5 consejos para gestionar con éxito misiones en el extranjero

PERSONAL DE HBR

Enviar empleados con talento al extranjero puede ser una forma prometedora de aprovechar los beneficios de una economía mundial. Pero los trabajos de expatriados pueden resultar extremadamente caros: hasta tres veces más caro del salario anual típico de una persona, según algunas estadísticas. Y a pesar de la inversión, muchas organizaciones carecer de los conocimientos para optimizar los posibles beneficios, dejándolos decepcionados con los resultados. La desafortunada realidad es que incluso las empresas que ofrecen paquetes de reubicación bien diseñados (incluida la tan importante formación cultural) pueden no contar con los mecanismos de gestión del talento necesarios para aprovechar realmente las valiosas habilidades que los empleados expatriados adquieren durante sus tareas.

Hablamos con siete ejecutivos y consultores diferentes con amplia experiencia en la gestión del proceso de expatriación y les preguntamos qué habían aprendido a lo largo de los años sobre cómo maximizar el valor de estas tareas críticas. Hemos descubierto cinco consejos para aumentar la rentabilidad de la inversión de sus misiones en el extranjero.

Tener un propósito convincente y a la persona adecuada.

Antes de enviar a alguien al extranjero, es fundamental que presente un argumento comercial para la tarea, igual que lo haría con cualquier otra inversión o decisión importante. Debe haber una necesidad organizativa clara y una razón de peso por la que no se pueda satisfacer esta necesidad con una contratación local. Todas las personas con las que hablamos también hicieron hincapié en la importancia de seleccionar a las personas adecuadas, por las razones correctas. Esto implica tres cosas: elegir a una persona que tenga una mente abierta y lo suficientemente comprometida como para adaptarse a la cultura local, pensar en las habilidades específicas que esta persona desarrollará como resultado de la tarea e identificar cómo estas nuevas habilidades beneficiarán en última instancia a la organización.

En algunas empresas, por ejemplo, la experiencia internacional es un requisito para ocupar puestos de liderazgo. En otros, puede haber una necesidad particular en una oficina en el extranjero que solo una persona con un conjunto de habilidades específicas puede satisfacer. Si no se le ocurre una forma significativa de que la tarea ayude tanto a la persona como a la empresa a avanzar, probablemente debería replantearse la tarea.

Asigne patrocinadores de primera categoría para el hogar y el anfitrión.

A medida que los cesionarios profundizan en sus nuevas funciones en el extranjero y las empresas tapan los huecos que dejan los empleados ausentes, es fácil que las empresas pierdan el contacto con las personas a las que envían al extranjero. Al igual que ocurre con los empleados remotos o virtuales, los expatriados descubren que mantenerse al día con su correo electrónico no es necesariamente lo mismo que estar al tanto de la oficina, lo que puede ser un recordatorio constante de lo diferente y lejana que es realmente su vida anterior. Para evitar que su trabajador se sienta a la deriva, proporcione patrocinadores que supervisen la experiencia del cesionario en ambos extremos, uno en la base y otro en el destino. Estas personas son las personas clave y los mentores para garantizar el ajuste desde la perspectiva de la empresa, el ajuste desde la perspectiva del cesionario y para cogestionar el proceso en todo momento. En resumen, son las personas a las que el cesionario puede acudir cada vez que surjan problemas.

Los patrocinadores más exitosos suelen ser personas que han estado en el extranjero y que son empáticas y comprensivas con la experiencia, no solo en lo que respecta a lo que implica un trabajo y lo que se puede conseguir, sino también con lo difícil que puede ser ir al extranjero y regresar. También deberían tener suficiente experiencia en la organización como para ayudar a asesorar al cesionario sobre cómo maniobrar sorteando los posibles obstáculos y aprovechar al máximo la tarea.

Manténgase en contacto frecuente durante toda la misión.

Si hay un consejo en el que todas las personas con las que hablamos estuvieron de acuerdo, fue en la importancia fundamental de una comunicación abierta y frecuente a lo largo de la tarea. Si bien el cesionario debe ser proactivo a la hora de contactar con su patrocinador local, el patrocinador local debe tener en cuenta a los empleados que regresen pronto, identificando cómo la empresa puede aprovechar lo que están aprendiendo y cómo el empleado puede dar los siguientes pasos en su propio desarrollo en la empresa como resultado de su experiencia en el extranjero. Esta comunicación debe seguir un proceso muy estructurado. Por ejemplo, una empresa con la que hablamos incluye registros mensuales. El cesionario puede poner al anfitrión, a los patrocinadores locales y a otras partes interesadas pertinentes no solo sobre el desarrollo de la tarea, sino también sobre cualquier conocimiento importante que haya adquirido y que pueda ser de utilidad inmediata para la organización, como información sobre cómo una campaña de marketing podría ser más eficaz en el país de la asignación.

Elabore un plan de reintegración.

La comunicación también debe incluir una conversación seis meses antes del final de la tarea para hablar sobre el proceso de reintegración. Es el momento para que el empleado describa las principales habilidades, cualificaciones e ideas adquiridas durante la tarea y exprese cómo le gustaría incorporarlas en la oficina central (o, en algunos casos, en la próxima tarea). A cambio, los patrocinadores deberían dar más detalles sobre su visión de que el empleado aproveche la experiencia, siendo francos sobre los tipos de oportunidades que se les presentan. Puede que no haya un puesto ideal para ellos en la empresa que aproveche su talento y se adapte a las necesidades de la empresa. Pero, según nuestros expertos, esa es precisamente la razón de la comunicación constante durante y hacia el final de la tarea. Anticipe estas contingencias para que tanto la organización como el empleado tengan expectativas realistas y un plan para el futuro.

Una vez que se hayan establecido los próximos pasos, prepárese para que el empleado llegue a casa para reintegrarse. Es probable que todavía necesiten un tiempo de transición para volver a aprender la antigua cultura empresarial y procesar su experiencia. Pueden ser tan solo unos días o incluso una semana o más. Si bien el calendario puede variar, es fundamental crear un proceso de transición estructurado con una combinación de registros y tiempo de inactividad para que la reclimatación sea un reingreso sin problemas y no un aterrizaje forzoso.

Desarrollar formas de compartir los conocimientos a partir de la experiencia del cesionario.

Por último, para que las empresas aprovechen al máximo las tareas de los expatriados, la organización debe ser proactiva a la hora de ayudar a los empleados a catalogar y difundir lo que han aprendido. Hay varias maneras de hacerlo. Una organización con la que hablamos pide a los cesionarios que blogueen sobre sus experiencias, tanto durante la tarea como después. Estas publicaciones se comparten en las redes sociales internas y otras personas de la empresa las comentan. Otros utilizan los metadatos de los perfiles de los empleados para destacar las habilidades adquiridas durante la tarea; esto no solo mejora la credibilidad de los expatriados que regresan, sino que también permite que cualquier otra persona de la organización los encuentre cuando busque su experiencia específica. Las empresas también pueden organizar sesiones especiales o almuerzos en bolsas marrones sobre la gestión del trabajo global y la comunicación intercultural, incluidos los expatriados que regresan junto con ponentes invitados externos y mesas redondas.

Sea como sea, la clave es encontrar formas de que las personas compartan lo que han experimentado y aprendido para que puedan procesar la experiencia, reforzar la importancia de estas tareas globales dentro de la organización y, lo que es más importante, transferir los valiosos conocimientos que han adquirido de nuevo a la empresa.