4 cosas que los líderes del cambio exitosos hacen bien

Sabemos que dos tercios de los esfuerzos de transformación a gran escala fracasan. Pero ese dato no es muy útil, a menos que busquemos confirmación de que es difícil, muy difícil. Lo que es útil es entender lo que los líderes pueden hacer para aumentar sustancialmente las probabilidades de que sus empresas no estén entre los dos tercios de las que quiebran. Tras investigar y trabajar con empresas de todo el mundo que lideran iniciativas de transformación a gran escala, estas son las cuatro cosas que he descubierto que prácticamente todos los líderes de cambio exitosos hacen muy bien:

Reconozca las tensiones y paradojas arraigadas

Los profesionales inteligentes, capaces y sólidos suelen desempeñarse bien en sus funciones hasta que alcanzan un nivel en sus organizaciones en el que se enfrentan a una serie de tensiones y paradojas arraigadas que hacen que liderar de manera efectiva sea mucho más complicado. Las paradojas más comunes a las que se enfrentan los líderes cuando impulsan un esfuerzo de transformación son:

1. Revitalización contra normalización. En el centro de cada iniciativa de cambio está el deseo de dar nueva vida a la organización, de revitalizar las formas de pensar, comportarse y trabajar. Pero una iniciativa de cambio a menudo se transforma en muchas, y en poco tiempo los empleados se «cansan de los cambios». Por lo tanto, nos encontramos en una situación conflictiva en la que necesitamos revitalizarnos pero deseamos la normalización.
2. Globalización contra simplificación. Hacer negocios hoy en día significa hacer negocios a nivel mundial, pero las complejidades que provoca la globalización suelen entrar en conflicto con la necesidad de las organizaciones de facilitar a los clientes hacer negocios con ellas. Los líderes se esfuerzan por crear respuestas organizativas que aborden la necesidad de dominar la globalización y, al mismo tiempo, ofrezcan a los clientes y empleados una simplificación óptima.
3. La innovación contra la regulación. Muchas organizaciones, especialmente tras la crisis financiera mundial, tienen que hacer negocios, y mucho menos innovar, en entornos regulatorios cada vez más aplastantes. Se trata de un impuesto asfixiante sobre la capacidad de una empresa de encontrar enfoques creativos para resolver las necesidades insatisfechas de los clientes. Como tal, luchamos contra la tensión entre el deseo de impulsar la innovación y la necesidad de operar bajo una regulación cada vez mayor.
4. Optimización contra racionalización. Los clientes no solo tienen más energía hoy en día, sino que en algunos sectores, parece que tienen toda la energía. Las organizaciones se esfuerzan por ofrecer soluciones mejores, más rápidas, más baratas y cada vez más personalizadas. Los líderes están atrapados en una lucha aparentemente interminable para conciliar la tensión entre optimizar las ventajas para los clientes y racionalizar sus costes de hacer negocios.
5. Digitalización contra humanización. La tecnología avanzada es la base del modelo de negocio de prácticamente todas las empresas en la actualidad. Se están digitalizando cadenas de valor enteras. Sin embargo, el inicio de la digitalización ubicua se produce al mismo tiempo que las personas desean dar sentido a sus organizaciones. Los líderes se esfuerzan por conciliar la creciente necesidad de digitalización de sus modelos de negocio y, al mismo tiempo, tratan de crear climas organizativos que tengan un auténtico sentido de humanización, creando un sentido general de propósito y ambición colectiva.

Los líderes de transformación que triunfan aceptan estas tensiones a pesar de que hacen que el desafío sea más complejo. No hay respuestas fáciles; sin embargo, el compromiso fundamental del líder de ayudar a conciliar estas tensiones es primordial. Eso significa, sobre todo, comprometerse con una campaña continua de comunicación y escucha para que las personas sepan lo que está sucediendo y sepan cómo pueden contribuir al esfuerzo de transformación, y sepan que están invitados a hacerlo. Este proceso comienza con el CEO y el mejor equipo contando historias poderosas y convincentes sobre dónde ha estado la empresa, dónde está ahora y hacia dónde tiene que ir, y por qué. Pero no termina ahí. Los altos directivos deben estar preparados para abrir las compuertas de modo que los gerentes y los empleados más cercanos a la interfaz del cliente puedan sacar a la luz estas tensiones y hablar de ellas abiertamente. Si bien esto puede no resolver las tensiones y las paradojas, permite a las personas al menos reconocer que existen, que se escuchen sus preocupaciones y debatir juntos formas proactivas de avanzar.

