Cuatro pasos para mantener la mejora de la atención médica

Nadie quiere esforzarse en mejorar la atención de la salud solo para ver que el progreso desaparece a medida que los sistemas y los procesos vuelven a la antigua forma de hacer las cosas. Las principales organizaciones de salud reconocen que mejorar la atención no basta; tener un enfoque sistemático para mantener la mejora es igual de importante.

Para aprender a crear sistemas que sostengan la mejora, el Instituto para la Mejora de la Salud estudió organizaciones de salud que pudieron lograr resultados sobresalientes y, luego, aprovecharlos: organizaciones como Intermountain Healthcare en Salt Lake City; la Región de Salud de Saskatoon en Saskatchewan (Canadá) y Virginia Mason Health System en Seattle. Estos sistemas de salud de alto rendimiento ofrecían una visión clave: para mantener el cambio, se necesita una estrategia sólida que involucre y estandarice el trabajo de los gerentes de primera línea. A partir de sus esfuerzos, derivamos cuatro pasos sobre cómo empezar con la introducción de nuevos procesos de trabajo estándar para el personal de los centros de atención.

1. Elija una unidad piloto de la organización

La mayoría de las organizaciones estandarizan el trabajo de los gerentes probándolo a pequeña escala en una unidad piloto. El Dr. John Toussaint, director ejecutivo del DaCare Center for Healthcare Value, describe la unidad piloto como el «célula modelo», un lugar para experimentar, aprender y modelar nuevos métodos para el resto del sistema. Es importante seleccionar esta unidad piloto con cuidado. Estas son algunas de las características que debe buscar:

Estabilidad. La unidad de candidatos debería tener una baja rotación de personal (el movimiento del personal dentro y fuera del trabajo), lo que facilita la formación de los equipos. Como lo han hecho otros descrito, centrarse en escuchar al personal y ayudarlo a entender cómo su trabajo está relacionado con la organización en general y su propósito puede aumentar la alegría en el trabajo y reducir el agotamiento y la pérdida de clientes.

Alineación en torno a los objetivos. Los directores de la unidad deben entender lo que se espera de ellos, cómo va a cambiar su trabajo y por qué estandarizar el trabajo es importante para mantener la calidad. (La estandarización de los procesos de trabajo es un concepto de gestión eficiente.)

«Higiene» de gestión. Ya deberían existir buenas prácticas de gestión, por ejemplo, prácticas presupuestarias eficaces y un calendario de personal estable. También es bueno buscar áreas con procesos estables. Un gerente que vaya de un lado a otro en un entorno caótico tendrá problemas para centrarse en los cambios necesarios para promover la sostenibilidad e implementar un trabajo estándar.

Compromiso.  La unidad debe tener un campeón local respetado que pueda generar entusiasmo por el cambio, fomentar la participación, entrenar al equipo y celebrar el éxito.

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Además, las organizaciones que trabajan para mantener sus mejoras pueden darse cuenta de que los procesos de trabajo estandarizados son más fáciles de introducir en las unidades de servicio con procesos clínicos predecibles y definibles más fácilmente. Por ejemplo, una unidad quirúrgica, una sala de endoscopia o un servicio de radiología podrían ser buenos candidatos iniciales para la unidad piloto, en lugar de una unidad de medicina general, que atiende a pacientes con necesidades muy divergentes.

Además de estas unidades clínicas, puede seleccionar los servicios de apoyo que son fundamentales para una atención eficaz de los pacientes. La eficiencia ganada en los recursos humanos y el servicio de limpieza puede permitir que los directores de las unidades de primera línea y el personal clínico pasen más tiempo junto a la cama del paciente. Algunos sistemas que estudiamos se han centrado en estos departamentos de apoyo para introducir sus proyectos piloto y fomentar la buena voluntad entre los cuidadores.

2. Comience con el supervisor inmediato del punto de atención

Muchos líderes piensan en «gerente de primera línea» y recurren al gerente administrativo, al director de atención al paciente o al supervisor de la unidad. Pero las organizaciones de éxito nos han dicho que el verdadero líder clínico de primera línea es el director de operaciones diarias, que suele ser el enfermero a cargo que supervisa los cuidados de enfermería que se prestan a los pacientes de la unidad.

