5 mitos de los grandes lugares de trabajo

Suponga que esta misma tarde, después de alejarse del teclado, ponerse el abrigo y volver a casa para cenar, su organización experimenta una transformación mágica, convirtiéndose en el mejor lugar de trabajo del mundo.

¿Cómo lo sabría? ¿Qué sería diferente la próxima vez que entrara en el edificio?

Cuando pensamos en lugares de trabajo extraordinarios, solemos pensar en las empresas multimillonarias que encabezan la lista anual de la revista Fortune. Nos imaginamos un campus en expansión, repleto de generosas comodidades; un destino utópico donde el éxito es constante, las colaboraciones son fluidas y abunda la felicidad de los empleados.

Pero resulta que muchas de las suposiciones que promueven estas imágenes nos engañan sobre lo que significa crear un lugar de trabajo excepcional.

En los últimos años, científicos de diversos campos han empezado a investigar las condiciones que permiten a las personas trabajar con más éxito. Como explico en un nuevo libro que resume sus descubrimientos, los factores que contribuyen a crear un lugar de trabajo excelente no sólo no son obvios, sino que a menudo son sorprendentemente contraintuitivos.

Considere estos cinco mitos del “gran lugar de trabajo”:

Mito 1: Todo el mundo es incesantemente feliz

Durante la última década, la literatura sobre la felicidad ha producido algunos hallazgos convincentes. Las investigaciones realizadas en experimentos de laboratorio y de campo indican que cuando las personas están de buen humor, se vuelven más sociables, más altruistas e incluso más creativas.

No es sorprendente que muchas organizaciones hayan intentado sacar provecho de estos resultados buscando formas de potenciar la felicidad de los empleados. En muchos sentidos, es una tendencia bienvenida. Sin duda, un lugar de trabajo preocupado por el estado de ánimo de sus empleados es preferible a la alternativa.

Pero la felicidad también tiene un sorprendente lado oscuro. Cuando estamos eufóricos, tendemos a ser menos cuidadosos, más crédulos y más tolerantes con los riesgos.

No sólo la felicidad en el trabajo es ocasionalmente contraproducente, también tienen valor las llamadas emociones “negativas”, como la ira, la vergüenza y el bochorno. Los estudios indican que estas emociones pueden fomentar un mayor compromiso al dirigir la atención de los empleados hacia cuestiones serias y al incitarles a hacer correcciones que finalmente conducen al éxito.

En lugar de propugnar la positividad a toda costa, es mejor que los líderes reconozcan que el máximo rendimiento requiere un equilibrio saludable de emociones positivas y negativas. Presionar a los empleados para que repriman las emociones negativas es una receta para la alienación, no para el compromiso.

Mito 2: Los conflictos son raros

Los desacuerdos en el lugar de trabajo, creemos implícitamente muchos de nosotros, son indeseables. Reflejan tensión en una relación, distraen a los miembros del equipo de hacer su trabajo y, por tanto, perjudican la productividad.

Pero las investigaciones revelan justo lo contrario: en muchos casos, los desacuerdos impulsan un mejor rendimiento.

He aquí por qué. La mayoría de los desacuerdos en el lugar de trabajo entran en una de estas dos categorías: los conflictos de relación, que implican choques de personalidad o diferencias de valores, y los conflictos de tarea, que se centran en cómo se realiza el trabajo. Los estudios indican que, si bien los conflictos de relación son realmente perjudiciales, los conflictos de tarea producen mejores decisiones y resultados financieros más sólidos.

Un debate sano anima a los miembros del grupo a pensar más profundamente, a escudriñar las alternativas y a evitar un consenso prematuro. Aunque muchos de nosotros vemos el conflicto como algo desagradable, la experiencia de la deliberación abierta puede en realidad dar energía a los empleados al proporcionarles mejores estrategias para hacer su trabajo.

Los lugares de trabajo que evitan los desacuerdos en un esfuerzo por mantener la armonía del grupo se están haciendo un flaco favor. Es mucho mejor crear un entorno en el que se fomente el debate reflexivo.

Mito 3: Los errores son pocos

Suponga que le acaban de contratar para supervisar dos equipos. Antes de su primer día de trabajo, recibe un informe que resume el rendimiento de cada equipo durante el último año. Una estadística salta inmediatamente a la vista: En el mes medio, el equipo A informa de 5 errores. El equipo B notifica 10.

¿Qué equipo es más eficaz?

A primera vista, la respuesta parece obvia. Por supuesto que el equipo A es mejor; después de todo, los datos muestran que cometen la mitad de errores. Pero, ¿es realmente el menor número de errores la mejor métrica del éxito de un equipo?

