Cuatro formas en que los líderes pueden crear una cultura sincera

Cuando los líderes quieren crear una cultura abierta en la que las personas estén dispuestas a alzar la voz y a desafiarse unas a otras, suelen empezar por escuchar. Es un buen instinto. Pero escuchar con los oídos solo lo llevará hasta cierto punto. También tiene que demostrar con palabras que realmente quiere que la gente plantee temas riesgosos.

Tomemos como ejemplo al expresidente de una importante empresa de defensa, a quien llamaré Phil. Nadie en la firma de 13 000 empleados le creyó a Phil cuando anunció que iba a crear una cultura de franqueza y apertura. ¿Y por qué deberían hacerlo? Ya tenía tres huelgas en su contra: su fuerza laboral, su desempeño pasado y sus modales.

En primer lugar, los trabajadores de Phil habían repelido con éxito todos los intentos de cambio cultural de las décadas anteriores. Los esfuerzos de cambio bien intencionados habían fracasado continuamente. ¿Por qué esta vez sería diferente? En segundo lugar, su propia historia de liderazgo no fue exactamente de dar y recibir. Tenía un estilo de mando y control y lo más cerca que estaba del diálogo eran las «reuniones informativas de dirección» unidireccionales que celebraba todos los meses con su «cadena de mando». Y, por último, era imponentemente grande, su rostro era de estudiada falta de expresión y su voz tenía una imperiosidad involuntaria incluso cuando le pedía que se pasara la sal.

Sin embargo, Phil necesitaba mejorar drásticamente la calidad y los costes en un diseñador y fabricante de aviones tácticos de 60 años, y sabía que la cultura sofocante estaba suprimiendo las mismas ideas que necesitaba. Sin embargo, una vez que se propuso implicar mejor a sus empleados, en cuestión de meses logró transformar la cultura empresarial.

Como muchos líderes, el primer intento de Phil de fomentar la franqueza fue con sus oídos. E inmediatamente se derrumbó. Al final de una sesión informativa sobre la dirección muy guionada, anunció: «Ahora responderé a las preguntas. Puede preguntar lo que quiera». Escaneó la audiencia en busca de manos levantadas. Ninguna. Treinta dolorosos segundos después, habría estado encantado de que incluso un movimiento indicara compromiso. Grillos.

Si bien algunos ejecutivos habrían culpado a la audiencia por su timidez, Phil entendió que el problema era la falta de seguridad. Razonó que el comportamiento que intentaba fomentar era tan contracultural que cualquier persona racional se aterrorizaría de probarlo.

Con la intensidad estudiada de un buen ingeniero, decidió demostrar que esta empresa de defensa era un lugar seguro del que hablar cualquier cosa. Los empleados tenían décadas de datos de sus propias experiencias dolorosas que les decían que correr el riesgo de plantear preguntas controvertidas fue castigado rápidamente. Phil y su equipo sénior necesitaban producir suficientes datos que lo desconfirmaran como para poner en tela de juicio estos temores.

Phil hizo cuatro cosas que iban más allá de escuchar:

1. Elogie públicamente. Creó un foro seguro para que la gente planteara preguntas y, luego, habló públicamente sobre quienes las hacían de manera elogiosa. Puede que suene a patatas pequeñas, pero añadir una columna llamada «Pregúntele al presidente» al boletín interno semanal fue una decisión atrevida. Dio instrucciones a su equipo de comunicación para que le remitiera las preguntas más frecuentes y delicadas. Escribió personalmente todas las respuestas. Tuvo cuidado de simpatizar con los que hacían la pregunta y de validar sus preocupaciones. La fuerza laboral tomó nota y vio pruebas de que el desacuerdo ya no se trataría como insubordinación. Las preguntas se podían hacer de forma anónima o no y, con el tiempo, cada vez más personas que hacían las preguntas se identificaban, lo que le dio a Phil la oportunidad de elogiarlas en el boletín por su franqueza. Los elogios del público tienen más que ver con influir en quienes los escuchan que en quienes los reciben.

2. Prepare la bomba. Phil empezó a reunirse periódicamente con grupos de líderes de opinión de toda la organización para animarlos a plantear sus preguntas más difíciles. Un tema que nunca surgió fueron las críticas a una importante reorganización que Phil impuso dos años antes. Así que preparó la bomba. En una de esas sesiones, dijo: «¿Qué opina de la estructura de IPT/equipos que creamos hace dos años? Estoy seguro de que hay frustraciones con esto. ¿A qué obstáculos se enfrenta? ¿Qué es lo que no funciona?» Cuando la gente no se siente segura de alzar la voz, los líderes pueden demostrarlo es seguro diciendo las cosas difíciles en sí mismas. Al decir lo indecible y hacerlo con un tono de voz que sugería respeto por este punto de vista, Phil creó un poco más de seguridad. Y la presa se reventó. Durante los siguientes 90 minutos, el grupo expuso sus puntos de vista sobre las insuficiencias de la nueva estructura. Phil reconoció sus preocupaciones y los invitó a hablar sobre las modificaciones del modelo. Lo más importante es que este influyente grupo comenzó a correr la voz de que Phil era sincero en cuanto a su apertura a las críticas.

3. Dirigir enseñando. Phil fue más allá de fomentar la apertura para enseñarla. Su equipo sénior y él impartieron sesiones de una hora de duración sobre cómo mantener lo que mis colegas y yo llamamos «conversaciones cruciales»: cómo difundir emociones fuertes, cómo hablar con franqueza sin provocar resistencia, cómo entablar rápidamente una buena relación, etc. A medida que las personas adquirieron estas nuevas habilidades, su confianza a la hora de alzar la voz aumentó. El hecho de que Phil enseñara las habilidades personalmente demostró lo empeñado que estaba en mantener conversaciones abiertas.

4. Sacrificar el ego. En una ocasión memorable, Phil dijo ante un grupo de mandos intermedios: «Me han dicho que soy inaccesible. No sé qué significa eso. Agradecería cualquier comentario específico que cualquiera de ustedes estuviera dispuesto a ofrecerme». El resto del grupo observó con asombro cómo un alma valiente, un entrenador llamado Terry, levantaba la mano. «Estaría encantado de hacerlo, Phil». Terry se reunió más tarde con Phil y le dio un par de sugerencias, que Phil luego compartió públicamente. Phil sacrificó su ego para demostrar lo mucho que valoraba la franqueza y la franqueza y que la gente estaba a salvo con él.

Durante dos años, mis colegas y yo medimos la frecuencia con la que las personas planteaban temas de riesgo con sus compañeros, subordinados y con los altos directivos de una empresa de defensa. En los primeros meses de la campaña de Phil, estas medidas se dispararon dos dígitos y siguieron aumentando durante el resto de este período. Por ejemplo, los empleados tenían un 15% más de probabilidades de decir que se sentían cómodos compartiendo malas noticias en los niveles superiores de la cadena de mando, un cambio notable con respecto al pasado.

Escuchar importa. Pero a veces también tiene que abrir la boca y hacer declaraciones positivas para generar la seguridad que la gente necesita.