5 comportamientos de los líderes que aceptan el cambio

Patrizia Savarese/Getty Images

En el mejor de los casos, las fusiones y adquisiciones (fusiones y adquisiciones) tienen un 50/50 de probabilidades de alcanzar los resultados esperados. Estudio tras estudio acerca la tasa de fracaso a70-90%. ¿Por qué la tasa de fallos es tan alta? Repetidamente, la investigación cita el factor humano como la principal razón por la que las fusiones y adquisiciones fracasan.

Parte del problema es cómo las organizaciones ven el aspecto humano de la fecha de cierre, que normalmente se trata como el final de la transacción, cuando en realidad es solo el principio del cambio. Las organizaciones, los procesos y las culturas se integrarán durante semanas y meses después de que las organizaciones se unan, lo que provocará disrupciones e incertidumbre. Los líderes del entorno de fusiones y adquisiciones dirigen una organización que no existía antes. Sus empleados ya no forman parte de la organización a la que se unieron. Su sentido de la normalidad está alterado. En respuesta, puede que opten por aferrarse al pasado y a lo que sea cómodo o sentirse un poco desorientados mientras buscan su lugar en la nueva empresa. En medio de la disrupción, surgirán nuevos desafíos y oportunidades no solo en la integración de la nueva organización, sino también en su mercado y entre sus clientes. Y la fusión o la adquisición no será el último cambio al que se enfrenten. El CEB informa que la organización media ha sufrido cinco cambios en toda la empresa en los últimos tres años y el 73% espera que los cambios se aceleren (URL: https://www.cebglobal.com/insights/change-management.html). En este entorno, la agilidad del cambio debe formar parte del ADN de la nueva organización y de los líderes. No puede existir simplemente en unas pocas personas de la organización, tiene que ser la forma en que se hacen los negocios.

Los líderes exitosos y ágiles al cambio de todos los niveles de la organización responden a los cambios en el entorno empresarial aprovechando las oportunidades, como abandonar modelos antiguos y desarrollar nuevas formas de hacer negocios. Intentan hacer que la mentalidad de cambio sea contagiosa, incorporándola en todo lo que hacen, desde las interacciones diarias más fundamentales hasta la estrategia más compleja.

Los líderes ágiles al cambio demuestran cinco comportamientos integrados que, en conjunto, crean una ventaja competitiva para la organización. Ellos:

Comparta un propósito claro y convincente: El propósito es la barandilla de las acciones. La agilidad del cambio requiere una respuesta a la pregunta «¿Por qué?» , para que la gente pueda luchar contra el instinto natural de resistirse al cambio. La respuesta tiene que aprovechar lo que es significativo e importante, y ofrecer una invitación irresistible a venir. Como CEO Shoei Yamana de Konica Minolta ha dicho, «Creo que las personas no trabajan por los números… tienen que compartir la misma creencia de que están creando valor de alguna manera». Si no puede articular un propósito claro detrás de los cambios que se están realizando, es poco probable que sus empleados puedan implementarlos.

Centro Insight

• Competir en el futuro

  Patrocinado por Accenture Strategy

  Cómo hacer que su empresa sea más ágil y receptiva.

Mire hacia el futuro y vea la oportunidad: La mayoría de los líderes ven esto como la función de los altos ejecutivos. Para incorporar la agilidad del cambio a su cultura, es necesario alentar e incentivar a los líderes de primera línea y media (que están más cerca de los mercados, los clientes y las operaciones diarias) a ver oportunidades en lo que hacen todos los días. Tienen que mirar más allá de este mes o este año para identificar las tendencias y tomar medidas. La historia está plagada de líderes del mercado que no vieron las oportunidades que se avecinaban ni tomaron medidas en ellas. Kodak, Sears y Motorola son solo unos pocos. Para incorporar este comportamiento a la organización, los líderes deberían:

• Haga que la búsqueda de oportunidades forme parte de la conversación habitual. Simplemente hacer preguntas como «¿De qué hablan nuestros clientes? ¿Qué cree que querrán dentro de uno o dos años? ¿Qué nuevas tendencias cree que nos afectarán?» envía el mensaje de que mirar hacia el futuro es importante.
• Proporcione espacio para experimentar. Cuando se identifique una posible oportunidad, deje que las personas o los grupos experimenten con formas de aprovecharla. Minimice la necesidad de varios niveles de firma. Hace que la cultura sea demasiado reacia al riesgo y aplasta el impulso.
• Anuncie sus éxitos. Nada genera más éxito que el éxito. Cuente las historias en los eventos de la empresa y reconozca a los líderes de primera línea y media que miran hacia el futuro e identifican las oportunidades. Demuestre que el status quo ya no basta.

