Cuatro cosas que pensaba que eran ciertas sobre la gestión de los millennials

Parece haber una fascinación infinita por los millennials en el trabajo. Hay estudios, libros, artículos, entradas de blog y libros blancos, todos sobre lo que los hace tan diferentes de las generaciones anteriores. Y a medida que siguen ingresando y ocupando la fuerza laboral, se escribe más y más sobre cómo se comportan (o se portan mal) en la oficina.

Pero, ¿son realmente ciertos estos gritos? ¿Gestionarlos es muy diferente a gestionar a los miembros de la generación X o a los baby boomers? Veamos algunas de las afirmaciones más comunes sobre los Millennials.

Son completamente diferentes a «nosotros» a esa edad. Falso.

Peter Cappelli, profesor George W. Taylor de Administración en The Wharton School, ha estudiado la investigación realizada sobre los millennials y dice que se queda corta. «No hay pruebas realmente serias de que haya una diferencia generacional», afirma.

Claro, las generaciones mayores ven a los Millennials y piensan que no son como ellos. Esas observaciones se basan en un sesgo cognitivo, no en diferencias reales. «Es fácil suponer que los jóvenes tienen un carácter diferente porque parecen diferentes al suyo. Pero los jóvenes siempre son diferentes a los ancianos. Por ejemplo, los jóvenes están mucho más interesados en salir que los que son mayores y establecidos. Y no tienen obligaciones de la misma manera que las personas mayores», afirma Cappelli.

La única manera de ver si los veinteañeros y treintañeros actuales son realmente distintos de los veinteañeros y treintañeros que crecieron en los 60 o 70 es comparando los datos. Eso es lo que Jean Twenge, profesor de Psicología en la Universidad Estatal de San Diego y autor de Generación Yo, y sus colegas investigadores sí. Utilizaron un método de investigación con desfases temporales que compara a personas de la misma edad en diferentes momentos. Twenge observó algunos cambios entre las actitudes de las generaciones anteriores y de los millennials hacia el trabajo, pero la mayoría fueron relativamente pequeños. Y no son lo que cree.

Los millennials quieren más propósito en el trabajo. Falso.

«Hay algunas percepciones que mucha gente tiene que simplemente no son ciertas y esta es una de ellas», afirma Twenge. Su investigación comparó datos de estudiantes de último año de instituto de EE. UU. en 1976, 1991 y 2006 demuestra que, contrariamente a la creencia popular, los millennials no están más a favor de los «valores laborales altruistas (por ejemplo, ayudar, el valor social)» que las generaciones anteriores. De hecho, se colocan un poco menos énfasis en «un trabajo que le dé la oportunidad de ayudar directamente a los demás» que los de la generación del boom a la misma edad.

¿Todas esas empresas que pagan a los empleados por su trabajo voluntario? No responden a una necesidad presentada por los millennials. Ese es un beneficio que parece tener siempre ha sido valorada por los trabajadores estadounidenses; y puede ser una motivación útil tanto para los trabajadores jóvenes como para los mayores. «Lo mismo ocurre con el énfasis en cómo la empresa beneficia a la sociedad; no es más ni menos probable que GenMe se interese por el bien social que las generaciones anteriores», su informe dice.

Investigación adicional de Twenge demuestra que la preocupación por los demás es realmente menor en esta generación que en las anteriores. «En comparación con los boomers, los millennials tenían menos probabilidades de haber donado a organizaciones benéficas, menos probabilidades de querer un trabajo que valiera la pena para la sociedad o que ayudara a otros, y menos probabilidades de estar de acuerdo en que comerían de manera diferente si eso significaba más comida para los hambrientos. Era menos probable que quisieran trabajar en una organización de servicios sociales o convertirse en trabajadoras sociales, y era menos probable que expresaran empatía por los grupos externos», escribe.

La percepción de que los millennials están más preocupados por ayudar a la sociedad siempre ha estado en desacuerdo con otra percepción: tienen derecho y son narcisistas. Esto último resulta ser cierto si nos fijamos en la investigación de Twenge. Si bien el cambio es pequeño, los millennials tienen una posición más alta en lo que respecta a una autoestima positiva. «En general, esta generación tiene expectativas muy altas en lo que respecta a la educación y los trabajos que cree que puede conseguir», afirma.

Pero, Cappelli señala lo que tenemos que recordar. «Si, en promedio, el grupo de edad es ligeramente diferente al del grupo de edad anterior en otro momento, no significa que cada niño tenga un poco más de derecho. Está ante una población enorme», dice. «Y si los jóvenes son más narcisistas que los mayores, ¿y qué?»

Quieren un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal. Un poco cierto.

Viendo los datos, Twenge vio un ligero aumento en lo que los millennials valoran el equilibrio entre la vida laboral y personal. «Las generaciones recientes tenían cada vez más probabilidades de valorar el ocio en el trabajo… La Generación X y la GenMe hacían más hincapié en el tiempo libre que sus homólogos de la generación del boom», escribe. Casi el doble de jóvenes en 2006 calificaron de «muy importante» tener un trabajo con más de dos semanas de vacaciones que en 1976, y casi el doble de jóvenes querían un trabajo en el que pudieran trabajar despacio. En 2006, casi la mitad quería un trabajo «que dejara mucho tiempo para otras cosas en la vida».

Pero Cappelli señala que esos cambios siguen siendo bastante pequeños. Además, dice, muchos directivos hacen demasiado hincapié en esta diferencia, en parte, porque se olvidan de lo que era ser joven. Cuando tenía 22 años, «probablemente quería salir de la oficina rápidamente, le interesaba lo que pasaba después del trabajo», dijo en marzo de 2014 New York Times pieza.

Los millennials necesitan un tratamiento especial en el trabajo. Falso.

Cappelli tiene una opinión firme en este sentido: «Es ridículo. Si sentía que formaba parte de una generación especial, ¿lo gestionaban de manera diferente? Los jóvenes de hoy se pondrán de cabeza para conseguir un trabajo. ¿Por qué creemos que tenemos que gestionarlos de otra manera?» Para él, gestionar a las personas basándose únicamente en su edad es parcial. Las personas tienen muchas cualidades que las hacen distintas: raza, género, origen. No estereotipe. En lugar de dar por sentado que los millennials de su equipo necesitan un tratamiento especial, conozca a cada persona de forma individual. «Tenga en cuenta que algunas cosas se deben a la edad, lo que también es cierto para los trabajadores de más edad, pero lo que observa puede tener algo que ver con otras cosas, como el origen étnico», dice.

Por supuesto, es útil saber cómo gestionar a personas de diferentes edades. Señala que aquí es donde se originó el enfoque de la cafetería con respecto a las prestaciones, la idea de que las personas tenían diferentes necesidades en diferentes momentos de su vida. Y al investigar para su libro, Gestionar al trabajador mayor, aprendió que los equipos que incorporan a trabajadores de diferentes edades tienen mejores resultados. «Es inteligente que los jóvenes y las personas mayores trabajen juntos. No se ven como una competencia y es más probable que se ayuden», afirma.