Cuatro razones por las que los gerentes fracasan

El trabajo del gerente se ha vuelto inmanejable. Las organizaciones se están convirtiendo más plano todos los años. El número medio de subordinados directos de un gerente se ha multiplicado por 2,8 en los últimos seis años, según un estudio de Gartner. Solo en los últimos años, muchos directivos han tenido que hacer una serie de cambios: desde pasar al trabajo remoto hasta supervisar los equipos híbridos y aplicar los mandatos de regreso a la oficina.

Una investigación de Gartner ha descubierto que los gerentes de hoy son responsables de un 51% más responsabilidades de las que pueden gestionar de forma eficaz y, sin embargo, siguen siendo los pilares de carga de una organización. Tienen el peso de las expectativas de los líderes en la cúspide y, al mismo tiempo, responden a las expectativas de los empleados en la base.

Los directivos están empezando a ceder ante la presión. El 54 por ciento de los directivos sufren estrés y fatiga inducidos por el trabajo, y el 44% tiene dificultades para ofrecer servicios personalizados apoyo a sus subordinados directos. En última instancia, uno de cada cinco directivos dijo que preferiría no ser gerente de personal si se le diera la opción.

Profundizando, nuestro análisis de los datos recopilados de más de 9 000 empleados y directivos reveló que casi la mitad de los directivos (el 48%) corren el riesgo de fracasar, según dos criterios:

1. Inconsistencia en el desempeño actual: ¿El equipo del gerente ha sido inconsistente a la hora de cumplir sus objetivos empresariales en los últimos 12 meses?
2. Perspectivas de futuro débiles: ¿El gerente confía en sus propias capacidades? ¿El equipo confía en la capacidad de su entrenador para llevarlo al éxito futuro?

El peligro es importante: los empleados que se presentan a los directivos corren el riesgo de fracasar son Un 91% menos de probabilidades de tener un alto rendimiento, tres veces más probabilidades de querer dejar sus organizaciones, y cuatro veces más probabilidades de tener un rendimiento inferior en los objetivos de satisfacción e innovación del cliente.

¿Qué predice el riesgo de fracaso del gerente?

Nuestro análisis de más de 100 posibles predictores reveló que, contrariamente a la sabiduría convencional, los desafíos como la incapacidad de priorizar, la falta de habilidades técnicas, los cambios sin precedentes y la ineficacia del entrenador no son los principales predictores del fracaso de los directivos. Los cuatro principales factores de predicción del riesgo de fracaso de los directivos son:

1. Cuando los gerentes carecen de conciencia de sí mismos

En general, los directivos no tienen dificultades porque carezcan de las habilidades adecuadas, ya que el 82% de los directivos dijeron que tienen las habilidades necesarias para sus puestos actuales. Sin embargo, en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a casi 100 líderes de recursos humanos, solo uno de cada cinco dijo que los gerentes de su organización conocen sus propios puntos fuertes y áreas de desarrollo. Los directivos que desconocen sus propios puntos fuertes y áreas de desarrollo tienen casi tres veces más probabilidades de fracasar que los que poseen esta conciencia de sí mismos. 

Las señales de advertencia de que un gerente carece de conciencia de sí mismo incluyen:

• Ponerse a la defensiva en respuesta a comentarios constructivos
• Prefiere no delegar tareas, incluso cuando no tienen las habilidades adecuadas para ellas
• Solicitar la aprobación de las principales partes interesadas para tomar decisiones que deberían poder tomar de forma independiente

Una forma en que los líderes pueden fomentar la autoconciencia en los directivos es tomar medidas anticipadas, antes de que un colaborador individual sea ascendido al puesto de director de personal. Por ejemplo, una compañía de seguros médicos con sede en EE. UU. desarrolló un programa de simulación para exponer a los aspirantes a gerentes a las partes más difíciles del puesto antes de que asumieran el puesto. El programa incluye módulos sobre funciones clave, como vulnerabilidad, conversaciones cruciales, incertidumbre y resiliencia, y autenticidad . Cada módulo incluye ejercicios interactivos relacionados o no con el trabajo que permiten a los empleados reflexionar sobre sus propias experiencias de vida relevantes para fomentar la confianza en el manejo de las partes más difíciles del puesto de gerente.

2. Cuando la empatía es una calle de sentido único

El valor de empatía dirigida por el gerente no se puede exagerar, y se ha vuelto aún más importante en los últimos años. El 69 por ciento de los líderes de recursos humanos dijeron a Gartner que esperan que los gerentes de su organización muestren más empatía con las necesidades individuales de los empleados que antes de la pandemia.

Si bien los directivos son los principales responsables de crear un entorno de equipo empático, la empatía es una vía de doble sentido. Un estudio de Gartner ha descubierto que la falta de empatía en el equipo aumenta 3,7 veces el riesgo de fracaso del gerente. Si analizamos los factores que contribuyen a la falta de empatía en el equipo, descubrimos que el 35% se debe a la falta de empatía ascendente que muestran los empleados hacia su gerente. Las señales de que los empleados carecen de empatía hacia su gerente incluyen:

• Creer que tienen las habilidades necesarias para hacer su trabajo de gerente
• Falta de voluntad o incapacidad para adaptarse al estilo de trabajo de su gerente
• Creer que sus directivos son los únicos responsables de lograr los objetivos del equipo

Muchas organizaciones tienen programas de desarrollo para ayudar a los directivos a aprender la empatía hacia abajo, pero solo el 9% de las organizaciones tienen programas para enseñar empatía hacia arriba a los empleados. Una forma en que las organizaciones progresistas fomentan la empatía es hacer que los equipos participen en ejercicios en los que los empleados descubran sus propios estilos de comunicación y el de su gerente. Estas sesiones también ayudan a los empleados a aprender sobre los enfoques que pueden adoptar al interactuar con los directivos que tienen un estilo de comunicación diferente.

