar cada uno de estos minitemas para resolver la pregunta general de la agenda: «¿En qué condiciones debemos revisar nuestro plan?» Pero su equipo pierde la concentración y el impulso cuando inicia varias vías de conversación sin llegar al final de ninguna de ellas.

Hay un principio simple para abordar este problema: Si lo lanza, aterriza. Cuando plantee un problema o haga una pregunta, asuma la responsabilidad de asegurarse de que el problema se resuelve de una forma u otra antes de que el equipo pase a otra parte del tema. Eso a menudo significa escuchar a todos los presentes en la reunión, aunque solo sea para saber si están de acuerdo con lo que usted propone. Por ejemplo, si usted dice: «Dado nuestro debate, creo que no debemos ajustar el plan hasta que veamos las finanzas del primer trimestre», luego pregunte: «¿Hay alguien a quien le preocupe hacerlo?»

No dirigirse eficazmente a las personas que parecen estar desviadas. Digo «quién parece desviarse del camino» porque hace una suposición cuando le dice a alguien: «Eso se desvía» o «Volvamos al tema». Usted lo asume porque no ve una relación entre el tema acordado y lo que dice la otra persona, no la hay.

Si utiliza este enfoque para volver a encarrilar a alguien que cree que lo está haciendo, es probable que suceda una de dos cosas: o la persona seguirá planteando la cuestión o no participará durante el resto de la reunión. Aunque pueda considerar que este último resultado es una victoria pequeña, su equipo sufrirá una pérdida si no tiene toda la información relevante de esa persona para tomar una buena decisión ni el compromiso por su parte de ponerla en práctica.

La solución es ser transparente, curioso y compasivo. Puede decir algo como: «Lee, no entiendo qué relación tiene su comentario sobre la cadena de suministro con la pregunta que estamos intentando responder sobre las condiciones en las que debemos ajustar nuestra planificación. ¿Puede ayudarme a entender la conexión o, si cree que no está relacionada, podemos averiguar si debemos abordar su tema y cuándo?» Esto le permite poner a prueba rápidamente su suposición de que el comentario de Lee no está relacionado. Puede que usted y su equipo se enteren de que Lee piensa de forma más sistémica que el resto del equipo y ha identificado un tema importante en el que nadie más ha pensado. Si Lee dice que el comentario no está relacionado directamente, pero que su problema debe abordarse más adelante, antes de la implementación, usted y el equipo se pondrán de acuerdo rápidamente sobre si programar esa conversación ahora o más adelante.

Si Lee sigue planteando la misma cuestión después de utilizar este enfoque, puede hacer lo que se denomina una metaintervención: trate de entender qué pasa con su acuerdo que no satisface sus necesidades. Puede decir: «Lee, pensaba que habíamos acordado hablar del tema de la cadena de suministro más adelante, pero parece que está planteando la cuestión de nuevo. ¿Sí?» Si Lee está de acuerdo, continúa: «¿Hay algo en el acuerdo que no le funcione?» Cuando hace esta pregunta, a menudo se entera de que no había acuerdo sobre cuándo se discutiría exactamente el tema o algún otro factor que usted y el equipo puedan resolver rápidamente.

Observe que en todos estos ejemplos está diseñando conjuntamente el siguiente paso con Lee y el equipo, en lugar de decirle unilateralmente que está desfasado.

Suponiendo que solo el trabajo del líder formal sea mantener a todos por buen camino. Muchos equipos sufren lo que yo llamo mentalidad de un solo líder en una sala. En estos equipos, los miembros (y, a menudo, también el líder formal) creen que es únicamente la tarea del líder formal garantizar que las reuniones del equipo funcionen bien. Los miembros del equipo suelen creer que para eso se le paga al líder del equipo. Como resultado, puede que desempeñen esta función para el equipo que dirigen, pero no para los equipos de los que son miembros. Pero ninguna persona —ni siquiera el líder formal— puede ver todo lo que hay que hacer para que una reunión sea más eficaz.

En los equipos de alto rendimiento, todos los miembros del equipo son responsables de la eficacia del equipo. Eso significa que si es miembro del equipo y ve que la reunión no tiene un propósito y un proceso claros, no conoce su función en la reunión o la gente parece que se está desviando del rumbo, diga algo en lugar de criticar silenciosamente al líder por una mala gestión de las reuniones.

Tanto si es el líder del equipo como un miembro del equipo, si su equipo tiene una mentalidad de un solo líder en una sala, eso impide que el equipo utilice fácilmente las herramientas y técnicas que he descrito anteriormente. Sin abordar y cambiar esta mentalidad subyacente, estas herramientas y técnicas parecerán, en el mejor de los casos, ingenuas y, en el peor, contraproducentes.

Asegurarse de que sus reuniones se llevan a cabo por buen camino implica varios pasos. Comienza antes de la reunión diseñando un orden del día claro, continúa al principio de la reunión con la búsqueda de un acuerdo sobre el orden del día y las funciones que desempeñarán las personas, y continúa durante toda la reunión para garantizar que el grupo aborde el tema que ha acordado discutir. Si todo el mundo es responsable de prestar atención y alzar la voz cuando las cosas no parecen claras o no están relacionadas con el tema, es seguro que su equipo va por buen camino y a tiempo.