Los enfermeros a cargo y otras personas que desempeñan funciones similares son los líderes responsables de la gestión inmediata de los procesos antes, durante y después de los turnos. Los enfermeros a cargo y los directores de enfermería suelen dirigir reuniones de equipo: reuniones de 10 minutos con todo el personal al principio de cada turno para asignar funciones, identificar a los pacientes que necesitan atención especial y anticipar los problemas durante el turno.

Durante el turno, las enfermeras encargadas de capacitar al personal de primera línea y asegurarse de que siguen los procesos estándar, supervisan la atención, cambian de rumbo cuando es necesario y resuelven los problemas. Por último, pasan al siguiente nivel de administración los problemas que se encuentran durante el turno y que están fuera de su control de resolver.

Las organizaciones que gestionan y mantienen el cambio con éxito incorporan los cambios en los procesos de trabajo estándar y bien definidos de estos líderes clínicos de primera línea. Sin un trabajo estandarizado y tan claramente definido para el director de operaciones diario, suceden dos cosas. En primer lugar, los sistemas vuelven a los comportamientos y procesos anteriores. En segundo lugar, los supervisores administrativos, al observar esta regresión, se ven obligados a participar en la gestión rutinaria de la unidad clínica. Este tipo de microgestión a menudo provoca confusión, miedo y resentimiento ante el cambio, lo que reduce aún más las probabilidades de que se mantenga.

3. Utilice las primeras victorias para generar impulso

Una vez establecida la unidad piloto, piense en los objetivos que la unidad puede lograr a corto plazo. Por ejemplo, los líderes del proyecto de mejora (como un director de calidad que trabaje junto con un administrador o un director de enfermería) pueden decidir organizar una reunión diaria para supervisar los procesos introducidos a través de las iniciativas de mejora, además de crear paneles de gestión visuales con métricas simples para facilitar el seguimiento. Estos procesos son relativamente fáciles de probar e implementar en unas pocas semanas.

Especialmente en las primeras etapas, tenga cuidado a la hora de pedir a las unidades piloto que alcancen objetivos complejos y difíciles de alcanzar que requieren un importante trabajo en equipo interdepartamental, como conciliación de medicamentos o incorporación de personal. Hacerlo puede desmoralizar al equipo e incluso prepararlo para el fracaso.

Varias organizaciones de éxito destacaron la importancia de triunfar pronto para aumentar la motivación del personal. Por ejemplo, el Greater Baltimore Medical Center presenta a los gerentes su sistema de gestión de primera línea pidiéndoles que seleccionen una métrica sencilla de seguimiento, que se ajuste al marco estratégico general de la organización.

4. Motive a los directores clínicos de primera línea abordando lo que les irrita

La clave para estandarizar el trabajo de los directivos es motivar a los propios directivos. No importa lo bien que defina las funciones y las tareas, si los directivos no han aceptado el cambio, el sistema no funcionará. Los directivos deben saber que su participación en el trabajo estandarizado es una forma de conseguir buenas reseñas de desempeño y ascensos.

Más allá de las motivaciones extrínsecas, los directores realmente quieren que las mejoras clínicas se mantengan, especialmente las que benefician a sus pacientes. Entonces, ¿qué se necesita para ayudarlos a comprometerse con el trabajo de mantener la calidad mediante la introducción de sistemas de gestión formalizados?

Los líderes del sistema de salud dijeron a IHI que lo habían conseguido al centrarse en los problemas que realmente importaban a los directores clínicos de primera línea. Virginia Mason llama a estos problemas «piedras en sus zapatos» — los irritantes diarios que los directivos de primera línea quieren eliminar. Implemente cambios que eliminen estos problemas diarios, reduzcan el caos y la confusión y optimicen las operaciones y los flujos de trabajo, y descubrirá que los directores empezarán a creer en los métodos de mejora y a hacer que duren. A partir de ahí, cobrará impulso para abordar otros problemas.

Muchos sistemas de salud tienen dificultades para entender los pasos iniciales para crear un trabajo estandarizado en todos los niveles y reforzar los sistemas de gestión. Pequeñas pruebas de cambio a nivel de unidad (empezar con el trabajo estándar existente y desarrollar prácticas de gestión básicas, como las reuniones diarias y protocolos de escalamiento claros para los problemas que surgen en el punto de atención) pueden ayudar a sentar las bases para cambios más amplios en los sistemas que conduzcan a una mejora sostenida.