5 formas en que los ejecutivos pueden gestionar los conflictos con la junta

En un mundo plagado de conflictos, pocos de nosotros queremos participar en más. Pero algunas situaciones vienen repletas de controversia sin importar lo reacios que seamos a ello. Los directores ejecutivos y sus equipos ejecutivos abordan situaciones difíciles a diario. Las presiones internas rutinarias se han visto exacerbadas por la reciente escasez macroeconómica, los conflictos globales y la disrupción tecnológica, entre otras complicaciones.

Lo ideal es que los ejecutivos no tengan que enfrentarse a estos desafíos solos. Cuentan con el apoyo de sus consejos de administración. Pero lo que está en juego, la firme voluntad y la personalidad de las personas exitosas y poderosas y los montones de incertidumbre garantizan que los desafíos a este nivel vayan acompañados de conflictos interpersonales. El respaldo de un consejo de administración puede ayudar a movilizar a una organización para que logre sus aspiraciones más ambiciosas, pero una divergencia significativa de visión y valores puede llevar al consejo a detener el progreso en las principales prioridades de la organización e incluso a derrocar a un CEO.

Como las afirmaciones afectan a la dirección, la estrategia y la moral de toda la organización, es importante aprender a navegar por el conflicto con la junta. Los líderes deben hacer evidentes los desacuerdos encubiertos de manera proactiva y productiva y fomentar un diálogo sano. De lo contrario, podrían ser víctimas de las decisiones que se tomen fuera de la sala y a nuestras espaldas.

Estas son cinco estrategias para resolver conflictos con su junta directiva.

Sé el termostato

Las organizaciones siguen el ejemplo del CEO sobre los conflictos. ¿Se siente cómodo planteando temas difíciles? ¿Está abierto a diferentes perspectivas? En grupo, ¿su junta se sentirá cómoda retándolo? y ¿apoyándolo? ¿Harán preguntas provocativas a las que quizás haya evitado enfrentarse? Entonces, ¿es capaz de mantener conversaciones productivas?

Cuando Yaniv, un cliente ejecutivo mío, sustituyó al CEO fundador de una empresa de servicios multimillonaria en rápido crecimiento, primero decidió marcar la pauta para sus interacciones con el consejo de administración. No creó una lista formal de normas, del tipo que provoca guiños con la cabeza alrededor de la mesa y se olvida cuando salen a la luz verdaderos desacuerdos. En cambio, Yaniv modeló el comportamiento que quería. En la primera reunión de la junta, mencionó todas las preocupaciones de las que había oído hablar en conversaciones puntuales con su equipo ejecutivo y algunos miembros de la junta. Por ejemplo, el consejo no estaba seguro de si la empresa podía continuar con su rápido crecimiento. Algunos estaban preocupados por la juventud de Yaniv. Tres de los ejecutivos experimentados que ahora dirige habían codiciado el puesto de CEO. Si se fueran, podrían llevarse consigo a valiosos tenientes.

Tras exponer estos y otros temas, Yaniv invitó a su junta directiva a añadirlos. Se han añadido un par de temas más. En conjunto, priorizaron la forma de abordar estos temas.

Nombrar de forma proactiva estas preocupaciones latentes ayudó a extinguir un posible conflicto en lugar de alimentarlo. Yaniv promovió aún más las difíciles conversaciones preguntando: «¿En qué estamos de acuerdo?» «¿En qué estamos en desacuerdo?» «Si logramos abordar esto, ¿quién perdería algo? «¿Cuál es el último 10% que no ha compartido?»

Mantener la «temperatura» para las conversaciones difíciles con la junta le permite abordar un posible conflicto antes de que se convierta en destructivo. Aumenta la confianza de la junta en que sabe lo que está pasando y les permite proporcionarle comentarios útiles desde el principio.

Comparta pronto

En cualquier conflicto es mejor informar a todas las partes de la situación completa y su estado desde el principio y con frecuencia. Esto es especialmente cierto en el caso de las juntas, porque hay mucho en juego y es posible que la junta se preocupe o actúe sin que usted lo sepa si las cosas empeoran.

¿Un problema tiene el potencial de hacerse más grande y estar plagado de conflictos en el futuro? Si es así, compártalo ahora para que la junta no se sorprenda más adelante ni se informe primero por parte de otra persona. Genere una lista de preguntas que sus críticos más acérrimos puedan hacer para anticipar los tipos de preocupaciones que podrían plantearse. Si se le ha ocurrido un problema y es fundamental para la empresa, plantéelo. Cuando trabajo con los ejecutivos, les aconsejo que planteen posibles objeciones al principio de su presentación, para que otros se sumen más fácilmente, sabiendo que sus preocupaciones ya están siendo consideradas.

