5 idiotas en el trabajo y cómo lidiar con ellos
por Tessa West
Como psicólogo social, llevo más de dos décadas estudiando la ciencia de las interacciones humanas. En docenas de contextos, desde pedirle un aumento a su jefe hasta hablar trivialmente con sus colegas, ha surgido un tema constante: el más mínimo indicio de conflicto debilita las rodillas de la gente. La mayoría de nosotros preferimos evitar la confrontación por completo que afrontar las consecuencias de un traspié.
En el trabajo, incluso las cosas pequeñas, como dar comentarios contradictorios a un compañero, nos ponen tan nerviosos que preferimos elogiar un mal trabajo que ser honestos y constructivos. No hace falta mucho para que nuestra presión arterial suba, y el estrés social es uno de los principales culpables.
Está claro que evitar no es la respuesta, pero para la mayoría de la gente, no parece haber una buena alternativa. Al principio de nuestras carreras, se priorizan las habilidades técnicas sobre las interpersonales. Los que nos enseñaron a gestionar bien los conflictos tuvimos suerte de tener un jefe ejemplar o aprendimos mediante el ensayo y error. Sin embargo, por lo general, los nuevos empleados se ven envueltos en lo más profundo, obligados a averiguar cómo ascender en la escala mientras gestionan una variedad de «personalidades difíciles» con poca o ninguna preparación.
La buena noticia es que aprender a hacer frente a los conflictos es una habilidad que se puede enseñar. No necesita ser particularmente empático, carismático o incluso querido para mejorar sus relaciones en el trabajo.
En mi libro, Los idiotas en el trabajo: compañeros de trabajo tóxicos y qué hacer con ellos, hago un perfil de cinco personalidades difíciles específicas con las que probablemente se encuentre en la oficina. Aunque cada «imbécil» difiere en términos de patrones de comportamiento, todos tienen un rasgo psicológico central: amenazan su sentido de certeza y control en el trabajo, su capacidad de predecir cómo es su día a día.
Teniendo esto en cuenta, he aquí algunas estrategias para entender su funcionamiento interno y sus puntos débiles, así como formas eficaces de gestionarlos. Cada estrategia implica iniciar un conflicto desde el principio y con frecuencia, y encontrar aliados que lo apoyen durante el proceso.
El beso hacia arriba/patada
Aya Kakeda
Cómo detectar un beso hacia arriba/patada:
El mayor obsequio de un beso es su tendencia a «Kick-Down» simultáneamente. Pero tenga cuidado, este comportamiento es sutil. Puede que cuestionen su competencia delante de un cliente o le hagan un comentario sarcástico sobre que «nunca se las arregla para llegar a tiempo al trabajo» al jefe.
Son excelentes para alcanzar puntos de referencia que le importan al jefe, pero su verdadero talento reside en los trabajos para los que se ofrecen como voluntarios. La mayoría se ofrecerá a asumir funciones de comunicación que su jefe debería hacer por sí mismo, como reunirse con nuevos empleados. Esta estrategia reduce la probabilidad de que las quejas sobre ellos lleguen a la cima.
Cómo negociar:
No se enfrente a un beso de frente. Primero, investigue un poco. Póngase en contacto con trabajadores con buena conexión o con experiencia de su organización, personas que conozcan la política de la oficina y la reputación de otros empleados. Acérquese a ellos con cautela y hágales preguntas sobre sus experiencias con el beso, sin dar por sentado que han tenido las mismas que usted. Recuerde que está intentando construir una base de confianza, así que sea amable y casual con sus preguntas.
Al final, su objetivo es comprender qué tan extendido está el problema y obtener los nombres de otras posibles víctimas con las que pueda hacer un seguimiento.
Si reúne pruebas suficientes a través de estas conversaciones, póngase en contacto con su jefe. Céntrese en los comportamientos específicos de Kiss-Up hacia usted y los demás, no en cómo lo hace sentir esta persona. Por ejemplo, en lugar de decir: «Me siento irrespetado y degradado en el trabajo», diga: «El viernes pasado, en nuestra reunión con un cliente, esta persona socavó mi experiencia delante del cliente al decir una X». Las pruebas sólidas tienen mucho más peso que las quejas vagas sobre la personalidad de una persona.
