5 mitos que los expatriados creen sobre los empleados locales

Los trabajos para expatriados son difíciles. Un buen desempeño en ellas puede ser un trampolín para el ascenso profesional en las empresas multinacionales. El fracaso puede repercutir gravemente en los expatriados y sus familias. Si bien varios factores contribuyen al rendimiento excesivo o inferior de los expatriados, un secreto que muchos se muestran reacios a reconocer**—** o incluso reconocer**—** es el papel que desempeñan los colegas nacionales del país anfitrión en sus tareas internacionales.

Los nacionales del país anfitrión, o HCN, son empleados que trabajan en una filial local de una corporación multinacional, interactúan con expatriados y se ven afectados por las políticas y prácticas de movilidad global de la empresa.

Los HCN son piezas vitales pero incomprendidas de la movilidad global. Si bien los expatriados suelen ser vistos como héroes que emprenden una ardua y agotadora misión que es fundamental para la corporación, los HCN tienden a recibir poca atención y a quedar eclipsados por los expatriados. La globalización fracturada, la pandemia y las incertidumbres geopolíticas han redujo el volumen total de expatriados asignados, y eso ha aumentado la importancia de los HCN para el desempeño de las multinacionales. Sin embargo, siguen recibiendo poco crédito por ello.

Este desequilibrio se extiende a la investigación. A pesar de constituir más del 80% de la fuerza laboral de las multinacionales en todo el mundo y desempeñar funciones principales en las filiales locales, por cada 50 estudios realizados sobre expatriados, solo hay uno sobre los HCN. Corregir este desequilibrio**—** algo que hemos intentado hacer en nuestra propia investigación**—** está atrasado.

Como los HCN reciben poca atención, muchas personas tienen mitos sobre el papel que desempeñan y el valor que crean para las multinacionales. Estos son, según nuestra investigación, cinco mitos problemáticos sobre los HCN y cómo desacreditarlos.

1. Los HCN están tan entusiasmados con la llegada de los expatriados como los expatriados.

Con la emoción de prepararse para un trabajo internacional, los expatriados a veces olvidan que no todos están en el mismo barco. Los HCN han visto ir y venir a muchos expatriados con niveles variables de competencia y éxito. Los HCN pueden quedarse indiferentes, escépticos, fatigados o incluso resentidos por la llegada de «otro extranjero» para una estancia relativamente corta. Esto no debería ser una gran sorpresa. Los HCN suelen hacer frente a estas frustraciones por sí mismos, con poco o ningún apoyo de la sede. Esto puede provocar conductas contraproducentes, como evitar el contacto, retirarse de las interacciones o socavar activamente las agendas de los expatriados.

Como a menudo no hay ayuda de la sede, algunas filiales han tomado las riendas en sus propias manos. En el estudio citamos aquí, mostramos cómo las organizaciones se preparan intencional y metódicamente para acoger a expatriados a fin de aprovechar al máximo su tarea. Por ejemplo, piensan detenidamente dónde colocar y cómo configurar las oficinas de los expatriados para que más HCNs puedan acceder más fácilmente, y facilitan las interacciones entre los expatriados y los lugareños para ofrecer más oportunidades de compartir ideas y aprender unos de otros (hacer que expatriados y HCN viajen juntos era un enfoque común). También seleccionan de antemano a los HCN designados para trabajar con los expatriados sobre el terreno y maximizar las oportunidades de aprendizaje.

¿Qué pueden hacer los expatriados y sus empleadores para convertir los sentimientos negativos en una anticipación positiva? Una forma es ayudar a los HCN a prepararse para la llegada de un expatriado. Sobre todo si el expatriado es un líder sénior que no habla el idioma local, puede que los HCN quieran aprender un poco del idioma materno del nuevo líder. Algunas organizaciones en esta situación ofrecen clases de idiomas para HCN, pero proceda con cuidado: se debe dar a los empleados locales la oportunidad de hacerlo, pero no se debe obligar a nadie.

Los expatriados también pueden mostrar humildad al llegar. Eso puede ayudarlos a conseguir la aceptación que necesitan por parte de la gente local. Ser explícito sobre su propio conocimiento limitado sobre la cultura local, mostrar interés en aprender sobre ella y mostrar respeto por ella puede contribuir en gran medida a establecer una buena relación con los HCN. Reconocer alto y claro que el éxito de las misiones internacionales de los expatriados es un esfuerzo compartido con los HCN no solo es cierto, sino que también puede fomentar actitudes positivas hacia el próximo expatriado.

Las multinacionales también deberían tomar nota: si el papel de los expatriados implica desarrollar el talento local**—** como suele ser el caso**—** La sede debe asegurarse de que esto está explícito en la descripción del puesto y en la evaluación del desempeño de los expatriados y de que los expatriados son seleccionados y formados para desempeñar esta importante función.

