5 preguntas que debe hacerse antes de llamar a alguien poderoso

Un líder de la industria de la salud recordó un incidente de hace 40 años que aún lo perseguía. En las primeras etapas de su carrera, decidió que tenía que hablar sobre la mala praxis que había presenciado. Recordó la experiencia con mucha claridad: «Me llevaron ante el oficial médico del distrito… ahí estoy yo a los 21 años y él a los cincuenta y pico: ‘Joven, si cree que tiene futuro en esta carrera, desistirá de este [interrogatorio] inmediatamente. ’ Así que desistí».

Para evitar situaciones como esta, la mayoría de las personas sopesan consciente o inconscientemente las diferencias relativas de poder antes de decidir alzar la voz. Y siempre es tentador pensar que cuando tiene más potencia, tal vez incluso solo un poco más: será más fácil denunciar las malas acciones. Pero en los últimos dos años, al entrevistar a más de 60 líderes empresariales, descubrimos que esta sensación nunca desaparece. Siempre hay alguien o algo más poderoso que usted. Cuando hablábamos con los directores ejecutivos de las empresas, nos expresaban su preocupación por sus consejos de administración y, cuando hablábamos con los presidentes de los consejos, admitían que tienen miedo de los medios de comunicación. No importaba la edad de la persona a la que entrevistáramos, siempre quedaban dudas sobre los riesgos y las consecuencias de alzar la voz.

En nuestro estudio, publicado recientemente, tratamos de entender las complejidades que rodean la decisión de alzar la voz o no en el trabajo, desde una pequeña idea sobre cómo cambiar las conversaciones del servicio de atención al cliente hasta un tema más grave de mala conducta profesional. En un artículo anterior exploramos cómo los líderes pueden silenciar sin darse cuenta a otros por estar ciegos ante su poder relativo. Ahora, compartimos lo que hemos aprendido sobre quienes sí alzan la voz. Nuestra investigación sugiere que decir la verdad al poder requiere prestar atención a estas cinco cuestiones íntimamente relacionadas:

1. ¿Cuánto cree en su opinión? Alzar la voz requiere que crea que tiene una contribución que hacer y que se sienta lo suficientemente firme al respecto como para alzar la voz. Entonces, ¿cuánto le importa? ¿Cómo se sentiría si no lo hizo ¿alzar la voz?

Cuando hablamos con un denunciante que descubrió sin darse cuenta que su CEO había estado defraudando a la empresa, describió las devastadoras consecuencias de alzar la voz: no solo perdió su trabajo, sino que su familia también se desmoronó. Al preguntarle si volvería a hacer sonar el silbato, de haber sabido las consecuencias, respondió rápidamente: «¡Por supuesto que no!» Entonces, atormentado por la angustia, dijo: «Pero, ¿cómo podría no haberlo hecho?» A pesar de las consecuencias tan brutalmente evidentes, este ejecutivo tenía la firme convicción de que alzar la voz era la elección moralmente correcta que no podría haber vivido consigo mismo si hubiera permanecido en silencio.

Es una historia atípica que destaca por su drama. En muchos casos, el curso de acción moralmente correcto es más turbio y las consecuencias de alzar la voz no son tan devastadoras. Lo que nos lleva a la segunda pregunta:

2. ¿Tiene una visión realista de las consecuencias de alzar la voz? Al equilibrar lo que creemos en lo que tenemos que decir con lo que podría pasar si lo decimos, podemos decidir si tenemos la energía y la resiliencia necesarias para hacerlo. La gente suele tener un miedo exagerado a las consecuencias de alzar la voz, por lo que tendemos a preferir la seguridad a corto plazo de permanecer en silencio. ¿Cuál es la mejor manera de asegurarnos de que somos realistas con nuestros miedos? Empiece por considerar cómo se ha tratado realmente a quienes han alzado la voz anteriormente. Entonces, no olvide reflexionar sobre el contraargumento: ¿cuáles son las consecuencias a largo plazo para usted y para los demás de permanecer en silencio? Y piense detenidamente en quién es probable que se vea afectado si se pronuncia. Esto nos lleva a la tercera pregunta clave:

