4 formas de obtener comentarios sinceros y críticos de sus empleados

WATARU YANAGIDA/Getty Images

Hace poco observé una reunión municipal en la que un nuevo líder acababa de ser ascendido para dirigir su división. En sus comentarios introductorios, a muchos -incluido yo- les llamó la atención su declaración: “Una de las cosas que descubrirán es que soy muy consciente de mí mismo y estoy abierto a los comentarios”. Incluso desde un lado de la sala, pude ver cómo se ponían los ojos en blanco.

A lo largo de mis 30 años de carrera trabajando con líderes, he oído a muchos declarar tal autoconciencia. Pero decir a la gente que uno es consciente de sí mismo no significa que lo sea. Y aunque sabemos que una mayor autoconciencia conduce a un mejor rendimiento del equipo, por desgracia, las investigaciones sugieren que la mayoría de las personas no son muy conscientes de sí mismas en el trabajo.

Tras el discurso del líder, me presenté y le pregunté con curiosidad: “¿Qué ha hecho para ser tan consciente de sí mismo y estar tan abierto a la retroalimentación?”. Orgulloso, respondió: “Tengo como prioridad someterme cada año a una revisión de retroalimentación 360”. Indagué más: “¿Y qué tipo de cosas ha podido mejorar en su liderazgo como resultado de toda esa retroalimentación?”. Con notable sinceridad, dijo: “Bueno, por ejemplo, el año pasado recibí comentarios de que nuestras reuniones de personal eran demasiado largas, así que las acorté 30 minutos”. Ahora aprecio plenamente el gesto de los ojos en blanco.

Afortunadamente, no necesita recoger opiniones formales 360 para saber cómo le perciben los demás como líder. Si quiere entender cómo le percibe realmente la gente, pruebe en su lugar estas cuatro cosas:

Pida a sus compañeros que le contesten. La forma más básica de entender lo que la gente piensa de usted es preguntarles. Si no solicita la discrepancia, es poco probable que esté escuchando la verdad sobre cómo es trabajar para usted. No tener noticias no es necesariamente una buena noticia. Ya sea en reuniones de grupo o cara a cara, la gente necesita sentirse cómoda para oponerse y si no hay gente que ofrezca ideas discrepantes de forma rutinaria, o que plantee sus preocupaciones sobre las acciones que está contemplando o que ha tomado, debería preocuparse. Después de las reuniones en las que se debaten cuestiones o decisiones especialmente difíciles, una líder con la que trabajo pregunta a algunos miembros de su equipo: “¿Cómo creen que ha ido y qué podría haber hecho de otra manera?”. Su equipo se ha dado cuenta de que ella desea de verdad que le den su opinión y la acepta amablemente. Demasiados procesos de feedback 360, debido a que permiten a las personas esconderse tras el anonimato, se han convertido en sustitutos de las grandes conversaciones en lugar de instigadores de las mismas. Pero cualquier retroalimentación intercambiada entre líderes y seguidores debería, en última instancia, fortalecer la relación, no tensarla aún más.

Usted y su equipo Serie

Comunicación

• 

  Cómo trabajar con un mal oyente

  • Rebecca Knight

  8 maneras de reconducir una conversación difícil

  • Monique Valcour

  Deje de intentar parecer inteligente cuando escribe

  • Liane Davey

Lea las señales no verbales La gente le dice constantemente lo que siente por usted a través de sus señales no verbales. Aunque la gente puede ocultar sus comentarios verbales, sus caras y sus cuerpos suelen contar una historia diferente. Si aprende a leerlas, estas señales pueden proporcionarle un flujo constante de información útil sobre cómo se están recibiendo sus palabras y acciones. Allan y Barbara Pease sugieren en su libro The Definitive Book of Body Language (El libro definitivo del lenguaje corporal) que, dado que más del 65% de la comunicación interpersonal es no verbal, detectar las contradicciones entre las palabras y el lenguaje corporal de alguien aumentará drásticamente su capacidad para percibir con precisión lo que está sucediendo. Cuando la gente mire hacia abajo o evite el contacto visual con usted, cuando un colega habitualmente atento se vuelva de repente callado o cuando un colega ecuánime se ponga a la defensiva, preste atención. No ignore estas señales críticas. Ofrezca su observación con amabilidad. Un líder con el que trabajé hizo esto magistralmente. Cuando su estado de ánimo o su semblante experimentaban un cambio repentino, decía algo como: “Dime cómo debo interpretar tu silencio”, o “De repente parece que no quieres mirarme directamente. Me preocupa que algo de lo que he dicho no le esté sentando bien. ¿Puede ayudarme a entender si eso es cierto?”. Estas observaciones llenas de tacto invitaron a los demás a compartir lo que estaba ocurriendo internamente y, a su vez, ayudaron al líder a adaptarse, profundizando la confianza entre él y los que observaron su comportamiento cambiante.

Controle cómo narra la historia. Estamos naturalmente inclinados a interpretar cómo van las cosas de forma excesivamente positiva. Preste atención a su narración interior de lo que ocurre a su alrededor. Si esa voz está trabajando para convencerle de que las cosas van bien, dé un paso atrás y vuelva a evaluar. Preste atención si la voz de su cabeza se está autojustificando o autocalmando mucho, del tipo: “Creo que la presentación ha ido muy bien… ¿y qué si no tenían ninguna pregunta?”, o “Entienden que a veces te impacientes un poco, pero saben que es porque realmente te preocupas”, o “¡No puedo creer que piensen que soy indecisa! No se puede precipitar el proceso creativo”. Oblíguese a considerar explicaciones alternativas. Quizá no entiendan por qué se impacienta o está siendo indeciso. Tenga cuidado de no volverse tampoco excesivamente autocrítico. Su objetivo es una perspectiva equilibrada e informada, no una que proteja o dañe su ego.

Conozca sus desencadenantes y anime a los demás a llamarlos la atención. Todos los líderes tienen botones que se presionan. Algunos líderes reaccionan a la defensiva cuando se enfrentan a errores. Otros se vuelven sarcásticos o pasivo-agresivos cuando no se salen con la suya. Y algunos se impacientan duramente cuando las cosas no avanzan lo suficientemente rápido. Sean cuales sean, los líderes conscientes de sí mismos conocen sus desencadenantes y dejan que los demás los nombren. Un líder con el que trabajé se volvía dolorosamente verboso cuando estaba ansioso. Durante las reuniones en las que se debatían temas polémicos, se lanzaba a largas diatribas en un esfuerzo inconsciente por calmar su incomodidad ante el conflicto. Una de las formas en que trabajó para mejorar fue reconocer ante su equipo que era consciente de que lo hacía (lo que ellos apreciaban mucho) y les pidió que simplemente levantaran la mano cuando sintieran que se había extendido demasiado. Las primeras veces que la gente levantó la mano, a él le costó callarse. Alguien del equipo le dijo finalmente: “Si quieres que te ayudemos a dejar de divagar, tienes que aceptar dejar de hablar de verdad cuando levantemos la mano”. Así lo hizo. Finalmente aprendió a ser breve, escribiendo declaraciones concisas que podía emplear cuando fuera necesario. Los grandes líderes también se disculpan cuando se han comportado mal, limpiando cualquier desastre emocional que hayan dejado tras de sí.

Ya dispone de muchos datos sobre cómo le perciben como líder. Para ser eficaz, no confíe demasiado en un 360 formal, empiece a escuchar -y a actuar en consecuencia- la información que ya está ahí.