2. Los HCN son todos iguales.

No lo están. Algunos tienen experiencias internacionales pasadas; otros nunca han abandonado su país. Algunos tienen trabajos que requieren la interacción diaria con los expatriados; otros apenas los ven. Algunos HCN dominan el idioma de los expatriados, pero muchos no suelen hacerlo. Algunos La lealtad de HCN Está claro que es de la filial y de los gerentes locales, mientras que la lealtad de los demás está con la multinacional. Algunos aspiran a crecer en su carrera y quieren que los expulsen a la sede; a otros no les interesan los cambios profesionales relacionados con la multinacional y su sede. La lista puede seguir y seguir.

Si innumerables escritos han tratado a los expatriados como una cohorte diversa (que difiere en antecedentes, motivaciones, habilidades lingüísticas e inteligencia cultural), ¿por qué se supone que los HCN son un grupo de empleados unificado? Es una pregunta justa. Como lo hemos hecho revisó la literatura sobre HCN publicada en las últimas cinco décadas, podemos decir con confianza que simplificar en exceso la composición de las filiales multinacionales para que se limiten a los expatriados y los HCN como dos campos homogéneos impide aprovechar los beneficios de su diversidad respectiva. Los expatriados tendrán más probabilidades de éxito si se dan cuenta de la diversidad de los empleados en el lugar de acogida.

3. La principal tarea de los HCN es apoyar a los expatriados y su trabajo.

Los HCN ocupan puestos principales y desempeñan funciones esenciales en las filiales. Asumir que van a priorizar voluntariamente el apoyo a los expatriados es un error. Este mito es otra razón por la que el personal local puede no estar entusiasmado con la llegada de los expatriados.

Es saludable que los expatriados entiendan que cuando los HCN brindan apoyo, esto va más allá de sus responsabilidades diarias y además de sus obligaciones y funciones inmediatas. Nuestra investigación empírica demuestra que estas demandas tienen un coste para los HCN. Ese apoyo invade su tiempo y otros compromisos laborales y, a menudo, se extiende a funciones fuera de la oficina**—** como ayudar a los expatriados a instalarse, negociar con los propietarios o los proveedores de servicios locales o traducir y mediar en entornos sociales. Esta carga adicional de funciones y las habituales ineficiencias y frustraciones de la comunicación intercultural pueden resultar agotadoras. Cuando los HCN hablan con nosotros de lo que piensan de estas funciones, «agotador», «frustrante», «preocupado», «ansioso», «estresado» y «lo más difícil» son estribillos más comunes.

La ironía es que gran parte de la carga adicional**—** incluso cuando es obvio**—** sigue sin ser apreciado por los expatriados y la sede. El resultado probable es una influencia negativa en el trabajo y la moral de HCN, una menor participación laboral y una voluntad intrínseca inhibida de apoyar a los expatriados.

¿Qué hacer? Los expatriados no deberían dar por sentado que los HCN están aquí para ayudar. Ellos y la sede deberían preguntarse: ¿Nuestras métricas de desempeño reconocen, miden y recompensan adecuadamente el apoyo de los locales? ¿Cómo reconocemos su buena voluntad y ayuda? ¿Cómo detectamos la carga que suponen los HCN cuando apoyan las misiones internacionales? Son preguntas sencillas pero eficaces, un primer paso para disipar este mito. Un buen paso siguiente es diseñar prácticas que incluyan explícitamente el apoyo de los HCN a los expatriados como parte de sus funciones principales.

4. Los HCN son meros receptores, no fuentes, del conocimiento corporativo.

¡Mal! Investigación, que incluye la nuestra , demuestra que los HCN son los que poseen conocimientos locales cruciales. No olvidemos que las multinacionales crean filiales en el extranjero para acceder a la información local que no está disponible en la sede. Si bien los expatriados transmiten los conocimientos de la sede, los HCN son vitales como «agentes del conocimiento», ya que integran el conocimiento global y subsidiario y median entre los expatriados y las partes interesadas locales.

Este mito se manifiesta al menos de dos maneras distintas.

En primer lugar, cuando las cosas van mal en las filiales extranjeras, la excusa por defecto es la incapacidad de los HCN de absorber los nuevos conocimientos que los expatriados transfieren de la sede. De hecho, las filiales pueden formar jerarquías de conocimiento subconscientes que valoran más los conocimientos de los expatriados. En lugar de ver los HCN simplemente como la aplicación de las decisiones de los expatriados, nuestra investigación sugiere que a los expatriados les vendría bien preguntarse qué tan bien pueden absorber las ideas y los conocimientos locales. ¿Los expatriados entienden lo suficiente el entorno de acogida? ¿Pueden desarrollar y activar las pistas necesarias para dar sentido a las ideas y soluciones de HCN? La respuesta sincera suele ser «no». ¿El resultado? Los HCN pueden quedar desmotivados y disminuidos si se les trata como si supieran menos que los expatriados.