3. ¿Cómo afectará lo que diga al juego político que se juega en la organización? El director de operaciones de uno de los bancos más grandes del mundo describió el entorno que fomentó la cultura que permitió la Libor y escándalos relacionados: «Todo empieza con la mayor mentira de la organización». ¿Esta mentira? «Presupuestos». El COO dijo que tan pronto como se iniciaron las conversaciones sobre el presupuesto, comenzaron los juegos políticos. Los que eran nuevos en la organización a menudo infringieron las reglas del juego no escritas. La cultura organizacional pasó a ser tan bizantina con la intriga y el silencio, tan obviamente la opción más segura, que se permitió que las mentiras cada vez más grandes crecieran sin control.

Esto se aplica a todas las organizaciones. Siempre hay política en las organizaciones, incluso en las que dicen que no la tienen, y siempre hay reglas escritas y no escritas, y las no escritas son las que normalmente lo hacen perder.

4. ¿Cuáles son las normas sociales que rigen la forma en que alza la voz y la forma en que lo escuchan? Los seres humanos se etiquetan unos a otros todo el tiempo, a menudo de forma inconsciente. Así que conocemos a alguien y lo etiquetamos como: mujer o viejo o estadounidense o rico. Y luego, por supuesto, tenemos en cuenta su etiqueta organizacional formal: CEO, representante de ventas, apilador de estanterías, consultor. Todas estas etiquetas indican un estado, que varía según el contexto. Se espera que un consultor de una organización alce la voz y desafíe el status quo (por eso lo han contratado), pero en otra, se puede esperar que presente pruebas que respalden la estrategia declarada del CEO.

Una inversionista activista en Estados Unidos, responsable de fondos por valor de miles de millones, describió que a menudo era la única mujer en la sala de juntas cuando se reunía con los equipos ejecutivos de las empresas en las que invertía. Y casi siempre era la única persona menor de 50 años. Consciente de que en estos entornos las etiquetas «mujer» y «joven» transmitían un estatus inferior, explicó cómo buscaba crear alianzas antes de las reuniones del consejo hablando con sus coinversores con antelación, uno a uno, para obtener su apoyo.

Las etiquetas importan. Si quiere alzar la voz, sería prudente que tuviera en cuenta qué etiquetas se le aplican y las consecuencias de las etiquetas que aplica a las personas con las que habla. Esto lleva a la última pregunta:

5. ¿Cuál es la forma más hábil de alzar la voz para que lo escuchen? El vicepresidente de una organización mediática mundial nos explicó que aprendió rápidamente a no desafiar al presidente en una situación de grupo. Sin embargo, cuando viajaba con el presidente sabía que cuando se sentaban juntos en el vestíbulo del hotel con una copa de vino, podía decir lo que quisiera y lo escuchaban.

Saber qué decir, cómo, cuándo y para quién es la forma de mitigar las consecuencias de alzar la voz y amplificar la probabilidad de que lo escuchen. Ensayar puede ayudar, al igual que reflexionar activamente sobre su experiencia previa alzando la voz: qué funcionó, qué no y qué aprendió que debe aplicar en esta situación.

La realidad es que las organizaciones están inmersas en el poder y la política del poder. Alzar la voz siempre es un acto político.

Al elegir alzar la voz o no, una persona menos poderosa tiene que ser muy consciente de sus propios factores y factores desencadenantes conductuales, ser sensible a su posición en la jerarquía social formal e informal y también a las características específicas de su cultura organizacional. No existe un enfoque talle único que la gente pueda adoptar. Pero no cabe duda de que las organizaciones de todo tipo y de todos los sectores tendrían un mejor desempeño si se alzaran y escucharan más voces.