El ladrón de créditos
Cómo detectar a un ladrón de créditos:
Los ladrones de crédito son oportunistas inteligentes. Esperan momentos de ambigüedad —momentos en los que nadie hace un seguimiento de quién dijo qué— para lanzarse y robar. Tomar notas durante las reuniones (no después) es fundamental para asignar el crédito con precisión. Los recuerdos se desvanecen y los ladrones de créditos se aprovechan de nuestro recuerdo sesgado de los acontecimientos. Sus ideas, cuando salen de su boca, se quedan con ellas y no con usted.
Saben cómo halagar bien y en público. Los ladrones de crédito inteligentes dan crédito, a menudo de manera grandiosa (piense en los discursos públicos), para que parezcan generosos. A puerta cerrada es donde se produce el robo. Los jefes, por ejemplo, a veces se roban el crédito de los miembros de su propio equipo para que parezcan productivos durante las comprobaciones de desempeño con sus propios gerentes. Esta combinación de comportamientos hace que sea difícil desafiarlos más adelante.
Cómo negociar:
El robo de créditos se gestiona mejor fuera de la habitación donde se produce. Si aprende a cultivar su «voz» en el trabajo, sus ideas se quedarán con usted y solo con usted. La voz es algo que necesita tener en una reunión, y sus colegas pueden ayudarlo a organizar la suya (y viceversa).
Antes de su próxima reunión, reúnase con sus compañeros y haga un plan. Prometa hacerse eco de las contribuciones que cada uno de ustedes comparte y dar crédito cuando se debe. De esta manera, elevará la voz de sus colegas y detendrá al ladrón de créditos antes de que se manifieste su mala conducta.
Por último, durante las reuniones, mantenga un buen registro. Quiere salir con notas que digan cosas como: «A Soren se le ocurrió la idea de hacer X y Jamal tuvo la solución de Y».
La excavadora
Cómo detectar una excavadora:
Experimentados y bien conectados, estos imbéciles tienen el talento de hacer que los jugadores poderosos se pregunten «qué pasó en esa reunión». Cuestionar el proceso, en lugar del resultado, es la mejor manera de avanzar en las decisiones grupales que no les gustan. También les da tiempo para ir entre bastidores e intimidar a la gente para que se ponga de su lado.
Son trabajadores, están haciendo trabajos que nadie más quiere hacer. Esto hace que tengan un valor incalculable desde el primer día.
Cómo negociar:
Evite que lo aplasten aprendiendo a «mantener la palabra» desde el principio en un nuevo puesto u organización. A menudo pensamos que las opiniones firmes, afirmadas desde el principio, son la mejor manera de hacerlo. No es así. En vez de eso, pruebe con un enfoque más sutil.
La próxima vez que dirija una reunión, comience con: «Vamos a decir algunas cosas sobre nuestros antecedentes: cuáles son nuestras funciones, con qué equipos trabajamos, qué trabajos hemos realizado de forma similar a este en el pasado». Los pequeños actos de liderazgo, como dar un paso adelante para encabezar un proyecto o dirigir una presentación, ayudarán a establecer su reputación como figura de autoridad entre los miembros de su equipo. Una vez puesta esa etiqueta, sus acciones y comportamientos tendrán mucho más peso.
Tenga en cuenta que una parte del problema también puede ser su jefe. Apagar una excavadora «en el momento» requiere que la persona que ocupa la posición más alta del poder la interrumpa públicamente y le diga que es hora de dejar que otros hablen. Del mismo modo, si la demolición ocurre entre bastidores, su jefe tiene que tomar partido. Cuando la excavadora se acerca a ellos con críticas a un proceso, por ejemplo, tienen que ponerse en contacto con otros miembros del equipo para ver si las críticas son ciertas.
Si ve que su jefe está habilitando claramente una excavadora, intente acercarse a él en privado. Comparta ejemplos de lo que ha observado y de por qué es perjudicial para el equipo, especialmente para los miembros que tienen un estatus inferior o son más introvertidos y que son atropellados fácilmente por conductas arrasadoras.