La segunda manifestación es cuando los HCN juegan juegos de conocimiento en beneficio propio, pero no necesariamente del expatriado o la empresa. Observando esta obra en algunos de nuestros estudios ha sido fascinante. En una empresa, algunos HCN nunca revelaron que habían dominado el idioma de los expatriados, lo que les permitía escuchar a escondidas las decisiones y los chismes de los expatriados, incluso cuando hablan de los HCN en términos desfavorables. No es de extrañar que las relaciones e interacciones entre expatriados y HCN no fueran tan buenas. En otro caso, la comunicación entre los expatriados y los HCN quedó en manos de unos cuantos traductores locales recién graduados que no tenían ni idea de ninguno de los aspectos técnicos de la obra y los productos de la filial local. Los HCN utilizaron esa falta de experiencia técnica para hacer las cosas a su manera, mientras que los expatriados estaban continuamente perplejos y frustrados a medida que sus instrucciones caían en saco roto. El hecho de que los intérpretes fueran los únicos que dominaban ambos idiomas se convirtió en un grave cuello de botella, lo que le costó caro a la multinacional. A HCN no le importaba.

No se equivoque: solo porque los HCN tengan los conocimientos que necesitan los expatriados, no espere que los compartan automáticamente. Si los conocimientos se valoran en la filial y los expatriados dependen de estos conocimientos, los lugareños se lo pensarán dos veces antes de compartirlos, cuándo y con quién. La elaboración de estrategias sobre esto es algo que los HCN han aprendido bien a lo largo de los años.

Los expatriados se beneficiarán de mostrar respeto por los conocimientos que poseen los HCN y admitir que su desempeño depende de ello. Mejor aún, deberían fomentar prácticas que motiven y recompensen el intercambio de los conocimientos necesarios. También deberían invertir en intérpretes en los que confíen y dedicar tiempo a informar minuciosamente a los intérpretes sobre las expectativas y las obligaciones. Es mejor no dar por sentado que lo saben bien y que harán el trabajo de traducción de la manera en que los expatriados esperan que se haga.

5. A los HCN les resulta más fácil adaptarse que a los expatriados.

Las dificultades que acompañan a la adaptación de los expatriados son bien reconocidas; las que enfrentan los HCN no tanto. Los HCN se enfrentan a desafíos transculturales cuando interactúan con los expatriados. No darse cuenta de que esto tiene consecuencias negativas para el rendimiento, el bienestar y las relaciones de los expatriados y los HCN es un error.

La presión para que los HCN se adapten es intensa y se limita a la oficina, lo que dificulta el aprendizaje. Un minuto, los HCN se reúnen con sus colegas extranjeros de alto rango, hablan a menudo su idioma y están en alerta máxima en busca de pistas culturales; al siguiente, están con otros HCN cuyo trabajo no tiene nada que ver con el trabajo de sus colegas extranjeros. Durante una jornada de trabajo normal, cambian constantemente de identidad, estilos de comunicación e idioma solo para volver con sus familiares y amigos después del trabajo y ser «auténticos lugareños». Añada el desequilibrio de poder debido a que los expatriados suelen ser gerentes/expertos y están más cerca de la base de poder de la empresa. Todo esto se parece a una forma frenética de ajuste, que implica una intensidad alta y una consistencia mínima. También puede dejar a los HCN en una tierra de nadie cultural de gran incertidumbre e inestabilidad, a pesar de que permanezcan en su cultura y organización de origen.

¿Qué se debe hacer? Para empezar, los expatriados deben preguntarse: ¿Me doy cuenta de que los HCN también tienen que adaptarse transculturalmente, no solo yo? ¿Reconozco la presión que esto ejerce sobre ellos? ¿Puedo detectar las señales de su ansiedad, estrés y presión para adaptar su forma de pensar y su comportamiento cuando están cerca de mí?

Muchas actividades que se utilizan habitualmente para ayudar a los expatriados a adaptarse**—** formación cultural, reuniones informativas previas a la llegada, acceso a mentores**—** se puede aplicar de forma rentable al personal local. Las multinacionales pueden beneficiarse si ven la preparación y el apoyo para la adaptación como una experiencia compartida, en la que los expatriados y los lugareños participan conjuntamente en la ayuda y la orientación mutuas a través de un proceso de ajuste mutuo.

. . . 

¿Por qué son problemáticos los mitos que describimos? Porque conducen a interacciones menos fructíferas entre los expatriados y los HCN, y a menudo crean tensiones y conflictos que afectan negativamente al rendimiento laboral y al bienestar de ambos campos. Es probable que los mitos conduzcan a un menor aprendizaje, intercambio de conocimientos e innovación y a más actitudes y comportamientos contraproducentes. Es hora de disiparlos.