A mediados de los noventa, la investigadora de Harvard Amy Edmondson realizó un estudio sobre el rendimiento de las unidades de enfermería de un hospital universitario. Lo que ella esperaba encontrar era una simple correlación; una que mostrara que las unidades con los mejores gestores y relaciones entre compañeros registraban el menor número de errores en el tratamiento farmacológico. En lugar de ello, encontró lo contrario.

Para sorpresa de Edmondson, las unidades de enfermería con mejores relaciones enfermera-gerente registraron un número significativamente mayor de errores en el tratamiento farmacológico, pero no porque fueran menos eficaces. Simplemente se sentían más cómodas admitiendo los errores cuando se producían.

La investigación de Edmondson subraya un punto importante. Para alcanzar el máximo rendimiento, primero debemos reconocer nuestros errores y aprender de ellos. Y para que eso ocurra en un contexto laboral, para que los empleados reconozcan de buen grado los errores, necesitan un entorno en el que se sientan seguros para mantener un diálogo sincero.

Paradójicamente, fomentar el máximo rendimiento en el lugar de trabajo requiere una nueva forma de ver el fracaso. En lugar de tratar los errores como una consecuencia negativa que hay que evitar a toda costa (haciendo así que los empleados se muestren reacios a reconocerlos), es mejor que las organizaciones hagan de la mejora y no de la perfección un objetivo primordial.

Mito 4: Contratan por adecuación cultural

Las organizaciones ya no seleccionan a los candidatos a un puesto de trabajo únicamente en función de sus aptitudes o su experiencia. Contratan a aquellos cuya personalidad y valores son coherentes con la cultura de su empresa. Entre los defensores más acérrimos de este enfoque se encuentra Zappos, el distribuidor de zapatos en línea. Pero muchas otras empresas han ensalzado las virtudes de contratar en función del ajuste cultural.

La idea tiene un atractivo intuitivo: Cuando los empleados comparten actitudes similares, es más probable que se lleven bien, y más probable que produzcan. ¿Verdad?

No necesariamente. Hay un punto en el que demasiada similitud puede ahogar el rendimiento. Para empezar, la similitud fomenta la autocomplacencia. Nos quedamos atascados haciendo las cosas como siempre las hemos hecho porque nadie nos reta a pensar de forma diferente. La similitud también engendra un exceso de confianza. Sobreestimamos la exactitud de nuestras opiniones e invertimos menos esfuerzo en nuestras decisiones, lo que hace que los errores sean más comunes.

En un estudio de 2009 se pidió a equipos de tres personas que resolvieran un problema con la ayuda de un nuevo compañero que fuera similar o diferente al grupo existente. Aunque los equipos homogéneos se sentían más seguros de sus decisiones, fueron los equipos diversos los que obtuvieron mejores resultados. Los recién llegados empujaron a los veteranos a reexaminar sus suposiciones y a procesar los datos con más cuidado, lo mismo que dejaron de hacer cuando todos los miembros de su grupo eran similares.

Encontrar el grado adecuado de ajuste cultural en una nueva contratación es complicado. Cuando el trabajo es sencillo y rara vez se requiere un pensamiento creativo, una plantilla homogénea tiene sus ventajas. Pero no puede decirse lo mismo de las organizaciones que buscan estar a la vanguardia de la innovación. En este caso, exponer a las personas a diferentes puntos de vista puede generar más valor que asegurarse de que gelifiquen.

Mito 5: Sus oficinas están llenas de cosas divertidas

En todas las listas de grandes empresas para trabajar, las mejores organizaciones ofrecen lujosas comodidades. Twitter, por ejemplo, tiene un rocódromo. Zynga forra su pasillo con juegos arcade clásicos. Google cuenta con una bolera, una pista de hockey sobre patines y pistas de voleibol con arena de verdad.

Dada la frecuencia con la que se reconocen los lugares de trabajo tipo resort, resulta fácil suponer que para construir un gran lugar de trabajo es necesario convertir la oficina en un parque de atracciones.

No es cierto. Para prosperar en el trabajo, los empleados no necesitan lujos. Lo que necesitan son experiencias que satisfagan sus necesidades humanas básicas. Como han demostrado décadas de investigación académica, rendimos al máximo cuando nos sentimos competentes, autónomos y conectados con los demás.

Lo que diferencia a los grandes lugares de trabajo no es el número de ventajas extravagantes. Es la medida en que satisfacen las necesidades emocionales de sus empleados y desarrollan condiciones de trabajo que ayudan a las personas a producir su mejor trabajo.

Durante demasiado tiempo, nos hemos basado en suposiciones a la hora de mejorar nuestros lugares de trabajo. ¿No es hora de que miremos los datos?