Desglosarlo

A menos que haya una violación clara de la ética, el conflicto con la junta rara vez es binario o unánime. Si hay rumores de disensión sobre una decisión reciente que haya tomado, falta de confianza en alguien de su equipo a quien apoye o le preocupa la baja moral de los empleados en la reciente encuesta de empleados, por ejemplo, identifique las fuentes del descontento. Comprenda quién tiene dudas, quién es neutral, quién tiene un punto de vista opuesto y quién está de acuerdo con usted. En lugar de enfrentarse a la junta directiva sobre temas delicados, primero trabaje con las personas: busque aliados y apóyese en los disidentes, a pesar de la inclinación a evitarlos.

Anahita, el CEO de una cadena minorista, se enteró por primera vez de una duda sobre la estrategia del producto a través de preguntas veladas durante una reunión del consejo. Sabía que algo no estaba bien, pero en lugar de denunciar la tensión en la reunión, habló después con cinco miembros de la junta por separado. En esas conversaciones privadas, se enteró de que un par de miembros estaban preocupados por una amenaza competitiva y no solo expresaron su preocupación, sino que también hicieron predicciones bastante nefastas. Anahita llamó directamente a estas personas para identificar el motivo de su preocupación. Descubrió nuevos datos, pero también compartió la información que tenía que los miembros de la junta desconocían. Como los miembros del consejo desconocían las medidas que la empresa ya estaba tomando para mantenerse a la vanguardia del tema, pudo disipar otras preocupaciones. En la siguiente reunión de la junta, Anahita dio las gracias a los dos miembros que habían expresado su preocupación, compartió los datos para abordarlos y preguntó: «¿Qué más sabe que no sepa? ¿Qué dirían nuestros críticos? ¿Qué podemos aprender de eso?»

Al identificar los puntos de vista individuales e interactuar con ellos, puede entender perfectamente cada perspectiva y, al mismo tiempo, evitar hacer estallar un tema desproporcionadamente. También demuestra coraje y confianza cuando se acerca a los disidentes de forma directa y con curiosidad.

Amplíelo

Los ejecutivos deben tener en cuenta una visión amplia y amplia. Si la junta reacciona ante una crisis a corto plazo (el panorama económico, por ejemplo), asegúrese de incluir también una visión a largo plazo. Reformular o ampliar el marco de un desafío para incluir el panorama competitivo más amplio o la perspectiva del cliente a veces puede cambiar por completo las soluciones que implementamos. Podríamos reaccionar ante un desafío a corto plazo con una gran medida que podría tener consecuencias a largo plazo. Los beneficios de una acción inmediata y drástica están claros en el calor del momento, pero ¿qué pasa con el coste de tomar esta decisión dentro de un año?

Cuando se enfrente a discusiones a corto plazo o a crisis inmediatas en las que la junta sienta la necesidad de tomar medidas rápidas, hágales preguntas generales para realinear su enfoque en el largo plazo. Por ejemplo, dentro de un año, ¿de qué nos arrepentiremos más? ¿Cómo podemos equilibrar las finanzas con la estrategia del producto para sobrevivir a corto plazo y prosperar a largo plazo? Le preocupa el impacto en el presupuesto, ¿qué pasa con el impacto en las RR.PP. o en el cliente?

«Y» Eso

La batalla campal de muchos conflictos gira en torno a la opción A contra la opción B. Cada facción aboga y vuelve a abogar apasionadamente por los beneficios de su preferencia, mientras que la otra parte se afianza aún más en sus propias convicciones y las opuestas.

Sin embargo, muchas situaciones conflictivas son más un «y» que un «o». Autor Barry Johnson las llama «polaridades» dos opuestos interdependientes en los que ambos son esenciales a lo largo del tiempo para tener un sistema sano y funcional. ¿Deberíamos centrarnos en el corto o el largo plazo? ¿Qué hay de la calidad o el precio? ¿Proceso o innovación? ¡La respuesta es sí! A pesar de ello, gastamos energía debatiendo y oscilando a rabiar entre opciones UN y B hasta que cada uno se vuelva insostenible.

La próxima vez que esté listo para luchar por su lado en una falsa dicotomía, pregúntese: «Sé que mi bando es necesario, pero si tan solo pasamos a este lado, ¿cuáles son las desventajas?» Haga que cada facción se ponga temporalmente del lado de la otra parte. La facción A debería considerar las ventajas de la opción B y los peligros de la opción A, y viceversa. Pronto se hace evidente que ambas opciones tienen desventajas y ventajas, y que ambas opciones pueden ser necesarias. Por lo tanto, como dice Johnson, en lugar de argumentar a favor de una u otra, alinee la forma de maximizar las ventajas y minimizar las desventajas de ambas.

Cuando la presión y el poder se encuentran en el tipo de temas que normalmente se discuten entre una junta y el CEO, una forma de mantener el equilibrio es poner nombre a las presiones, marcar la pauta y, a continuación, conectar no solo con quienes se hacen eco de sus ideas, sino también con todos los demás que están alrededor de la mesa.