Cuatro formas en que los gerentes pueden ser más inclusivos

Los equipos directivos y las organizaciones que priorizan la inclusión atraen a mejores talentos y tienen un mejor desempeño. Decenas de estudia han demostrado que los equipos más diversos toman mejores decisiones que los equipos menos diversos.

Muchos líderes lo saben, pero aún luchan por hacer que el trabajo diario sea más inclusivo.

Por definición, los líderes inclusivos adoptan la idea de que cada persona cuenta_._ Si eso suena bastante sencillo, en realidad no lo es. Al dar vida a esta mentalidad, los líderes acaban adoptando una serie de prácticas de gestión poco convencionales. Se alejan audazmente de los viejos métodos, como la contratación basada en las credenciales, el mando y el control, la jerarquía e incluso la fijación de objetivos tradicional. Cuando realicé más de 200 entrevistas con grandes jefes como parte de mi investigación sobre los secretos de los llamados superjefes, identifiqué cuatro prácticas que los gerentes siguen para convertirse realmente en líderes inclusivos y, no por casualidad, crear negocios innovadores, de alto rendimiento y de alto crecimiento.

Contratar por talento, no por un currículum. La gestión inclusiva comienza incluso antes de que los empleados entren por la puerta. Los líderes inclusivos no contratan como lo hacen tradicionalmente los gerentes, sino que siguen alguna fórmula establecida para evaluar las credenciales o los antecedentes deseados por el recluta. Más bien, crean sus propias fórmulas, buscan las cualidades subyacentes, como una inteligencia, una creatividad y una flexibilidad excepcionales, y reconocen que los mejores candidatos —los verdaderamente excepcionales— bien podrían ser contrataciones poco ortodoxas. No se trata de bajar los estándares, se trata de darse cuenta de que muchos estándares, como las pasantías prestigiosas pero no remuneradas, son señales de privilegio, no de talento innato. Confiar en las mismas credenciales en las que se basan los demás no solo es una buena manera de reproducir un campo de juego desigual, sino también una excelente manera de entrar en una costosa guerra de ofertas por la misma pequeña reserva de talentos en la que todos los demás están remando.

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  Este artículo forma parte de una serie relacionada con el 9º Foro Mundial Peter Drucker, que tendrá lugar en noviembre de 2017 en Viena (Austria).

Por el contrario, los líderes inclusivos tienen una mente abierta y son astutamente oportunistas, y extienden su búsqueda de nuevos empleados a grupos que otras empresas han pasado por alto. Bill Walsh, el legendario entrenador de los San Francisco 49ers, creó un programa de pasantías en la NFL para entrenadores minoritarios, lo que permitió a los participantes entrar rápidamente en la NFL y a sí mismo la oportunidad de aprovechar una enorme fuente de talento que otros habían ignorado. El gran publicista Jay Chiat fue uno de los primeros de su sector en contratar regularmente a mujeres y minorías para puestos creativos. Esto no solo se debió a que intentaba apoyar la justicia social, sino también a que vio en estos grupos un nuevo grupo de posibles estrellas.

Dé rienda suelta a la creatividad de todos. Los líderes tradicionales aplastan la creatividad sin darse cuenta. Puede que hablen de la innovación y de la necesidad de adaptación, pero en realidad solo quieren que los empleados hagan lo que se les dice: con normas, instrucciones, límites y objetivos claros y sin excusas. Por el contrario, los líderes inclusivos invitan a los miembros del equipo a todos niveles para contribuir con su propia forma de pensar original; de hecho, ellos requerir eso.

Estos líderes siguen una regla simple pero poderosa: definen la visión central del equipo o la organización y consideran que todo lo demás está potencialmente abierto a la innovación. Como me dijo una protegida de la famosa restauradora Alice Waters: «Alice es flexible en muchos sentidos y, sin embargo, tiene una visión totalmente simplificada». En su caso, esta visión implicaba una fidelidad absoluta a la calidad y la frescura de los ingredientes. Todo lo demás que su personal hubiera querido probar estaba abierto a negociación. Un exmiembro del equipo del innovador de restaurantes Norman Brinker recordó que Brinker «lo desafiaría». Él decía: «¿Qué cree que podría hacer allí? ¿Qué funciona? Vaya a probar algo…» Fue muy poderoso porque le dio licencia para decir: «¡Podemos hacer algunas cosas de otra manera!» A diferencia de sus pares más convencionales, los líderes inclusivos creen que es «innovar o morir», y la única manera de mantenerse con vida es dejar de lado sus suposiciones y miedos y dar la bienvenida a las buenas ideas de todas partes. No importa si la persona que hace la sugerencia está varios niveles por debajo de todos los demás en la sala. De hecho, ese es precisamente el tipo de cosas que le gusta ver a un líder inclusivo.