El microgestor
Cómo detectar un microgestor:
La ironía del microgestor es que si tiene uno, probablemente sea el que se esfuerce más y sea el que menos haga. Le piden que haga tareas, pero el plazo rara vez es razonable. Los proyectos grandes y los pequeños son igual de urgentes.
Cuando se quedan sin cosas que microgestionar, le asignan tareas adormecedoras para mantenerlo ocupado. Piense: recopilar manualmente los documentos de Excel que podrían hacerse con unas cuantas líneas de código, limpiar los espacios que ya se han limpiado cinco veces o «comprobar» a los nuevos becarios tres veces al día.
Si está trabajando en una parte pequeña pero importante de un proyecto grande, no espere que todo funcione. Pasan semanas, a menudo meses, y se queda preguntándose: «¿Qué ha pasado con las presentaciones de PowerPoint que edité?»
Los microgerentes son pésimos a la hora de comunicar cómo el trabajo de todos se unirá para formar un todo cohesionado. Esto se debe a que no lo hace (lamentablemente, gran parte del trabajo que hacemos para los microgestores no tiene sentido) o a que su microgestor no lo ha pensado bien. Por mucho que trabajen, la mayoría son desorganizados en lo que respecta a la planificación a largo plazo.
Cómo negociar:
La confrontación será necesaria, pero enfrentarse a un microgestor es un arte. Tenga en cuenta que el coste real de trabajar con un microgestor (aparte del agotamiento) es que se ignoran sus objetivos a largo plazo. Cuando se acerque a su jefe, no lidere con la microgestión como ellos. Más bien, comience con una conversación sobre cómo alinearse con sus objetivos generales. ¿Qué trabajo quieren que realice y qué trabajo quiere realizar para que su carrera avance?
Elabore un plan para asegurarse de que se satisfacen tanto sus necesidades como las de su jefe. Entonces, acepte hacer un seguimiento con unos cuantos controles breves y estructurados para garantizar que se está avanzando. A los microdirectivos les gustan las metas pequeñas, así que manténgalas pequeñas al principio.
El encendedor de gas
Cómo detectar un encendedor de gas:
Los encendedores de gas son expertos en percepción social que creen que las personas de menor estatus pueden utilizarse como un medio para lograr un fin. Dedican mucho tiempo a seleccionar a las víctimas y tienen una habilidad astuta para detectar señales de alerta que sugieren que la posible víctima sospecha de su comportamiento. Si lo elige un encendedor de gasolina, sus mentiras empezarán de a poco. Se abren camino hasta las grandes cosas.
Cómo negociar:
El arma secreta del Gaslighter es el aislamiento social. Para luchar contra ellos, tiene que volver a construir su red social, ladrillo por ladrillo. Póngase en contacto con un compañero de trabajo con el que solía socializar, o con otro líder, con la intención de obtener comentarios sobre su reputación en el trabajo. Los encendedores de gas crean una versión ficticia de lo que los demás piensan de usted, así que saber lo que la gente en serio pensar que es crítico. Puede ayudarlo a salir de la narrativa que el encendedor de gas ha creado y a ver las cosas con más claridad.
También debería intentar encontrar un referente social, un colega que esté bien conectado y conozca a mucha gente en su oficina o sede. Esta persona puede ayudarlo a conectarse con otros actores poderosos de la empresa. Rodéese de personas influyentes (y amables) que estén dispuestas a intervenir y ayudar. Necesitará que estas personas lo protejan y apoyen si decide enfrentarse al encendedor de gasolina. Nunca lo haga de frente y solo.
Por último, grabe todo. Los encendedores de gas son alérgicos al mantenimiento de registros. Documentar su comportamiento sirve como prueba de lo que el Gaslighter le contó en privado y en persona. Esto los obliga a confirmar las cosas por escrito, lo que les dificulta cambiar la narración más adelante. También deja claro que grabará todo el trabajo que haga para ellos. Si les envía un correo electrónico al final de una reunión en el que se describe todo lo que se ha discutido, es probable que se alejen y encuentren a una persona menos organizada a la que dirigirse.
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