3. Cuando las relaciones entre el gerente y el empleado son improductivas

El rápido crecimiento del trabajo híbrido ha obligado a los gerentes a cambiar su forma de interactuar con los empleados, y los gerentes han tenido éxito en gran medida en este sentido: el 71% de los empleados dijeron a los investigadores de Garter que su gerente cambió su estilo de interacción en el entorno laboral posterior a la pandemia.

Sin embargo, hay una desconexión entre el trabajo que realizan los directores para flexibilizar sus estilos de interacción y el éxito de estos cambios. Solo el 47% de los empleados afirman que obtienen resultados valiosos de las interacciones con sus directivos; los directivos que están subordinados directos no pueden obtener valor de sus interacciones tienen 2,7 veces más probabilidades de fracasar.

Nuestra investigación ha descubierto que las interacciones más valiosas entre el empleado y el gerente se producen cuando los gerentes hacen algunos cambios clave en estas cuatro dimensiones:

• Cadencia: Desde interacciones ad hoc o no planificadas hasta reuniones programadas con regularidad.
• Propiedad: Desde los gerentes que fijan la agenda o dirigen la conversación hasta los empleados que impulsan las interacciones.
• Objetivo: Desde conversaciones centradas en los resultados (qué trabajo hacen los empleados) hasta conversaciones centradas en el comportamiento (cómo hacen su trabajo).
• Orientación: Desde conversaciones individuales más habituales entre el gerente y el empleado hasta interacciones más habituales en equipo. No se trata de aumentar el nivel de participación social, sino de crear oportunidades para que los equipos discutan iniciativas estratégicas o intercambien ideas juntos.

4. Cuando el trabajo de los empleados no se alinea con los objetivos

Los empleados de hoy están inundados de cambios; Una investigación de Gartner reveló que los empleados experimentaron cinco veces más cambios en 2022 que en 2016.  

Cuando se ven afectados por las interrupciones, los gerentes tienen un 42% más de probabilidades de priorizar la prestación de apoyo laboral inmediato que alinear el trabajo con objetivos profesionales individuales o organizativos más amplios. Sin embargo, cuando los directivos no alinean el trabajo de sus empleados con los objetivos organizativos y profesionales, tienen 2,4 veces más probabilidades de fracasar.

Esta desalineación puede tener el siguiente aspecto:

• Los objetivos de los empleados no son ambiciosos o son inapropiados para su nivel
• Los empleados necesitan dedicar mucho tiempo a objetivos indocumentados
• Objetivos que se actualizan con frecuencia, sin la comunicación ni la explicación adecuadas

Una empresa farmacéutica internacional implementó un enfoque interesante para ayudar a alinear el trabajo con los objetivos de la organización y los empleados: diseñaron una serie de ceremonias de goles iniciadas por el equipo que dieron a los empleados un papel más activo en el proceso de creación de objetivos. Estos hitos incluyen ceremonias de creación de goles, momentos de reflexión individual y ceremonias de colaboración o alineación. Este proceso permite a los equipos hacerse cargo de sus objetivos conjuntos y de los objetivos individuales de los miembros, y ayuda a los empleados a ver la conexión entre estos objetivos y la estrategia general de la organización.

Abordar los principales factores de predicción del fracaso

Con un talento y unas implicaciones empresariales tan trascendentales, las organizaciones no pueden darse el lujo de dejar que sus directivos fracasen primero y, después, tomen medidas correctivas. De hecho, cuando las organizaciones son capaces de abordar de forma eficaz los cuatro principales factores de predicción, los estudios de Gartner muestran que el riesgo de fracaso de los directivos se reduce del 48% a tan solo un 5%. Para ello, las organizaciones deben priorizar varias acciones:

• Incluya el riesgo de fracaso del gerente en la cartera de gestión de riesgos de una organización. Mida, rastree y minimice el riesgo de fracaso de los gerentes de la misma manera que las organizaciones abordarían otros riesgos de continuidad empresarial, como el riesgo operativo, el riesgo financiero, el riesgo de reputación, el riesgo de cumplimiento y el riesgo de ciberseguridad.
• Al abordar el riesgo de fracaso del gerente, mire más allá del gerente individual. Gran parte del riesgo de fracaso se debe al equipo del gerente o a los procesos organizativos en los que los gerentes deben trabajar.
• Aproveche las encuestas de compromiso o los debates de grupos focales para preguntar a los empleados si sus directivos muestran alguna de las primeras señales de alerta de un fracaso gerencial. Identifique a los gerentes en riesgo y tome medidas proactivas para evitar que fracasen.
• Implemente estrategias de mitigación de riesgos, como invertir en programas que fomenten la autoconciencia en los futuros gerentes, enseñen a los empleados a ser más empáticos con sus propios gerentes, guíen a los gerentes a interactuar con los subordinados directos de manera que generen el máximo valor y actualice el proceso de establecimiento de objetivos de los empleados para garantizar que el trabajo se alinea con los objetivos profesionales de la organización y de los empleados.

Con las organizaciones y el trabajo cada vez más complejos y las necesidades de los empleados cada vez más diversas, el trabajo del gerente solo se va a hacer más inmanejable. El estrategias proactivas correctas puede mitigar el fracaso de los gerentes y aumentar la probabilidad de obtener resultados empresariales y de talento positivos.