Utilice las oportunidades como su principal herramienta de desarrollo. Tradicionalmente, los líderes ponen límites arbitrarios al potencial de sus empleados: antes de que pueda asumir más responsabilidades, tiene que tener cierta edad o provenir de un entorno determinado, por ejemplo. Si alguna vez ha dicho: «Estuve haciendo el trabajo extraoficialmente dos años antes de que me ascendieran», ha trabajado en este tipo de empresas. Con demasiada frecuencia, las mujeres y las minorías de estas organizaciones se ven particularmente obligadas a demostrar su valía una y otra vez antes de que se les dé la verdadera responsabilidad.

Por el contrario, los líderes inclusivos, que se empeñan en crear culturas en las que cualquiera pueda contribuir a obtener resultados importantes_,_ abrir las puertas de la oportunidad lo más posible. Su principal creencia es que las personas a las que contratan pueden y deben hacer cualquier cosa_,_ y además que los miembros de su equipo deben seguir desarrollándose rápidamente y en nuevas direcciones a lo largo de sus carreras. Por ejemplo, cuando Thomas Frist dirigía la Corporación Hospitalaria de Estados Unidos, los fisioterapeutas a veces pasaban a ser altos ejecutivos simplemente porque Frist veía algo que otros no veían. Y en Oracle, Larry Ellison ayudó a una recepcionista, Anneke Seley, a aprender programación informática. Pasó a ocupar puestos directivos en relaciones con los clientes y, más tarde, creó el departamento de ventas internas de Oracle, que ahora es una operación multimillonaria.

Fomentar la competencia y colaboración. Muchos líderes hablan de boquilla sobre la cultura de sus equipos u organizaciones, pero no invierten mucho tiempo en garantizar que sus personas forman un equipo unificado y de alto rendimiento. Los líderes inclusivos sí, y de una manera bastante única. Mientras que los líderes tradicionales pueden fomentar un entorno competitivo o una estrecha colaboración entre los miembros del equipo, los líderes inclusivos hacen ambas cosas a la vez. Al fundar el sello discográfico Motown, el productor Berry Gordy creó un ambiente cálido y colaborativo que permitió formar amistades entre los grupos musicales que firmó, pero también provocó una sana competencia entre los artistas para superar a los demás.

Al ser a la vez intensiva y enriquecedora, este tipo de cultura ayuda a mantener una mentalidad privilegiada en el equipo. Los empleados llegan a pensar en sí mismos como una «banda de hermanos y hermanas» unidos contra el mundo. Esta competencia, junto con la colaboración, también genera un efecto de cohorte en lo que respecta al talento: cuanto más ayude a las personas a mejorar, más se ayudan unas a otras a mejorar. Al movilizar tanto la colaboración como la competencia, los líderes inclusivos crean una especie de caldero en el que las ideas chocan y provocan la aparición de nuevas ideas. Este caldero, a su vez, impulsa un rendimiento excepcional, sobre todo a la hora de activar las energías de las mujeres. (Como algunos la investigación sugiere , las mujeres compiten mejor cuando sienten que lo hacen como parte de un equipo, en nombre y con los demás.)

Adoptar e integrar estas cuatro prácticas puede requerir que desaprenda los viejos hábitos. En mi trabajo con altos ejecutivos, he descubierto que algunos «entienden» cómo ser más abiertos e inclusivos más fácilmente que otros. Por lo general, quienes comprenden el liderazgo inclusivo más rápido son los que muestran más curiosidad y coraje (rasgos que otros consideran parte integral del liderazgo inclusivo). Si no siente que posee una personalidad especialmente curiosa o valiente, no tema, puede aprender estos rasgos. Un punto de partida es hacer un esfuerzo consciente por separarse del egoísmo que reina en los entornos corporativos. Renuncie a su necesidad de ser «el experto». Practique hacer más preguntas, aunque tenga miedo de hacer el tonto.

Si practica la curiosidad y el coraje y, a continuación, incorpora las conductas gerenciales que se describen aquí, aumentará sus probabilidades de convertirse en un líder inclusivo y de crear una organización de alto rendimiento y alto crecimiento.

Este post forma parte de una serie previa a la Foro Mundial de Drucker 2017 en Viena, Austria, cuyo tema es Crecimiento y prosperidad inclusiva.