Cuatro reglas para diversificar su negocio

Una de las formas más obvias de hacer crecer un negocio es diversificar. Pero de alguna manera, los directores ejecutivos y sus juntas directivas evitan esto. ¿Por qué? Los expertos les han explicado que la diversificación es un negocio muy difícil. En el mejor de los casos, es una apuesta y, en el peor, puede hacer que su empresa se desmorone. «¡Siga tejiendo!» dice el refrán.

Sin embargo, he dirigido investigación profunda sobre la diversificación, y he descubierto que con la estrategia adecuada, es posible lograr un resultado muy predecible. Y el resultado es un crecimiento predecible. He establecido cuatro reglas generales que harán que la diversificación sea beneficiosa para su empresa en su búsqueda del crecimiento.

Céntrese en la unidad de negocio.

A lo largo de las décadas, una montaña de literatura académica se ha obsesionado con la cuestión de si la diversificación relacionada o no relacionada funciona mejor. El conclusión general es que «la diversificación relacionada (entrar en un nuevo sector que tenga importantes similitudes con los sectores actuales de una empresa) es más prudente que la diversificación no relacionada (entrar en un nuevo sector que carece de esas similitudes)». La implicación es que las empresas moderadamente diversificadas superan a las empresas no diversificadas y altamente diversificadas.

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Executing a Growth Strategy

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Comparo esta teoría con la de comer cebolla: un poco de cebolla es bueno para usted, pero demasiada puede resultar perjudicial. Del mismo modo, algunos líderes incluso creen que hay un nivel óptimo de diversificación.

El problema es que la teoría gira en torno al punto de vista corporativo sobre la diversificación. Se basa en evaluar las actividades y los negocios de arriba hacia abajo. Esta perspectiva lleva a los directores ejecutivos y a las juntas directivas a preocuparse por la relación entre sus negocios: si están conectados, no relacionados, de qué manera, etc.

Pero, ¿y si en su lugar adoptamos la perspectiva de la unidad de negocio? Como Michael Porter hizo hincapié hace años, la competencia en el mercado tiene lugar principalmente entre unidades de negocio, así que este es el punto de vista lógico.

Si la afirmación es cierta de que una diversificación moderada es mejor que no diversificar o demasiado, se deduce que las unidades de negocio que son muy similares a otras de la empresa no funcionarían tan bien como las unidades de negocio que son moderadamente similares a otras de la empresa. Además, las unidades de negocio que son muy diferentes a las demás tampoco funcionarían tan bien como las unidades de negocio que son moderadamente similares a las demás.

Por lo tanto, desde el punto de vista de la unidad de negocio, el argumento de la diversificación moderada o relacionada empieza a parecer absurdo. La relación no es un problema en una propuesta de diversificación para el crecimiento. Las perspectivas de negocio lo son.

Ponga a las unidades a cargo de la estrategia.

A algunos líderes les preocupa que una diversificación excesiva aumente la carga para la alta dirección, lo que a su vez restringirá el crecimiento potencial. Sin embargo, esto supone que la sede necesita supervisar la creciente y variada cartera de negocios. Si se encargara a la alta dirección diseñar estrategias competitivas y planes operativos detallados para una amplia gama de unidades de negocio, no cabe duda de que crearía una presión significativa.

Sin embargo, las empresas diversificadas orientadas al crecimiento evitan esto adoptando un enfoque diferente. Las tareas fundamentales de la planificación estratégica y operativa deben delegarse en la dirección de la división. Hacen lo que Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, llama «el trabajo pesado». Los directores ejecutivos y la alta dirección simplemente actúan como personal de apoyo en sus divisiones.

Esto me lleva a mi siguiente regla.

Designe a los líderes de unidad correctos.

Los directores de las unidades de negocio deben poseer las capacidades necesarias. Sin personas cualificadas en estas funciones, las perspectivas de crecimiento de los esfuerzos de diversificación se pondrán en peligro, ya que la carga de la dirección vuelve a recaer en el centro corporativo de la empresa. Si esta situación lleva a la sede corporativa a desarrollar estrategias y planes operativos para las distintas empresas, es una señal de problemas para el crecimiento de la empresa.

Jack Welch fue uno de los directores ejecutivos del grupo que siguió este principio. Afirmó que su función consistía en asignar a las mejores personas a las oportunidades más prometedoras y, a continuación, asignar los recursos de manera óptima. No fue para participar en las decisiones operativas diarias de divisiones específicas. Welch llegó a la conclusión de que los directores de división o de unidad eficaces deben poseer autenticidad, autoconciencia y la capacidad de inspirar a otros con su liderazgo genuino; en efecto, buscaba todas las cualidades de un CEO.

Wesfarmers es la séptima empresa más grande de Australia por capitalización bursátil y es famosa por su estrategia de diversificación. Michael Chaney, su antiguo CEO, también destaca el papel crucial de los jefes de unidad eficaces en el éxito de la empresa. Deben poseer conocimientos del sector y centrarse en los indicadores financieros clave, como la rentabilidad del capital empleado. Chaney también hizo hincapié en la importancia de complementar estas «características por encima de la línea de flotación» con «características por debajo de la línea de flotación». Estas incluían la inteligencia emocional, como la sensibilidad interpersonal, los intereses amplios que abarcan diversas áreas y la capacidad de contemplar cómo los problemas importantes pueden afectar a una empresa.

Cree una cultura de crecimiento de unidades.

Para lograr el crecimiento empresarial mediante la diversificación, no solo necesita tener los gerentes adecuados, sino también la cultura organizacional adecuada. La cultura no puede ser seria, reacia al riesgo y burocrática. Debe ser animado, emprendedor y aceptar el riesgo. Por lo tanto, además de recompensar los beneficios, hay que alentar a los directores de unidad a que asuman riesgos en busca de beneficios. Básicamente, deben estar motivados para actuar como propietarios de negocios.

Un factor clave para identificar las oportunidades es la cultura de interactuar con las partes interesadas y escucharlas. Los diversificadores que tienen éxito dan prioridad a entender y satisfacer las necesidades de sus clientes, proveedores y empleados. Están dispuestos a aceptar un cambio radical y a adquirir negocios muy diferentes en pos de ello.

Volvamos a Wesfarmers, que ha crecido de forma constante adquisiciones inteligentes y cesiones oportunas en una variedad de industrias. En su enfoque del crecimiento es fundamental su cultura, que describe de esta manera. «Ofrecemos autonomía y espacio con libertad de operación, sin miedo al fracaso. Somos curiosos, de mente abierta y colaborativos. Y aunque somos líderes de opinión, somos humildes y estamos dispuestos a compartir conocimientos y aprender unos de otros». El exdirector ejecutivo Richard Goyder resume acertadamente la importancia fundamental de la cultura para la trayectoria de crecimiento de la empresa y afirma que «la cultura es muy difícil de construir y fácil de destruir».

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Su renuencia a perseguir el crecimiento mediante la diversificación puede estar profundamente arraigada, influenciada por la literatura académica que siempre está a favor de la diversificación relacionada sobre la diversificación no relacionada. No escuche esa sabiduría recibida. Los emprendedores desde luego no. Al igual que ellos, su crecimiento debería centrarse en las oportunidades de hacer algo diferente. ¿Por qué limitar su negocio a permanecer más o menos igual?