Sostenga todos responsable

El liderazgo del esfuerzo de cambio no puede terminar con el mejor equipo, los 100 mejores directivos o los 1000 mejores directivos. Tiene que ser un compromiso práctico. El líder del cambio debe señalar que la transformación de toda la empresa será un esfuerzo colectivo, con la responsabilidad distribuida por toda la organización.

Pero es mucho más fácil decirlo que hacerlo, por lo que los líderes del cambio deben estar preparados para respaldar sus declaraciones con iniciativas del mundo real que refuercen la participación. Por ejemplo, cuando Hess Corporation lanzó su Iniciativa de Cambio de 2020, el CEO John Hess retó a todo su equipo directivo a encontrar soluciones que hicieran que la empresa fuera más ágil, consciente de los costes y más rápida a la hora de tomar decisiones. Y para minimizar el cansancio de los cambios provocado por la innecesaria duplicación de esfuerzos, creó un equipo de campeones responsable de coordinar los diversos esfuerzos en marcha.

Invierta en nuevas capacidades organizativas

Los líderes del cambio deben ir más allá de la narración, la motivación y los esfuerzos de movilización: tienen que proporcionar recursos para que la organización tenga lo que necesita para triunfar en el nuevo entorno. Esto podría incluir mejoras de capital, mejoras en los procesos y creación de nuevas capacidades de talento.

Por ejemplo, durante las tres décadas previas a 2010, HSBC siguió con éxito una estrategia de crecimiento y una capacidad organizativa que se basaron en las adquisiciones. Sin embargo, con una adquisición tras otra, los líderes de HSBC no lograron desarrollar una cultura de empresa única, lo que dificultó la integración de sus ofertas a una base de clientes cada vez más exigente. Así pues, Stephen Green, presidente de HSBC en ese momento, puso a la empresa en un rumbo que exigía una ralentización drástica de las adquisiciones, al menos hasta que se integrara la cartera actual de empresas y se consolidara una cultura de lo que Green denominaba gestión colectiva. Esto significaba nada menos que crear nuevas capacidades organizativas basadas en la colaboración y en pensar primero en el cliente, lo que no solo significaba desarrollar nuevos sistemas y procesos, sino también crear una mentalidad colectiva que hiciera realidad la aspiración a ser una cultura de una sola empresa.

Haga hincapié en el aprendizaje continuo

Es mucho más fácil hablar de revitalización y renovación que hacerlo realmente. Las empresas que lo logran tienen líderes en transformación que se comprometen con un proceso de aprendizaje incesante.

Quizás el mejor ejemplo que conozco de un líder de transformación con un éxito notable sea Alan Mulally, quien no solo dirigió el esfuerzo de transformación de Boeing Commercial Airlines, sino también el impresionante cambio de Ford Motor Company. Mulally sería el primero en insistir en que la transformación de Ford no fue un logro suyo, sino el logro colectivo de miles de partes interesadas, incluidos los empleados, los proveedores, los concesionarios, los sindicatos, las instituciones financieras, los miembros del consejo de administración y otros. Mulally creía profundamente en su filosofía de «liderar juntos» basada en su experiencia con Boeing, pero esto se hizo aún más importante en Ford, debido a la multitud de partes interesadas y a una cultura de luchas políticas internas que se había vuelto tóxica. Mulally no tendría nada de eso. Reunía a sus altos directivos semanalmente para evaluar los problemas y el progreso, a través de su proceso de implementación denominado hoja de ruta de creación de valor. Encontró una fuerte resistencia al principio por miedo a admitir problemas, Mulally siguió este camino y se ganó la confianza de que quienes eran lo suficientemente valientes como para reconocer que necesitaban ayuda eran mostrados exactamente como el tipo de líder que Mulally buscaba en el futuro de Ford. En cada reunión, se preguntaba a los directivos: ¿qué hemos aprendido al expresar las preocupaciones, corregir el rumbo y, sobre todo, solucionar los problemas juntos? Al combinar su incansable enfoque en la implementación y tomar decisiones difíciles con un enfoque igualmente importante en el aprendizaje continuo, Mulally transformó a Ford de una empresa moribunda al borde de la quiebra a una de las compañías de automóviles más exitosas del mundo actual.

Aprovechar estas cuatro actividades y, al mismo tiempo, enmarcar el esfuerzo de transformación como un desafío colectivo que hay que aceptar juntos, impulsa un cambio positivo a largo plazo, lo cual es importante, ya que el viaje de transformación es interminable para la mayoría de las empresas actuales. En última instancia, estas prácticas crean una cultura de agilidad y resiliencia que rendirá dividendos en el futuro, a medida que los cambios a gran escala se conviertan en una capacidad organizativa y no en una receta para el fracaso de la gestión.