Busque lo que no funciona: El viejo adagio dice que las malas noticias no se difunden. Durante la integración de una adquisición o incluso en la fusión interna de las unidades de negocio, habrá malas noticias de las que la organización tendrá que aprender. Pero para que se aprenda de verdad, las personas necesitan sentirse psicológicamente seguras para compartir lo bueno, lo malo y lo feo.

Considere este ejemplo: Derek lideraba la integración de varias unidades internas en una organización fusionada. Esta integración creó un nuevo equipo de subordinados directos para él. A lo largo de la integración, se esforzó por crear la seguridad psicológica para su equipo a fin de analizar los desafíos de trabajar en equipo y de la integración en general. Utilizaron un marco de confianza para hablar abiertamente de lo que estaban haciendo para generar y romper la confianza mutua. Las personas hablaron sobre lo que habían aportado al equipo y lo que necesitaban de sus compañeros de equipo. Hicieron controles de pulso para evaluar su alineación y determinar dónde quedaba trabajo por hacer. Tuvieron conversaciones difíciles. Este tipo de conversación abierta y seguridad psicológica se extendió en cascada por la nueva organización de 250 personas. Culminó con una reunión de dos días para toda la organización que incluyó conversaciones abiertas sobre lo que funcionaba bien y las oportunidades y los desafíos que la nueva organización tenía que abordar para sus clientes. La reunión también incluyó una lectura de las puntuaciones de la encuesta sobre el compromiso de los empleados que, en medio de las turbulencias de una integración, estuvieron entre las más altas de la historia de la empresa.

Promover la asunción de riesgos calculada y la experimentación: Robert Kennedy, parafraseando a George Bernard Shaw, dijo, «Hay quienes ven las cosas tal como son y se preguntan por qué. Sueño con cosas que nunca fueron y me pregunto, ¿por qué no?» Con demasiada frecuencia, la primera respuesta de nuestras organizaciones tradicionales ante un riesgo es preguntarse: «¿Por qué?» La agilidad del cambio requiere que los líderes se pregunten «¿por qué no?» y crear oportunidades para los pilotos, los prototipos y la experimentación. La experimentación es una parte integral de la I+D. Si bien una estrategia general sirve de base para centrarse en los investigadores, cualquier científico de I+D le dirá que a veces hay docenas de experimentos que no dan resultados y que, sin los fracasos, no podrían encontrar los éxitos.

Busque asociaciones que superen los límites: A medida que el trabajo se hace más complejo, se necesitan equipos y colaboraciones transfronterizas para crear productos, atraer clientes y lograr resultados. Los líderes y las organizaciones ágiles al cambio están sustituyendo los silos funcionales por organizaciones formales e informales que permiten el flujo rápido de la información y la toma de decisiones en torno a un producto, un cliente o una región. Por ejemplo, Maureen es una líder de aprendizaje y desarrollo de nivel medio en una empresa de tecnología global que crece rápidamente mediante adquisiciones. Tener oportunidades de crecimiento y desarrollo para los talentos clave ha sido fundamental para la retención, y mejorar la experiencia de los empleados es un objetivo estratégico. Los equipos de aprendizaje y desarrollo están dispersos por toda la organización y trabajan de forma independiente para abordar las necesidades de las unidades de negocio. De cara al futuro, Maureen se dio cuenta de que la empresa también se iba a centrar en la eficiencia en respuesta a los cambios del mercado y a la continua integración de las empresas adquiridas. Al ver la oportunidad de mejorar la experiencia de los empleados y crear eficiencias de costes en las organizaciones de aprendizaje, reunió a sus colegas líderes del aprendizaje. Diseñaron e implementaron una nueva organización de servicios compartidos que centraliza la formación, el desarrollo y la gestión de los proveedores. Creará marcas y procesos estandarizados, aprovechará las herramientas y generará ahorros de costes gracias a la negociación de contratos de forma coherente. Esto crea una experiencia de los empleados más coherente en todas las funciones de aprendizaje y aborda de manera más eficiente las necesidades de aprendizaje de la empresa.

Estos cinco comportamientos, cuando se utilizan en conjunto, crean cambios culturales que aumentan la agilidad del cambio. Son cambios que hay que hacer en todos los niveles de liderazgo. Pueden marcar la diferencia entre el éxito de fusiones y adquisiciones y ser un también postulado.